安岗控股经营xx机场股份有限公司计划书
依据中华人民共和国《公司法》、《证券法》及《上市公司收购管理办法》第二十四条等有关法规的相关条文的规定，现就安岗（自然人）使用其自有知识产权《第六代管理方法安氏理论》、《人气汇聚理念安氏理论》、《财富放大理论安氏理论》及《交换产生财富理论》等四大经营理论，来收购xx机场股份有限公司部分流通股、以及再用所获得的流通股与控股股东交换所有非流通股一事，现依法进行发表“控股收购计划”：
一、被收购企业xx机场价值评估
我们研究了xx机场2001年度报告、2002首季报告及2002年中报告，发现该公司2001年主营业务收入60,298万元，比上年增长33%，而净利润只增长6.09%，其现金流也由正变负；流动比率1.13、今年一季度1.34，都远低于我国1.5、国际的2.0标准。2002年中报告反映出净利润同比开始下降，流动比率1.64是以减少流动负债而达到,而该公司的资产负债率只有13.29%。这些都表明该公司已出现利润见顶格局。更严重的是xx机场（集团）的利润基本来自股份公司分红。有将两公司利润合并之嫌，如果真是这样？那么xx机场的净资产收益率将大大低于公布数值。
我们经过全面评估得出：xx机场，主营业务及其特许经营权收益所能带来的净利润应该在每年15亿至30亿元人民币；现在该公司只完成了10%-20%的利润空间。从该公司所公布的发展战略来看，公司要在‘机场’、‘金融’及‘高科技’等三架马车并行；我们认为，该公司“机场”一架马车都没有搞好，还要三驾同时，有这样的能力吗？？？从世界500强的经营情况也反应出多头经营是不行的。现有董事会显然没有这个能力，也没有这个可能。
我们认为，只有当“机场及其垄断增值项目”这块蛋糕不能再做大时，且机场利润出现负增长后，才应该考虑进入其他的竞争行业。就xx机场本身而言，全国130家通航机场，如果xx机场能发挥上市公司优势，通过收购、租赁及托管30-40家机场，把自己创建为“华南航空枢纽中心”乃至“中国的某一个航空枢纽中心”，那么利润空间有多大？！机场行业是目前我国为数不多的几个低竞争行业。不赶快把机场业务做大做强，反而去参与金融、高科技等高竞争领域，我们相信只有不明智的人才会如此。
《外商投资民用航空业规定》将于8月1日正式实施。这将给机场领域带来新的发展机遇，同时也伴随着挑战。本人看中了xx机场股份有限公司，有意控股该公司。我们想以xx机场股份有限公司为龙头，将xx机场集团资产整体注入上市公司，方式可用资产注入、承担债务或租赁、托管来完成。在完成全面调整之后，再以xx机场为操作平台，通过收购、租赁、托管等方式控制经营国内其他20—40家机场，形成我国“第一家”“机场管理集团”。8月1日开始的民航机场改革，不只是引进外资那么简单，更重要的是将发生机场之间的重组、兼并。本人坚信，国内将由此形成至多6个机场管理集团，也许只有三个[航空公司重组为三家集团就是信号]。并以此集团“核心机场”为龙头形成几大“航空枢纽中心”，谁能取得中心地位，谁就将在未来经济上成为新的发展龙头。
华南地区由于改革开放时间早，经济上比较发达，而高科技企业的物流又主要以航空运输为主。现在华南地区有二大机场都有可能成为即将形成的“航空枢纽中心”，那就是广州新机场及xx机场。由于两地直线距离太近、业务基本完全重叠，是实际意义上的竞争者。但是我们xx机场有比广州机场好的优势，那就是可与同香港机场进行全面业务合作。如果我们与香港机场合作：香港机场以国际业务为主，而xx机场以国内业务为主，双方优势互补。xx机场是上市公司，有集资的优势，在与内地机场收购合作上没有政策限制，加之经营机制灵活，取代广州成为华南“航空枢纽中心”只是时间问题。[中新社香港九月十八日电(记者董会峰)xx市市长于幼军今天在此间称，xx机场与香港机场正积极研究进一步合作开通水陆空快速通道，藉以优势互补，资源整合，共同发展。于幼军在港出席二00二国际航空会议时作上述表示。他还认为，香港和xx可以成为区域性物流货运中心。]
注：2002/11/11xx晶报报道，xx机场将投资150亿元新建1条跑道1座候机楼及相关设施（如果是由本人来负责xx机场建设同样的项目，第一、不需要这么多投资，只要30个亿就足够了；第二、不再需要政府投资，只要政策支持就足够了。）。
以我为首的管理决策精英，虽然没有管理过机场，但机场本身有大量的专业人士；机场缺的不是一般的管理人才，而是需要能引入新的经营决策理念的“CEO决策人”。本人有一整套如何以航空业务为主开展经营的思路，初步计算可为xx机场每年多带来5亿至15亿元的纯利润。向现在xx机场所搞的“机场高尔夫”这样的永远都不可能赢利的项目，在我的领导下是绝对不会发生的（注：“机场高尔夫球场”位置在机场跑道尽头及其附近，是一个高噪音的环境；在这样的条件下喜欢打高尔夫球个人肯定不是一个正常人，而高尔夫球是一项安静的富豪绅士休闲交流运动，没有人会喜欢在高噪音的环境下进行交流运动，因而“机场高尔夫球场”不能获利也就正常不过）。我控股xx机场只是手段、不是目的，经营好机场才是我的本意。接管xx机场只需要我一人进入既可，管理决策精英将做为我的顾问参与，不直接进入xx机场管理层。这样的做法对现有管理层冲击最小，成功的概率也最大。我希望通过“xx机场”这个平台实现我伟大的理想，那就是将中国民营企业做大进入世界500强。要产生首家中国上市公司每年赢利过百亿元利润的大企业，需要具有强有利的决策核心来领导才能完成。
二、收购人：安岗介绍
安岗：1963年生，1983年大学毕业，学习应用数学专业；
1983参加中国企业管理协会组织的由日本生产性本部专家进行的“现代企业管理讲座”培训（MBA）；
1986年参加云南省科学学研究所公开招聘，以优越成绩入选。在被后门顶替的情况下，愤然下海经商至今不上岸；
2001年通过中国证券委组织的证券发行与承销、证券投资分析资格考试。2002年取得独立董事任职资格。
本人通过多年的经商，在实践的基础上，总结了前五代管理方法优缺点，结合中国的实际情况摸索出一套适合中国乃至世界通用的最先进的管理方法《第六代管理方法安氏理论》、《人气汇聚理念安氏理论》、《财富放大理论安氏理论》及《交换产生财富理论》等四大经营理论。
第一代管理方法----“生产管理”的管理对象是“产业工人”：主要目的是要提高工人的劳动产生率，只要能多产生产品，企业就能赚钱。因此其CEO大多为生产管理方面的专家出任；
第二代管理方法----“财务管理”的管理对象是“降低生产成本”：主要目的是由于在提高工人的劳动产生率后，其产品数量增长，而产生成本也上升。为了解决降低生产产品成本，提高单位产品利润率问题，因此其CEO大多为财务管理方面的专家出任；
第三代管理方法----“销售管理”的管理对象是“扩大市场占有率”：当低成本产品大量生产出来以后，才发现产品销售增长出现不理想。为了扩大市场占有率，企业的主要问题是必须解决销售。因此其CEO大多为销售管理及市场开发方面的专家出任；
第四代管理方法----“全面质量管理”的管理对象是“以利润为中心的前三代管理的科学组合”：当产生达到一定规模，市场占有率不断提高，而企业总利润不但不增加反而出现负增长时，如何达到企业利润最大化成为企业追求的目标。因此其CEO大多为能将前三代管理进行科学组合的专家出任；
第五代管理方法----“知识管理”的管理对象是“科技人才的模糊管理”：企业利润的增长点不再是产品的质量与数量的竞争，而是科技创新。在产品的销售中，科技的附加值是企业的主要利润来源。因此其CEO大多为科技型专家出任。
经过这五代管理方法的进步，企业解决了除“管理阶层”已外的所有管理方法。《第六代管理方法安氏理论》是目前所知最先进的管理理论，管理对象是“管理层的管理方法”。《第六代管理方法安氏理论》的核心是六字方针：决策、监管、空间。决策----将经营层分解为决策层与管理层，建立科学的决策管理体系；监管----建立独立的监管机制，覆盖从董事长到一般员工；空间----让公司每一个员工都有发挥才能的空间，这个空间不是由上一级领导来提供，而是由经营机制来保证。目标：只要你有能力，你就一定能找到发挥你才能的职位。
《人气汇聚理念安氏理论》的主要观点是：人气汇聚是企业利润增长的源泉；人气汇聚的时间快慢决定企业是否有利润。《人气汇聚理念安氏理论》就是要解决如何能快速汇聚人气，并长时间保持人气汇聚。
《财富放大理论安氏理论》的主要研究成果是：在不同的条件下，企业的财富价值是不一样的。在 A 状态下一元钱财富是一元钱，而在 B 状态下一元钱财富变成了五元钱，到了 C 状态下一元钱财富更增加为价值二十元钱。如何使企业财富增值，而避免带来不利影响成为《财富放大理论安氏理论》的目的。
鄙人独创有适合上市公司使用的“经营决策”全新理论，能给上市公司带来新的发展机会并由此产生巨大的利润空间。上市公司发展的关键是决策，决策出了问题，对企业经营结果而言，不是亏损就是破产。我们大量的上市公司在增资扩股后就变脸，也充分说明了现在的上市公司没有决策核心，董事会缺少决策能力。下面列举几个事件来说明决策的重要性。
1，在清朝的乾隆年代，当欧洲700多人的大型通商团带着世界上最先进的技术、设备及产品来到中国时；他们希望与当时的中国政府进行通商但被中国的乾隆皇帝拒于千里之外。由此使中国丧失了与世界同步发展的良机，也埋下了中国百年屈辱历史的定时炸弹。
2，上世纪七十年代，美国IBM公司开发了当时最先进的个人计算机系统[PC机]，并将其技术核心成果公开，带来了PＣ机的革命。由此而产生了后来世界著名的“微软公司”、“英特尔公司”等等。但IBM并未因此而受益，其原因在于IBM公司的“决策层”董事会 并不看好PＣ机的前途。
3，1978年国际奥委会雅典会议决定，由“唯一申请城市”美国洛杉矶承办第二十三届奥运会。1984年的洛杉矶奥运会是“彼得尤伯罗思”的杰作。开创了人类办“奥运会”从“赔钱”到“赚钱”的先例；其成功的关键是组织者“经营观念”的改变。奥运会的花费是巨大的，如1972年“慕尼黑花了10亿美元”；1976年“蒙特利尔花了20多亿美元”；而1980年“莫斯科竟花了90多亿美元”。
4，爱立信公司：上世纪七十年代的世界通信市场，一向由美国人及日本人主导。进入八十年代后，他们没有看到个人数字通信技术的前途，由此丧失了主导地位而让小小的公司“爱立信”所取代。
5，“芬兰的命运——诺基亚首席执行官乔马奥利拉”，1992年，41岁的奥利拉担任诺墓亚公司首席执行官。业绩●1998年公司股票猛升239％，达到每股118美元。●把诺基亚公司变成世界头号移动电话制造商。“奥利拉为高科技企业管理树立了全新的风格。”
这样的事例不胜枚举，在这里只是列举了一、二；以充分证明“经营决策”的关键性及重要性。从人类所能作出正确决策的反应时间周期段看，已从上百年的决策空间减少到不足一年；每次能做出正确决策的试验机会从几百次减少到只有一、二次。在现在的市场经济社会中企业一旦决策失败，再改变就必然要付出巨大的代价。对大型企业集团来说，管理工作不是问题，而是企业决策问题。象美国“安然”、“世界通讯”，我国的“银广夏”、“蓝田股份”等等。这些公司他们的经营管理层并没有多大的问题，有问题的是决策层；决策失误了，决策层为了掩盖失败，保住个人的利益，于是就用虚报利润、做假帐等手段来进行欺人骗世，这些充分说明了决策的重要性。这就象一条在大海航行的船，舵手（船长）出现了问题，那么船员再努力也不能到达目的地，要走出困境只有一条路，换舵手。
中国证券市场诞生至今已十余年，发生几百起收购事件。从第一起“宝延事件”开始至今，其收购重组思路基本上是一种路子：“炒作”--“圈钱”。而被收购的上市公司本身并未因收购、重组而发展壮大并带来生机，反而更多的是陷入更大的灾难。现在最热门的“借壳上市”行为，这是一种非市场化的市场行为；现我国已加入世贸，全面进入市场经济，因而壳资源的价值将逐渐下降为“零”。在二级市场进行单纯炒作的行为又受到证券法规的监管。今后，对上市公司的收购必须要有全新的投资理念及方法。本人的“经营决策”理论与此发展趋势是一致的，目标是：做大、做强上市公司。
举例说明：在解放战争中，把国民党士兵转变为人民解放军战士的过程就充分说明了思想转变的重要性，在经济学上，这就是理念的改变。在战争年代，被解放过来的国民党士兵人没有变，手中的枪也没有变，所穿的衣服也就只是换一个帽徽，但经过战场思想转化，枪口一转就变成了人民解放军战士，整个人的精神面貌却全变了。在思想上树立了从“为别人卖命”到“为自己革命”。因此，经营管理的核心是调动人的主观能动性，只要这个问题解决了，其他的一切管理问题也就都解决了。
本人自认为在决策上面有一定天赋，加上后天努力，决策水平绝对一流。与我的老乡——“褚时建”相比，决不会输给他，但本人决不会做第二个褚时建。我有能力搞好企业，同时我也要做资本家，不再需要别人给我发奖金。本人坚信有与“彼得尤伯罗思”一样的经营能力。看了以上那么多成功事例介绍，请你大胆投票支持我！
三、控股xx机场股份的方案
控股xx机场方案本人称为知识产权收购方案。用我的控股xx机场股份有限公司方案与三联收购郑百文股份有限公司的办法进行比较如下：
1、三联公司要求所有股东无偿过户50%的股份；我要求定向增发16000万股流通股给我本人，发行价9元，本人用专有知识产权《安氏理论》做价；
2、三联注入郑百文的是三亿元资产；我将《第六代管理方法安氏理论》价值百亿元的知识产权注入xx机场应用；
3、三联重组郑百文失败，所过户股份不退；我负责经营上市公司，所承诺的经营目标没有达到最低要求，所增发的股份全部注销。而xx机场得到了价值百亿元的《第六代管理方法安氏理论》；
4、三联重组郑百文，其所获5０%流通股的市值远大于所注入郑百文的三亿元资产，三联实际上也是零成本收购；我投入的是智力知识产权方案，资金零成本。就资金而言两则是相似地，实际上我投入的资产比三联多。
如此这样一比，三联的方案并不能保证其他股东的利益有增加，比我的经营方案要差很多。如果能得到广大股东的支持，在完成增发后，本人将独自进入上市公司董事会，我所率领的管理精英将作为本人的参谋不进入上市公司管理层。
如果在2002年9月底之前能入主xx机场，我保证在三年任期内完成以下工作目标，我们按2002年xx机场财务指标作为入主时上市公司净利润计算依据，本人保证在新的三个会计年度后使xx机场净利润总额增长100%。如果只完成30%的利润我将不能享受增发股份权利；如果完成30%以上至100%以下的利润我将只能按完成比例享受部分增发股份权利；完成100%的利润我才将完全享受所有增发股份权利。
如果收购工作要到2003年初（2月前）才能完成入主，完成利润目标将需要四个会计年度才能实现；如果收购工作要到2003年底才能完成入主（广州新机场建成后），那么完成利润目标将需要八个会计年度才能实现（最少六年）。时间就是金钱，请领导及股东赶快决定！！！
为保证各方利益，本人要求增发股分过户工作必须在入主前完成。本人所持有的股份按规定由登记公司锁定，在经营期间不能买出、不能抵押、不能转让。如果上述100%利润增长目标只完成30%，我将全部股票返还给上市公司；如果完成工作量在30%-100%之间，我则按未完成任务比例返还部分股票给上市公司。
我用所获的16000万股流通股股票与控股股东的非流通股股票交换。变成我持有全部非流通股，而原控股股东持有16,00万股的流通股的格局。xx机场收购前总股本为79,982.4万股，非流通股股股票,净资产价值为14.4亿元，流通股16000万股收购前价值为14.4亿元，由于收购原因股价将上涨，流通股部分收购后将达到市值28.16亿元以上。等于控股股东按每股6元以上减持（远高于净资产值），比已停止的“国有股减持方案”为优。在7月24日，深赛格逾亿国有法人股竟拍成交；每股成交价1.155元，远低于2001年每股净资产1.543元。在完成控股收购后，本人承诺所获得的全部非流通股股票,永远不上市流通。
本着对投资者负责对全体股民负责的态度，首先保证流通股股东的权利。使我们公司的股票价格在二级市场始终处于上游水平，即“一流的企业，要一流股价”的原则。如果达到以上翻番目标，对原来的非流通股股东而言，在三年中投资权益实际增加了77.1%，年平均增长21%。对全体流通股股民而言、由于上市公司业绩大幅提高，股价自然上升，最少有150%以上涨幅，能给股民每年带来34.5%以上资本增值收益。
以上的方案是最优的控股方案，如果不能得到股东的投票支持，我们将深表遗憾！！！
四、收购方案的可实施的理论是“交换产生财富”
此方案能否实施的关键是股东是否同意用增发16000万股的流通股股权，交换安岗的《第六代管理方法安氏理论》等四理论。也就是人们是否认可《第六代管理方法安氏理论》的价值与交换的股票是等价的。交换后xx机场股价能站在9元以上吗？这将是成功的关键！！！
在人们的观念中一向提倡要等价交换，交换不能产生财富。我国著名经济学家茅于轼先生就不同意这个观点；他老人家就说“交换产生财富”。本人举双手赞成并坚决支持这个观点。我们用养羊与造斧头来进行说明：先按等价交换理论设定“一只羊可交换一把斧头”那么一只羊与一把斧头的价值是相同的。
一个养羊的人，当他需要一把斧头时，有二种办法可以获得：办法一、自己产生，那么他将要付出养十头羊的时间和精力才能产生出斧头；办法二、用所养的一只羊去交换一把斧头。同样的造斧头的人，想吃羊也有二个办法：1、用造十把斧头的时间和精力去养羊；2、用一把斧头去交换一只羊。
对养羊的人来说，只要获得一把斧头的代价是九只羊以下就可以接受；同样的对造斧头得人来说，只要获得一只羊的代价是九把斧头以下就可以接受。现在只要一只羊就可以交换一把斧头，对养羊得人来说，节约了九只羊；对造斧头的人来说节约了九把斧头。如果无利可言，人们又如何要去交换。节约的八只羊或八把斧头实际上就是相对增加财富。所以我们说“交换产生财富”。其相对财富产生的核心就是不同的人他们的产生成本及效率不同。
因为养羊容易、当羊太多时，那么在市场上就可能要2只羊或更多的羊才能交换一把斧头，带来养羊人财富的相对减少或造成造斧头的人财富地增加；反之孑然。
在企业经营上也同样如此，我们用买入1000股xx机场股票来进行说明：假定你9元买入了1000股xx机场股票，投入资金9000万元（为计算方便，不考虑税费）。增发股票完成后，你还有1000股xx机场股票，每股净资产从3.02元减少到2.52元。只要重组上市后开盘价在9元以上，对任何一个流通股股东而言，其自身利益并没有任何的经济损失。对非流通股股东而言，只要经营业绩增长30%以上，其净资产也没有减少。
xx机场股份公司加xx机场（集团）2001年的利润总额估计不到5亿元，扣除投资收益不足3.5亿元。xx机场总合计净资产在50亿元以内。实际净资产收益率在7%。xx机场（集团）利用降低xx机场（集团）利润来保证xx机场股份公司的利润增长。这种情况是不会长久的。
由于我们的经营重组，在对xx机场进行“九板斧”的经营改造后，预计将使xx机场每年增加10亿元的利润，按控股方案重组后总股本95982.4万股计算，每股增加收益0.43元。对非流通股来说一元就是一元，对流通股而言则大不相同。假定证券市场是低投机的投资市场每股收益增加1元将使股价再上升20元（按20倍市盈率计）；如果是合适投机的投资市场每股收益增加1元将使股价再上升40元（按40倍市盈率计）；如果是大量投机的投资市场每股收益增加1元将使股价再上升60元（按60倍市盈率计）；如果是过度投机的投资市场每股收益增加1元将使股价再上升80元（按80倍市盈率计）。这就是证券市场的财富放大理论，也是“交换产生财富”的主要表现方式。因此股价将上涨最少8.6元。
我国证券市场十余年的发展，有过几百次的收购、重组行为。有网络概念、高科技概念、高校概念、软件概念、民营概念、入世概念......等等等等。抛开这些概念不讲，其核心应该只有一个，那就是“利润增加”。至今没有一家通过炒作概念而使上市公司的经营业绩得到真正大幅度提高。炒作概念只是把上市公司作为银行提款机、唐僧肉，不吃白不吃。
我所进行的控股工作，没有什么概念，如果说有就是利润增加概念。如果达到利润翻番目标，流通股股东手中的股票每股最少也值17.6元，如果这期间大盘暴涨，那么每股过百元也有可能。如此经营十年后将达到每股收益过十元，你的财富将因此而放大20倍甚至上百倍。本人在2002年初所写的“十年陈股香，赚它壹百倍”讲的就是这个道理。
在美国有一个经典的投资故事：有一个靠拣破烂为生的老太太，死在了垃圾旁，她的亲属在整理老太太留下的遗物时发现了一张一百美圆面值的 IBM 公司股票。这张一百美圆面值的 IBM 公司股票，经过专家计算它的价值是1400万美圆。而时间只用了50年，其价值增加了14万倍。这样的投资效率在中国就不会再发生吗？
用一句话总结，只要你相信xx机场重组后股价能上涨到17.6元以上，请投票支持我！
五、xx机场控股收购方案的实施步骤
第一步、由上市公司董事会发布我的控股收购报告，提议召开临时股东大会进行表决。为保证各方利益，要求股票停牌4０天，如果股东同意，那么再申请停牌不超过６０天进行股份定向增发、收购重组及决策层改组。临时股东大会表决内容为：
A、增选安岗为xx机场股份有限公司董事；
B、定向增发16000万股流通股给安岗，发行价格每股9元人民币，安岗以《第六代管理方法安氏理论》专有知识产权作价认购；在完成利润翻番目标后所获得的股票成立。不能完成利润翻番目标按未完成比例由上市公司进行回收注销，其余获得的股份在确认后可以上市流通。低于30%增长则全部回收注销。当与非流通股进行交换后，注销流通股股份改为注销非流通股股份；
C、再定向增发不超过3亿股流通股，向xx投资管理公司发行，发行价格每股9元人民币，定向收购xx机场（集团）全部资产（按xx机场（集团）净资产值计算）。控股股东以现金方式认购的股份一年后上市，控股股东以非现金方式认购的股份三年后上市，xx机场（集团）公司负债部分变为上市公司负债。
第二步、当股股东认可控股收购方案后，我将所获得流通股16,000万股全部与（xx机场集团）的非流通股进行交换。控股股东（xx投资管理公司） 变为持股16,000万股的流通股股东，而我取代原（xx机场集团）成为非流通股新的控股股东。完成后xx投资管理公司共持股46,000万股的流通股股东，为第二大股东；而我取代原（xx机场集团）成为新的控股股东，持股51,182.4万股为第一大股东；
第三步、将（xx机场集团）全部资产注入上市公司，增发新股以每股9元的价格向（xx市投资管理公司）定向发行流通股，要求如下；A、以现金方式认购的股份一年后上市，B、以非现金方式认购的股份三年后上市。xx市投资管理公司共持有流通股46,000万股，总投入净资产值为41.4亿元，保本股价为9元；按17.6元计算总市值为80.96亿元。
按总增发4.6亿股流通股计算，股份增发交换完成后股份变化如下：1、总股本为125,982.4万股，流通股为74,800万股，每股净资产4.06元（按2002年三季报告计）。完成利润翻番目标，每股收益为1.1元以上。我们按市盈利30倍计算，股价为33元(按市盈利20倍计算，股价为22元),流通股股东市值增加333.33%以上；国有股46000万股流通股总市值为151.8亿元，比投入净资产值多110.4亿元。
只要股价能在10元至33元，此方式比现在的国有股转让方式可多卖出10.5%到366.67%；
整个收购方案可达到三赢：
Ａ、现有流通股股东利益并未因股份比例减少而收入减少，反而因股价上涨而增加；
Ｂ、国有控股股东得以高价减持手中的国有股（可达三倍净资产价格）；
Ｃ、我取代国有控股股东成为新的控股股东，所持有的非流通股股份依然不流通，《第六代管理方法安氏理论》知识产权得以兑现。
退一万步说,安岗不能使经营业绩上升,由于注销了全部非流通股,致使股份减少到74,800万股,净资产变为6.84元/股,每股收益0.5元，实际可流通股为28800万股。
与四只全流通股进行比较：1、方正科技：37324.8万股，净资产1.785元/股,每股收益0.212元/股，股价为8.5元；2、爱使股份：29962.48万股，净资产2.087元/股,每股收益0.086元/股，股价为9.2元；3、145531.69万股，净资产1.41元/股,每股收益0.025元/股，股价为3.8元；4、飞乐音响：42416.51万股，净资产1.564元/股,每股收益0.065元/股，股价为9.7元。由此得出结论：xx机场的股价一定在10元/股以上。
此收购项目的最后买单者，是能够看到xx机场发展前途的新投资人，是坚信xx机场股价值17.6元以上的理性投资者。
附件：一、xx机场经营重组商业计划书
二、xx机场航空物流园投资有可能打水漂
三、开创xx机场物流新局面
四、中国机场如何才能走出困境
五、航空企业的安氏人力资源管理
六、上市公司高管股权薪酬激励方案
xx机场经营重组商业计划书（方案）
总设计师：安岗
xx机场发展方向及重组要点
近几年，全球大型航空公司间的重组和联盟十分红火，目前，已经形成了几个大的航空联盟，大有瓜分世界航空运输市场之势。从某种意义上来讲，机场未来的发展将取决于与世界级的航空联盟和航空公司的全球航线结构的调整。如果机场的地理位置、基础设施、发展前景和服务质量不能满足其要求，那么该机场将不会成为其全球航线结构网络的一个枢纽节点，在“枢纽机场”的竞争中就会处于劣势，沦为“枢纽机场”的喂给市场，甚至有被淘汰和无法生存下去的危险。
xx机场一方面，要为现有的基地航空公司（中国南方航空公司xx公司）提供更加优质的服务，加快其发展壮大，成为世界级的航空公司。另一方面，要采取有吸引力的政策与措施，将国内其他航空公司吸引到xx机场来建立基地。再一方面，要采取开放的政策与措施，将世界顶尖的航空公司也吸引到xx来，争取它们将xx作为其全球或区域性的航空基地。
要向中央争取更加开放的航空运输政策，允许外航飞机在xx过夜，允许外航选择xx机场作为其航空运输基地。机场也可给予基地航空公司更多的优惠，如对基地航空公司的用地，可以给予优惠地价；还可以采取多种方式，如允许航空公司投资建设专用候机楼和停机坪；合作开发机场地非航空性经营项目等。
xx机场要努力为航空公司增加新航线、多开新航班创造条件：航线数量的多少及航班密度的高低是衡量“枢纽机场”价值的一个重要指标。只有航线数量多、航班密，才能吸引大量的客源。xx机场要大力开辟新的航线，并增加航班密度。由于航线、航班是由航空公司决定的，并受到民航总局的管制，xx机场应对航空公司给予帮助。另外，机场还要为实行联盟和代码共享的航空公司提供便利，尽量将联盟公司和代码共享公司的值机柜台，通道和停机坪安排在相邻区域。
xx机场要制订具有竞争力的收费政策：降低机场收费是提高机场竞争力，吸引航空公司飞机停靠的有力措施之一（xx机场的收费标准因资料不全不清楚难与比较，我用其他资料说明）：比如以一架747～400航机降落需支付的费用为例，日本成田和关西机场的收费最高，在10000美元以上，香港新机场收费为5740美元，上海机场收费为5000美元、新加坡机场约为2760美元，曼谷机场是2500美元，马尼拉机场收费为2180美元，汉城金浦机场的收费约为2100美元，吉隆坡机场只收约1200美元。
我们xx机场应该根据不同时段、不同飞机、不同航线、直达或经停等情况实行差别费率，开始可以设置5—6个时段和冷热航线等实行差别费率，待成熟后，实行差别费率的时段数量、航线数和覆盖面可以适当增加，逐步形成比较完善的差别费率科学体系，从而使机场得到充分利用。这也是国际枢纽机场的一个通行做法。通过科学计算，本人能够将xx机场一条跑道的运输量由1,700万人次/年上限，提高到9,335万人次/年。
世界各种航空运输组织对本世纪航空业的需求预测和中国民航的发展都在向我们展示着一个美好的明天。民航业的大发展也带来了机场地区前所未有的发展。“临空地区”和“临空聚集”已成为我们的城市和我们经济生活中的一个重要的组成部分。航空业将是xx在新世纪面临的最大挑战之一，也是最大的机遇之一。以xx机场科学完善为起点，发展相关产业，进行综合开发，一座牵动xx经济的新型社区——“航空港”必将出现。
收购xx机场重组“九大板斧”方案
第一板斧：将xx周边的惠州、东莞、广州、佛山、顺德、江门、中山、珠海等城市及香港、澳门地区用陆路、水路交通进行连接。用“特许经济权”方式开通上述地区的直通巴士或快艇客船。通过这种方式可确认xx机场的发展方向；预计每年可为xx机场带来10,000万元以上的利润；
第二板斧：用《第六代管理方法安氏理论》对机场内部进行全面整合，贯彻“决策、监管、空间”六字方针进行资源优化组合，以确定调整方向。预计每年可为xx机场节约10,000万元以上的成本；
第三板斧：如果能够预计xx机场每年将有2000万人次以上使用机场，我们将在机场内建设有机场特色的休闲、购物、娱乐中心......。预计每年可为xx机场带来20,000万元以上的利润；
第四板斧：按“航空枢纽中心”的要求建设每年能处理百万吨级的货运中转配送中心......。预计每年可为xx机场带来10,000万元以上的利润；
第五板斧：新建花卉等特种商品拍卖营销中心，实行一条龙服务......。预计每年可为xx机场带来10,000万元以上的利润；
第六板斧：建立大宗商品连锁批发营销中心......。预计每年可为xx机场带来10,000万元以上的利润；
第七板斧：新建大型汽车销售、维修等服务一条街......。预计每年可为xx机场带来租金5000万元以上的利润；
第八板斧：同金融租赁公司合作开展汽车租赁连锁服务......。预计每年可为xx机场带来5亿元以上的利润；
第九板斧：大量收购、租赁、托管重组国内其他机场，预计每年可为xx机场带来,平均每个机场都有1至5亿元的利润。如果我们管理20家机场将有至少20亿元/年的利润.
可以肯定,在本人经营重组xx机场后，可为xx机场多带来10亿元以上的新利润收入。收购、租赁、托管重组其他机场可再为xx机场带来几十亿至上百亿元的收入。......
xx机场航空物流园区是“第四方物流服务平台”还是在炒作？
------15亿元构筑的航空物流平台投资有可能打水漂
[2002-10-29xx商报记者鲁军采访]按照国际物流专家的测算，航空物流园区每投入1元钱，就能够给社会创造经济价值8元钱。尽管xx航空物流园区目前仍处于起步阶段，但是，xx宝安国际机场的国际业务收入却早已从1996年1000万元猛增至今年的1亿元。据统计，目前仅货代企业有意向进驻的就已近20家。巨大的经济“磁场”效应，使物流园区项目尚未竣工，就已引得众多国际物流企业闻讯而来，甚至早早地在机场周边地区“安营扎寨”，只待进驻。
15亿元构筑航空物流平台：昨日上午，记者来到位于xx宝安机场的航空物流园区。在这里，国际货运村一期工程正在加紧建设，两层楼的现代化货运村已露出雏形。
据航空物流园区筹建办主任范光明介绍，在这片占地总面积116万平方米的范围内，将规划兴建四大功能区域：空运中心、海运中心、保税贸易仓区以及临港工贸园区。投资总额为15亿元，首期投资6亿元。自今年1月16日开工建设以来，各项工作进展顺利。根据规划，航空物流园区将从硬件、软件以及服务等三个方面营造一个公平、公正、中立的具有柔性服务特点的第四方物流服务平台。
规划已经确定，建设也随之跟上。据介绍，在物流园区的建设项目中，国内货站项目的设计方案已经基本确定，计划于今年底动工，争取2003年5月投入使用。保税仓一期工程正在进行施工招标工作，预计明年5月完工；园区内的信息平台规划设计工作已确定由IBM、GE（美国通用电气）、天信达以及美国优利等世界知名的IT公司作为核心团队，待合资公司正式成立后便立即进行招标工作。在已经开工的项目中，机场海关监管中心已经投入运作。
据悉，该园区一期工程将在2年之内完成。届时，xx机场国内、国际航空货物处理能力将分别达到50万吨和20万吨。而备受货主关注的联检综合楼也将提供报关、检验检疫、银行、快递、商务等“一站式”服务。
“巢”未筑好却已引来百家“凤”：记者发现，目前，尽管物流园区的建设项目虽然仍在启动过程中，但是，佐川急便、日通（NIPPON）、近铁（KWE）等大型国际物流商就早已散布于机场周围，一旦时机成熟，便会立即进驻园区，以抢得市场先机。
据该物流园区市场拓展部经理谢滨介绍，由于物流园区的定位是在“第四方物流服务”，所以兴建园区的主要目的在于完善供应链管理，打造一个重要的服务平台。因此，物流园区将通过整合各种运输模式，增强服务功能。他表示，过去，许多货运代理从四面八方到xx“赶集”，如今，物流园区将货运村、货站、联检等集中在一起，就像一个大型“超市”，将各种产品从出厂、运输、仓储等环节所需要的服务全部连接在一起，从而大幅降低生产企业的生产成本，为客户提供增值服务。他介绍说，货运村和货站之间不过50米的距离，货物从工厂出来，便可直接进入货运村，立刻打板，运输，大大节省了时间和运输成本，同时还大幅减少了货物在运输过程中的损耗。
机场物流园区的兴建，不仅改善了机场区域的硬件环境，而且还全面提升了xx机场的服务水准。据xx机场民航业务部经理刘斌介绍，为提升服务，机场方面主动为航空公司提供相关资料和调研报告，以加快其对xx市场的培育过程。同时，机场还为航空企业和大型和公司提供“一站式”服务，设身处地为他们解决难题。
记者了解到，良好的服务保障机制和辐射珠三角地区、极其丰富的航空货源，使不少国际航空物流业巨子主动前来xx机场，洽谈相关合作事宜。如德国汉莎航空公司，就一直与xx机场保持着热线联系；其他如TNT等知名物流企业也纷纷抛出“绣球”，看好xx航空物流园区的发展前景。而IBM、富士康、沃尔玛、联想等客商也都多次与该物流园区高层接触、见面，表达合作意向。另有多家国际航空公司也有意在xx机场开设更多的国际货运航班，以满足不断增长的航空物流发展需要。
而当国际航空物流企业纷纷看好xx的同时，xx机场集团相关负责人也频频主动走出家门“引凤”。据统计，目前仅有意向进驻物流园区的货代企业就达近20家，为缓解货运村一期工程建成后可能出现的客商争抢进驻的压力，目前该物流园区正在抓紧对国际货运村的二期建设进行规划。
xx机场航空物流园区实际上是房地产开发
看了上面的记者采访及机场方面对第四方物流服务的说明理解，我们可以得到这样的结论：1、买卖方的货物运输是“第一方物流”；2、专业运输公司是“第二方物流”；3、能进行门对门货运代理就是“第三方物流”。将1，2，3，各方拉到一起自然就是“第四方物流服务”。天啊！都什么年代了，还有人能这么理解。
据该物流园区市场拓展部经理谢滨介绍，由于物流园区的定位是在“第四方物流服务”，所以兴建园区的主要目的在于完善供应链管理，打造一个重要的服务平台。因此，物流园区将通过整合各种运输模式，增强服务功能。他表示，过去，许多货运代理从四面八方到xx“赶集”，如今，物流园区将货运村、货站、联检等集中在一起，就像一个大型“超市”，将各种产品从出厂、运输、仓储等环节所需要的服务全部连接在一起，从而大幅降低生产企业的生产成本，为客户提供增值服务。他介绍说，货运村和货站之间不过50米的距离，货物从工厂出来，便可直接进入货运村，立刻打板，运输，大大节省了时间和运输成本，同时还大幅减少了货物在运输过程中的损耗。应该可以肯定，xx机场自身并不参与物流运转，而是用“第四方物流”的幌子进行房地产开发。能否顺利我们将视目以待。但不论成功与否，这个项目都不可能将xx机场的物流水平真正提高。如果失败这将是更加严重的“机场高尔夫球场”第二。
“机场高尔夫球场”我们预计xx机场可能要亏损5亿元。xx机场航空物流园区如果开发再次失败，我们预计xx机场可能要亏损多达15亿元。如果此事不幸被我们言中，由此产生的20亿元亏损将由谁来承担？？？依据证券市场的经验，大股东是不会买单，一定会转嫁危机。更何况这两个项目本身就在由大股东xx机场（集团）投资。如果大股东将这两个项目进行包装而注入上市公司xx机场，最后买单者一定是xx机场的公众股股东。
为证明我们的判断，在下面的篇幅中我们收集了关于“第四方物流”的相关介绍供xx机场流通股股东参考。我希望xx机场流通股股东现在就能支持我入主xx机场，而不是等到xx机场变成“ST机场”才考虑。到那时只怕是“巧媳妇难为无米之炊”。只好变成“珠海机场第二”！！！
什么是第四方物流？
“第三方物流”，作为一种新兴的物流方式活跃在流通领域，它的节约物流成本、提高物流效率的功能已为众多企业认可。随着企业要求的提高“第三方物流”在整合社会所有的物流资源以解决物流瓶颈、达到最大效率方面开始出现力不从心；虽然从局部来看，第三方物流是高效率的，但从一个地区、一个国家的整体来说，第三方物流企业各自为政，这种加和的结果很难达到最优，难以解决经济发展中的物流瓶颈，尤其是电子商务中新的物流瓶颈。另外，物流业的发展需要技术专家和管理咨询专家的推动，而第三方物流恰恰缺乏高技术、高素质的人才队伍支撑。
对此有人提出，必须密切客户和第三方物流的关系并进行规范化管理。于是“第四方物流”(4PL，Fourth Party Logistics)便应运而生。
“第四方物流”的概念首先是由著名的管理咨询公司埃森哲公司（又名安盛咨询公司）提出，并且将“第四方物流”作为专有的服务商标进行了注册，并定义为“一个调配和管理组织自身的及具有互补性服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商”。尽管其中有业内人事怀疑咨询公司此举有进行圈地和独霸行业的嫌疑，然而，业界的广泛共识是，物流管理的日益复杂和信息技术的爆炸性发展，使得供应链管理的过程中的的确确需要一个“超级经理”来进行管理协调。而且，学术界、管理顾问公司、第三方物流公司和最终客户都认为对这种实体的需要是越来越强烈。它的主要作用应该是：对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在客户和它的物流和信息供应商之间充当唯一“联系人”的角色。
“第四方物流”这一新的舶来品对中国的物流行业或者说对中国经济的竞争力和行业的发展究竟有什么意义呢？到目前为止，国内对此还没有相关的权威评论和探讨。笔者根据物流业内对国际上通行的供应链管理的一些理解，并综合相关的资料，力求给大家一个较为全面的介绍。
第四方物流的定义及与第三方物流的区别
什么是物流：根据美国物流管理理事会的定义，“物流就是把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费者的广泛活动，也包括将原材料从供给源有效地移动到生产线始点的活动”。
“第三方物流供应商”为客户提供所有的或一部分供应链物流服务，以获取一定的利润。第三方物流公司提供的服务范围很广：它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。第三方物流有时也被称为“承包物流”，“第三方供应链管理”和其他的一些称谓。第三方物流公司和典型的运输或其他供应链服务公司的关键区别在于：第三方物流的最大的附加值是基于自身特有的信息和知识，而不是靠提供最低价格的一般性的无差异的服务。“第三方物流”的主要利润来自‘效率的提高’及‘货物流动时间的减少’。
然而，在实际的运作中，由于大多数第三方物流公司缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正整合供应链流程的相关技术。于是第四方物流正日益成为一种帮助企业实现持续运作成本降低和区别于传统的外包业务的真正的资产转移。 第四方物流它依靠业内最优秀的第三方物流供应商，技术供应商，管理咨询顾问和其他增值服务商，为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。这是任何一家公司所不能单独提供的。
从定义上讲，“第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术能进行整合和管理，并提供一整套供应链解决方案。”（源自“Strategic Supply Chain Alignment”by John Gattorna）埃森哲公司最早提出了第四方物流的概念。
尽管埃森哲公司拥有“第四方物流”这个专有名词，其他的咨询公司也开始使用类似的服务，称之为“总承包商”或“领衔物流服务商”。无论称谓如何，这些新型的服务供应商可以通过其影响整个供应链的能力来为客户提供更为复杂的供应链解决方案和价值。第四方物流可以使迅速、高质量、低成本的产品运送服务得以实现，将实现零库存的目标距离又缩短。
第四方物流的优势和功能
‘第四方物流’同‘第三方物流’相比，其服务的内容更多，覆盖的地区更广，对从事货运物流服务的公司要求更高，要求它们必须开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。‘第四方物流’最大的优越性，是它能保证产品得以“更快、更好、更廉”地送到需求者手中。当今经济形式下，货主／托运人越来越追求供应链的全球一体化以适应跨国经营的需要，跨国公司由于要集中精力于其核心业务因而必须更多地依赖于物流外包。基于此理，它们不只是在操作层面上进行外协，而且在战略层面上也需要借助外界的力量，昼夜期间都能得到“更快、更好、更廉”的物流服务。
‘第四方物流’的基本功能有三个方面：
一、为供应链管理功能，即管理从货主、托运人到用户、顾客的供应全过程；
二、为运输一体化功能，即负责管理运输公司、物流公司之间在业务操作上的衔接与协调问题；
三、为供应链再造功能，即根据货主／托运人在供应链战略上的要求，及时改变或调整战略战术，使其经常处于高效率地运作。‘第四方物流’成功的关键是以“行业最佳的物流方案”为客户提供服务与技术。
‘第三方物流’要么独自提供服务，要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务，它不大可能提供技术、仓储和运输服务的最佳整合。因此，‘第四方物流’就成了‘第三方物流’的“协助提高者”，也是货主的“物流方案集成商”。
第四方物流的特点
第四方物流集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力。‘第四方物流’提供一整套完善的供应链解决方案，不仅能够降低实时操作的成本和改变传统外包中的资产转换，还通过优秀的第三方物流、技术专家和管理顾问之间的联盟，为客户提供最佳的供应链解决方案。更重要的是，这是一个前所未有的、使客户价值最大化的统一的技术方案的设计、实施和运作；只有通过咨询公司、技术公司和物流公司的齐心协力才能够实现。而这种方案仅仅通过上述联盟中的其中一方是难以解决的。第四方物流的供应链解决方案共有四个层次——执行、实施、变革和再造。
(1)执行：主要是指由第四方物流负责具体供应链职能和流程的正常运作，这一范畴超过了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理。第四方物流开始承接多个供应链职能和流程的运作责任，具体包括：从制造、采购、库存管理，供应链信息技术、需求预测、网络管理，客户服务管理和行政管理等职能。一般的‘第四方物流’只是负责供应链中功能和流程的一些关键部分，当然也存在一家公司外包所有的供应链活动给‘第四方物流’的情况。
(2)实施。第四方物流的实施包括了流程的一体化、系统的集成化和运作的衔接。一个第四方物流服务商可以帮助客户实施新的业务方案，包括业务流程的优化、客户公司和服务供应商之间的系统集成，以及将业务运作转交给第四方物流的项目运作小组。在项目实施的过程中，要重视组织变革，因为“人”的因素往往是第四方物流管理具体业务时成败的关键，一定要避免优秀方案实施时因为人的因素而失败。管理的成败关键是避免把一个设计得非常好的策略和流程实施得非常无效，因而局限了方案的有效性，影响了项目的预期成果。
(3)变革。通过新技术实现各个供应链职能的加强。变革主要的努力集中在改善供应链中某一具体环节的职能，包括销售和运作计划、分销管理、采购策略和客户支持等。在这一层次上，供应链管理技术对方案的成败变得至关重要，领先和高明的技术，加上先进的战略思想、流程再造和卓越的组织变革管理，共同组成第四方物流对供应链活动和流程进行整合和改善的最佳方案。
(4)再造。再造是指供应链过程的协作和供应链过程的再设计，这是第四方物流最高层次的方案的最高境界。供应链流程的真正改善要通过供应链中企业的通力合作，将各个环节的计划和运作协调一致来实现。再造过程就是基于传统的供应链管理咨询技巧，使得公司的业务策略和供应链策略协调一致；同时，技术在这一过程中又起到了催化剂的作用，整合和优化了供应链内部和与之交叉的供应链的运行。
‘第四方物流’通过其对整个供应链产生影响的能力来增加价值。第四方物流充分利用了一批服务提供商的能力，包括第三方物流, 信息技术供应商，合同物流供应商，呼叫中心，电信增殖服务商等等再加上客户的能力和第四方物流自身的能力。总之，第四方物流能够通过提供一个全方位的供应链解决方案来满足企业所面临的广泛而又复杂的需求。它关注供应链管理的各个方面，既提供持续更新和优化的技术方案，同时又能满足不同客户的独特需求。
信息技术在第四方物流中的重要作用
随着信息管理的日益重要，公司需要制定一个合适的信息技术策略。一个真正有效的信息技术策略必须涵盖企业资源规划系统它既包括决策支持、交易支持又包括管理职能。近年来在供应链管理技术方面的突破使得供应链的参与者可以真正能够对整个供应链有一个全面的、实时的“全景式”扫描。技术能力已经可以覆盖能影响企业竞争能力的诸多方面，包括产品流的可视性、事件管理和绩效管理等。
技术所能够提供的实时信息，帮助企业在必要的时候能够重新调整产品流，并且预测内向和外向的流量。它还可以帮助用户对供应链上的各个层次的绩效数据进行量化和对绩效进行跟踪；同时寻找机会进行持续改善。
根据Forrester Research的分析，“虚拟企业完全可以由虚拟的物流外包商来提供端到端的供应链服务 ”。这些新兴技术将会使‘第四方物流’有能力为服务供应商、客户及其供应链伙伴，提供一整套集成的解决方案。
第四方物流公司的三种基本运作方式
1. 超能力组合(1+1>2)协同运作模型：
第四方物流和第三方物流共同开发市场，第四方物流向第三方物流提供一系列的服务，包括：技术，供应链策略、进入市场的能力和项目管理的专业能力。第四方物流往往会在第三方物流公司内部工作，其思想和策略通过第三方物流这样一个具体实施者来实现，以达到为客户服务的目的。第四方物流和第三方物流一般会采用商业合同的方式或者战略联盟的方式合作。
2．方案集成商模型：
在这种模式中，第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。第四方物流对本身和第三方物流的资源、能力和技术进行综合管理，借助第三方物流为客户提供全面的、集成的供应链方案。第三方物流通过第四方物流的方案为客户提供服务，第四方物流作为一个枢纽，可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力
3．行业创新者模型：
第四方物流为多个行业的客户开发和提供供应链解决方案，以整合整个供应链的职能为重点，第四方物流将第三方物流加以集成，向上下游的客户提供解决方案。在这里，第四方物流的责任非常重要，因为它是上游第三方物流的集群和下游客户集群的纽带。行业解决方案会给整个行业带来最大的利益。第四方物流会通过卓越的运作策略、技术和供应链运作实施来提高整个行业的效率。
第四方物流无论采取哪一种模式，都突破了单纯发展第三方物流的局限性，能做到真正的低成本、高效率、时时运作，实现最大范围的资源整合。因为第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术。第四方物流可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。而第三方物流要么独自，要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务，它不太可能提供技术、仓储与运输服务的最佳结合。
第四方物流的几个成功案例：
在美国，Ryder Integrated Logistics和信息技术巨头IBM 和第四方物流的始作俑者埃森哲公司结为战略联盟，使得Ryder拥有了技术和供应链管理方面的特长，而如果没有‘第四方物流’的加盟这些特长要花掉Ryder 公司自身几十年的工夫才能够积聚起来。
在欧洲，埃森哲公司和菲亚特公司的子公司New Holland成立了一个合资企业New Holland Logistics S.P.A.，专门经营服务零配件物流。该公司由New Holland拥有80%的股份，埃森哲占20%的股份。New Holland为合资企业投入了6个国家的仓库，775个雇员，资本投资和运作管理能力。埃森哲方面投入了管理人员，信息技术，运作管理和流程再造的专长。零配件管理运作业务涵盖了计划，采购，库存，分销，运输，和客户支持。在过去7年的总投资回报有6700万美元。大约2/3的节省来自运作成本降低，20%来自库存管理，其他15%来自运费节省。同时，New Holland Logistics实现了大于90%的定单完成准确率。
在英国，埃森哲公司和泰晤士水务有限公司的一个子公司——Connect 2020, 也进行了第四方物流的合作。泰晤士水务是英国最大的供水公司，营业额超过20亿美元。Connect 2020成立的目的旨在为供水行业提供物流和采购服务。Connect 2020把它所有的服务外包给ACTV, 一家由埃森哲管理和运作的公司。ACTV年营业额在1500万美元，主要业务包括采购、定单管理、库存管理和分销管理。目前的运作成果包括：供应链总成本降低10%，库存水平降低40%，未完成定单减少70%。
谁能成为第四方物流？
‘第四方物流’的前景非常诱人，但是要成为第四方物流的门槛也非常的高。美国和欧洲的经验表明，要想进入‘第四方物流’领域，企业必须在某一个或几个方面已经具备很强的核心能力，并且有能力通过战略合作伙伴关系很容易地进入其他领域。专家列出了一些有可能成为第四方物流企业的前提条件：
1、有世界水平的供应链策略制定，业务流程再造，技术集成和人力资源管理能力；
2、在集成供应链技术和外包能力方面处于领先地位的企业；
3、在业务流程管理和外包的实施方面有一大批富有经验的供应链管理专业人员；
4、能够同时管理多个不同的供应商；具有良好的关系管理和组织能力；
5、有对全球化的地域覆盖能力和支持能力；
6、有对组织变革问题的深刻理解和管理能力。
通常，下表所列几个领域的公司有可能很快成为第四方物流公司。表中同时分析比较了其优势和劣势。
公司性质 优 势 劣 势
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第三方物流公司 | 物流运作能力 | 供应链管理 |
供应链管理咨询公司 | 管理理念创新 | 实际物流运作能力 |
供应链信息技术公司 | 信息技术解决方案 创新和实施 | 实际物流运作能力 |
大型流通类公司 | 供应链管理过程控制 | 供应链管理 |
事实上，第四方物流的出现是市场整合的结果。过去，企业试图通过优化库存与运输、利用地区服务代理商以及第三方服务提供商，来满足客户服务需求的增长。但在今天，客户需要得到包括电子采购、订单处理能力、虚拟库存管理等服务。一些企业经常发现第三方物流提供商缺乏当前所需要的综合技能、集成技术、战略和全球扩展能力。为改变窘境，某些第三方物流提供商正采取步骤，通过与出色的服务提供商联盟，来提高他们的技能。其中最佳形式是和相关的咨询公司、技术提供商结盟。随着联盟与团队关系不断发展壮大，一种新的外包选择开始出现。由它们评估、设计、制定及运作全面的供应链集成方案，这正是第四方物流。所以，第四方物流是中国物流业发展和提升的助力器。
第四方物流不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整个物流过程提出策划方案，并通过电子商务将这个过程集成起来。预测表明，作为能对客户的制造、市场及分销数据进行全面、在线连接的一个战略伙伴，它是可以在可预见的将来得到广泛应用。
中国发展第四方物流的局限性
尽管第三方物流（尤其是货代）已经存在了几十年，这个行业只是在最近才由于公司对供应链管理的态度变化而得以显著增长。然而，尽管缺乏这方面的准确统计数字，第三方物流在整个物流市场上的占有率仍然很低，就是在美国，第三方物流行业也只占整个物流市场的7%。
在中国，我们还处在发展第三方物流的初始期。国际上第三方物流公司在中国尚未被允许经营真正的第三方物流业务。国有的以物流为主体的公司也尚未完成经营机制的转换，民营的第三方物流公司虽在崛起却还没有羽毛丰满，同时制造企业把物流外包给第三方也尚未形成气候。在中国，尽管政府和媒体一直在推动这个行业的发展，传统的运输仓储企业也纷纷翻牌，第三方物流占整个供应链市场的分额仍然很低（大大低于7%的水平）。
在中国，第四方物流的发展需要一些早期的领先者的探索和试点行动，需要市场上的信誉和信息系统的高度透明才能够实现。然而由于中国经济发展过程中的一些独特的机遇，中国极有可能会出现一些大型的第四方物流公司。比如，中国目前由于第三方物流公司尚处在婴儿期，第三方物流公司和储运公司小而分散，全国范围内复杂的物流设施和各地迥异的交通状况以及差异化极强的地区性物流标准和立法，都为出现几个大的第四方物流来有效整合社会物流资源提供了条件。
然而，中国目前供应链管理技术尚未发育成熟，供应链/物流管理专长稀缺，企业组织变革管理的能力较差，同时整个物流的基础设施落后，通常企业规模较小，还承担不起第四方物流的服务。因此，第四方物流的发展必须在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之上才能够发展起来。
无论如何，正如电子商贸的潮起潮落所带给人们的教训：新概念不会解决物流的瓶颈，只有实实在在的运作和对行业的扎实深厚的功底才能推动整个物流产业的发展和促进中国流通行业的变革。
我国物流发展明显不适应我国经济继续发展需要，已经成为我国经济发展的一个重要“瓶颈”，这表现在以下几个方面：
在观念上，落后的观念导致我国不论是国民经济或企业管理均不重视物流，缺乏规划，投资严重不足，现有的储运被看着是物流的全部内容，更谈不上现代电子商务物流。
在管理体制上，我国物流业仍然是分散的或者称多元的管理方式，涉及到铁道部。交通部、民航局、国内贸易局、外经贸局、能源部、农业部等专业部委和国家计委、经贸委等综合部门。由于体制没有理顺，各部门之间分工又有交叉，造成了物流行业管理中存在的条块分割、部门分割、重复建设等种种问题。
在物流硬件上，物流设施如：物流站、场，物流中心、仓库，物流线路，建筑、公路、铁路、港口等；物流装备如：仓库货架、进出库设备、加工设备、运输设备、装卸机械、包装工具、维护保养工具等都是五六十年代的陈旧建筑，功能单一，无法实现机械化、自动化，且工作效率低下。
通讯设备及线路、传真设备、计算机及网络设备等信息技术硬件设施缺乏，跟不上电子商务物流的要求。在物流信息系统建设上也明显滞后，表现最为突出的是：一是工商企业内部物流信息管理和技术手段都还比较落后，如条形码技术、全球卫星定位系统（ＧＰＳ）、物资采购管理（ＭＲＰ）和企业资源管理（ＥＲＰ）等物流管理软件，在物流领域中的应用水平较低；二是缺乏必要的公共物流信息交流平台，以ＥＤＩ、互联网等为基础的物流信息系统在我国还没有得到广泛的应用。
物流设施和装备的标准化是物流产业发展中一个关键问题，标准化程度的高低不仅关系到各种物流功能、要素之间的有效衔接和协调发展，也在很大程度上影响着全社会物流效率的提高。我国物流设施和装备方面的标准化程度还比较低，这主要表现为：一是各种运输方式之间装备标准不统一，二是物流器具标准不配套，三是物流包装标准与物流设施标准之间缺乏有效的衔接。目前，网络经济、电子商务的迅猛发展势头，加剧了物流瓶颈的作用。这些问题，表面上看是我国物流服务问题，其背后的原因，是我国为物流服务运行的物流平台不能满足发展的要求。
经济增长方式的转变要求物流业向专业化方向发展，于是就产生了第三方物流。诚然，在物流发展进程中，第三方物流解决了企业物流某些方面的问题，如节约了物流的成本，提高了物流效率。但是物流作为一个社会化系统产业来说，为了使整个地区、国家乃至全球范围内物流高效率运作，第三方物流的力量显然不足以整合社会所有的物流资源，解决当今物流瓶颈。第三方物流虽然在某个和几个企业看来，物流运作是高效率的，但从整个地区、国家来说，第三方物流企业各自为政，这种加和的结果不一定高效率，甚至是低效率的。因此，第三物流从解决一定范围内企业物流应该说是有效的，但是解决经济发展中物流瓶颈以及电子商务中新的物流瓶颈是远远不够的。
尤其在我国，第三方物流的局限性更是明显，发展第四方物流更为迫切。这是因为：一是我国工商企业长期形成“大而全”格局或者说，使企业在激烈的竞争中背上了沉重的包袱，重复建设不仅不利于降低生产成本，而且已成为物流发展的障碍。二是我国的绝大多数物流企业存在“小”（经营规模小）、“少”（市场份额少、服务功能少、高素质人才少）、“弱”（竞争能力弱、融资能力弱）、“散”（货源不稳定且结构单一、网络分散、经营秩序不规范）等问题。三是有些企业想涉足第三方物流，也只是功能单一，管理水平不高，并不能适应第三方物流的要求；四是第三方物流受自身能力的限制，在物流信息、技术不可能满足整个社会系统物流需要，更不能充分利用社会资源。五是我国加入ＷＴＯ后，我国第三方物流公司面对的将是跨国物流公司的竞争，很难短期内在技术服务方面达到与对手匹敌的综合竞争能力。这就需要一批具有领导力量的第四方物流提供商，提供综合的供应链解决方案，以整合社会物流资源，形成中国物流产业的综合协同能力。
第四方物流是有领导力量的物流提供商，它提供可以通过整个供应链的影响力，提供综合的供应链解决方案，也为其顾客带来更大的价值，显然，第四方物流是在解决企业物流的基础上，整合社会资源，解决物流信息充分共享、社会物流资源充分利用问题。同时也是发挥政府职能，在推进我国现代物流产业发展所能做的唯一切入点。而且，我国在加入ＷＴＯ后，提高我国物流企业的国际竞争力，应对跨国物流公司的竞争，短期内不可能通过改造落后的物流企业来实现，只有通过第四方物流才可能实现。这也是我国政府在如何发展现代物流方面所要考虑重点。而网络经济的发展使第四方物流成为可能。首先，通过国际互联网网络平台可以达到信息充分共享。网络平台在信息传递方面具有及时性、高效性、广泛性等特点，通过互联网很容易达成信息共享的目的。其次，通过国际互联网网络平台减少了交易成本，实现最大物流资源的整合。由于网络平台的信息共享的优势，减少了信息不对称，使中小物流企业也能够获益。再次网络平台是一个虚拟的空间不受物理空间的限制，也没有企业自身的利益面，容易组成第三方物流企业和其它物流企业都认可的形式，比如联盟形式。最终实现物流产业整合。
显然第四方物流企业如何实现整合第三方物流，必须满足三个条件：A、不是物流的利益方；B、能实现信息共享；C、有能力整合所有物流资源。而真正满足此条件的只有一种就是以多个企业集体为核心建立的物流平台及全国物流公共信息平台。建立在网络上的物流公共信息平台，可让所有用户输入的资料都直接进入数据库以便进行各种各样的数据处理，所有的数据可以永久储存，所有的用户都可以在这个平台上互动式经营。物流公共信息平台整合了社会资源，解决了物流信息充分共享、社会物流资源充分利用的问题。它作为客户间的连接点，通过合作或联盟提供快速、优质、高效、低耗的多样化服务。它作为新的生产方式所产生的时空概念，可以大大缩短物流时间，为企业带来赢利来源和利润的新增长点。发展第三方物流是解决企业物流的关键。而第四方物流则能解决整个社会物流系统的主要问题。
第四方物流健康发展的具体思路
一、着力发展第三方物流企业，为第四方物流的发展提供基础。在整个物流供应链中，在社会分工上，第四方物流是第三方物流的管理和集成者，第四方物流是通过第三方物流整合社会资源基础上再进行整合，如果没有第三方物流企业的存在和发展，那么第四方物流去管理、集成和整合谁？因而，只有大力发展第三方物流企业，第四方物流才有发展的基础。我们还处在发展第三方物流的初始期。国际上第三方物流公司在中国尚未被允许经营真正的第三方物流业务。国有的以物流为主体的公司也尚未完成经营机制的转换，民营的第三方物流公司虽在崛起却还没有羽毛丰满，同时制造企业把物流外包给第三方也尚未形成气候。因此，大力发展第三方物流是当前提高我国物流产业发展水平最重要的措施。大力发展第三方物流，培育大型企业集团，这样既可以在不增加资本投入情况下，提高物流业的效益，又可以为协作企业创造“第三方利润源”。第四方物流的发展必须在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之上才能够发展起来。第四方物流所倡导的物流运作新思路、新理念，即为企业设计融合物流技术与通讯的整体物流秩序、无缝连接下游经销商、上游供应商以提高企业物流全环节运作效率、降低物流整体费用的经营方针是第四方物流思想的精髓和希望所在，而第四方物流只有与第三方物流在服务上更多的互补和合作，才能做大物流成本的最小化，提高运营效率。
二、大力电子商务物流，建立全国物流公共信息平台。电子商务＝网上信息传递＋网上交易＋网上结算＋物流配送。一个完整的商务活动，必然要涉及信息流、商流、资金流和物流等四个流动过程。其中物流是基础，信息流是桥梁，资金流是目的，商流是载体。物流是电子商务的最重要的组成部分，是信息流和资金流的基础与载体，没有现代化的物流运作模式支持，没有一个低成本高效的、合理的、畅通的物流系统，电子商务所具有的优势就难以得到有效的发挥，没有一个与电子商务相适应的物流体系，电子商务就难以得到有效的发展。正如前述，发展第四方物流是解决整个社会物流资源配置问题的最有力的手段。我国目前正在推进信息化进程，同时物流业在我国经济中地位越来越突出，这就需要将当前蓬勃发展的电子商务和现代物流产业结合起来，而结合二者的最佳途径就是发展电子商务物流，培育第四方物流，建立全国物流行业的公共平台。通过国际互联网形式整合物流企业（包括第三方物流企业）的资源，这样可以使我国物流产业真正有质的提高，也只有这样才能从容应对加入ＷＴＯ后跨国物流公司的竞争。目前物流方面网络企业很多，能够整合一定社会资源的和具有一定的社会影响不多，目前重点培育已经具有第四方物流的雏形，在整合物流资源有一定基础的物流信息平台，发展成为第四方物流。
三、政府要转变其管理职能，搞好物流基础建设、产业服务、标准化、规范化工作。我国物流产业真正提升，必须通过第四方物流来完成。对第一方或第二方物流不能靠政府通过财税政策倾斜，因为目前物流资源在没有充分利用的情况下，已经处于饱和状态，如仓储和运输能力已经是供过于求。第三方物流企业本身是物流业“利润点”，可以靠企业自身发展规律就能生存。唯有第四方物流对整合社会资源，物流产业的提升有及其重要的作用。建立物流信息公共平台，发展第四方物流应该是政府重点的发展的对象。为此，在物流产业政策上，应重点放在物流基础建设、产业服务、规范工作。
由于物流基础设施建设，投资额大，投资回收期长。因此应建立以政府资金为主导，引导外资、民间资金形成多元化的物流投资体系，并借鉴国外的经验，改革物流设施投资的纯现金回报制度，让物流企业低成本运作，适当时候可以发行物流建设债券，或者放宽科技含量高的物流公司发行股票并上市的条件，为物流建设筹资。对物流行业来说，还需要用标准化的方式将供方－干线物流－配送－送达需求方等物流环节有机连接起来。如果没有相适应的物流接口标准，很难想象其链接的难度和成本。另外要加强物流的规范化、制度化管理，一方面要制定科学规范的操作规程、管理制度，加强物流业法制建设；另一方面要建立健全科学管理体制，从硬件、软件各方面提高管理水平，不断提高物流从业人员的技术和管理素质，全面提高物流业的服务水平。
xx机场想成为‘第四方物流’需要新的领导核心
在大家都了解什么是“第四方物流”之后，相信你能对现有领导层的管理能力作出评判。在本人的“要约收购xx机场计划”及“重组xx机场商业计划书”中对物流谈的不多，原因是本人不想谈。因为一谈就要谈到商业核心机密。而这些机密本人希望在入主xx机场后用行动来证明。
先树立第三方物流服务观念开创xx航空物流业的新局面
安岗（酷脑俺）
在世界经济贸易和信息技术的迅猛发展的今天，社会生产、物资流通、商品交易及其管理方式都发生了深刻变革，传统的货运代理、仓储及配送业正从第三方物流向第四方物流业转变，第四方物流成为国际运输业中一种经济合理的综合服务模式。这是当今发达国家运输业的主流趋势。在我国，随着改革开放的不断深人，国民经济持续快速健康增长，内外贸易的规模不断扩大，建构我国的第三方物流服务业已成为我国运输业发展的战略性措施，并越来越多的被人们所认识和接受。可以预见，21世纪将是我国第四方物流业大发展的时代。
联合国物流委员会把物流定义为：物流是为满足消费者需要而进行的从起点到终点的原材料、中间过程库存、最后产品和相关信息有效流动和储存的计划、实施和控制管理的过程。从本质上说，现代物流的特点就是服务。在现代社会，物流具有信息化、网络化。智能化、柔性化、标准化和社会人的特点。它不仅具有满足消费者的需求，尽快将货物送到消费者手中的功能，而且还可以全面、综合地提高经济效益和效率，是充分利用现代科技手段，把制造、运输、销售等环节统一起来的综合服务模式。
航空运输作为现代物流业中的重要环节，正面临着新的挑战和发展机遇。下面结合中国民用航空货运发展的实际情况，谈谈航空货运现状和发展前景。
一、航常运输是物流服务中的重要环节
物流主要是货物从供给者到需求者的输送，物流业提供的是完成这种输送的全程服务。物流服务是通过包括收购，加工、包装、仓储、运输、配送等中间环节去实现的。在现代社会经济活动中，“时间就是金钱”，物流的速度有着十分重要的作用。航空运输正是为较长距离的物流提供快速、便捷的运输服务，或者通过与其它运输方式的联运，加快物流的速度。随着人们对时间和效率的日益重视，航空运输在物流服务中的地位和作用也越来越重要。近20多年来，世界知名的航空公司已成功地迈进综合物流服务领域。有的航空运输企业已形成包括各种类型的飞机、地面运输工具、仓储、分拨中心等等在内的一整套的人员、设施设备及运输工具合理组合的网络，通过收、储、分、运。发、信息提供等环节，构成物流服务的完整体系。我国综合物流服务业的形成，也将促进我国传统的航空运输企业向第三方物流服务企业转变，从而提高企业的生产能力和经济效益。
二、xx航空运输发展物流服务的机遇和挑战
航空运输业的物流服务主要体现在航空货邮的运输上。近几年，xx航空运输的货邮行吞吐量持续上升，保持良好的发展态势。2000年航空货邮行吞吐量为20.3万吨，同比增长31％，货物运输收入17,076万元，占主营业务收入的37.72%，同比公司利润增加了23.96%；2001年航空货邮行吞吐量为247,427吨，同比增长22.04％，货物运输收入23,526万元，占主营业务收入的39.02%，同比公司利润只增加了6.09%；2002年中航空货邮行吞吐量为148,914吨，同比增长33.63％。同比公司利润减少了4.15%。这些货邮增长速度说明我国航空货运具有很大的发展潜力，但是xx机场的利润增长反而减少并出现负增长。随着我国改革开放的深人，现在又加人了WTO，我国对外贸易将会有更大的发展。如何抓住时机，利用优势，加快发展我国的航空运输事业，需要我国民航业人士认真研究，制定相应的政策和战略，以适应发展的需要。
目前，我国航空货物运输方式与现代物流服务的运作方式相差甚远，仍然是由托运人交货、由收货人取货的传统模式，基本没有实现物流的全程服务，多式联运也很少。这种航空运输方式所追求的目标，是货物运输量的最大化，主要考虑航空运输企业的生产要求，阻隔了物流服务与航空货物运输服务的有机联系，制约了物流服务体系的发展。航空快递企业办理的快件服务应属于第三方物流服务。他们的经营特点基本是“门到门”的全程服务，而且比较快捷。但这类企业刚刚起步，规模小，网络也不健全，加之适用于物流的服务的运输工具不足，有待于今后进一步发展。
目前国内航空货运主要依赖客货混合型飞机或客机舱位，全货机运输很少，而且还处于单一形式的运输服务，无法满足现代物流发展的需要。造成这种状况的主要原因有：一是缺少现代专业货运及工业加工型机场。虽然北京、虹桥浦东、广州和xx机场等大的航空港已具备集装设备，但在货运仓库、营业场所等方面与国外大型机场相比还有一定的差距，在机场内还没有建立完全加工或增值活动；二是缺乏先进的管理人才，物流是对传统运输业务的根本性革命。它是一个科学化和系统化的业务领域，集现代运输、信息网络、仓储管理、产品后道加工和营销策划等多门学科于一体，所涉及的领域是空前的。而我国民航目前还不具备实施这样现代管理的方法和手段；三是我国航空货运人员素质还有待提高，许多人观念陈旧，急需要更新，待货主上门的思想还很普遍，围绕顾客需要服务的运输服务新理念还未形成。所有这些，使我国民航在世界物流服务业蓬勃发展的今天，面临着严峻的挑战。然而，我们也要看到，我国现在有比任何时候都好的发展航空物流的条件和机遇。在《中国民用航空发展“十五”计划和十年规划冲，已将‘加快航空货运发展”视为民航发展的基本任务之一。预计到2005年，货邮运输量为280万吨，年均增长13％。
1．我国经济持续、快速、健康的发展是航空物流业发展的强大基础：据国际航空运输协会（ IATA）预测，中国国际航空货运在 1999—2003年的年平均增长率为8．2％；《华尔街日报》预测，中国未来10年航空货运增长率将达到10％，远远高于客运8％的增长速度，我国将成为亚洲最繁忙的航空货运市场，从而为航空物流业的发展打下坚实的基础。
2．世界经济一体化将有力地推动对外经贸的增长；形成发展航空物流良好的外部环境
我国即将加人WTO，对外贸易的增长、全球化市场的激烈竞争，都迫切需要加快我国航空物流的发展。同时，外国航空公司进人我国航空货运市场，也迫使我们必须尽快地发展自己的航空物流业。实际上，进人九十年代以来，世界上航空货运发达国家就看好中国货运市场，美国联邦捷运、大韩航空、法航、意大利航、日航、新航等航空公司都开通了到中国的全货机航班，每周达到41班，并不断要求增加航班频率。如果我们不尽快地建立航空物流体系，就无法应对外航的竞争。
3．国内民航业己认识到发展现代航空物流业的重要性，这是发展航空物流的思想基础
市场竞争使我国民航业越来越清楚地认识到，我国物流体系的建立，需要航空货运的快速发展。我们不能坐等外国航空公司物流服务占领中国市场，而自己却无所作为。航空货运的发展需要物流的支持，而建立广泛的营销网络的重要平台就是以建立物流业为基础的服务中心。在航空运输业引人现代物流，是推进我国航空货运发展十分迫切和必要的任务。
三、发展航货货运是开展物流服务的切入点
航空货运和快递业务是民航新的经济增长点，民航总局非常重视，并积极给予政策支持，同时，发展航空货运还是建立航空物流体系的基础。要坚持按物流服务体系的标准来发展航空货运，把物流服务体系运用到发展航空货运当中，促进航空货运发展，提高我国航空运输业的竞争能力，提高对消费者的服务质量。航空运输企业应该充分运用现代科技和信息，勇于创新，不断进取，以优质、快捷的服务赢得消费者的信任。
四、xx发展航空物流服务体系的几点甩考
1．我们xx机场应该全面研究物流服务的现状和今后的发展方向，扬长避短，取长补短，尽快制定建立物流服务体系的发展战略及市场竞争的策略。
2．找准发展的切人点，加大人、财、物的投人，正确处理好政府、企业、竞争对手及社会等方面的关系，积极创造比较好的发展环境。这不是建一座航空物流园就能解决。
3．加强信息、设施、设备建设，实现体制创新、机制创新。管理创新，不断提高服务水平。
4．加强网络建设，提供物流服务必须的网络，以保证物流全过程的畅通。
5．加强与交通运输业的联系，共同研究建立健全畅通、安全、便捷的现代综合运输体系，在综合运输体系中航空与铁路、水运、公路不仅是竞争关系，更重要的是协作。联运的关系。通过不同运输方式之间有效的联合协作，可以发挥各自优势，优化资源配置，提高综合运输效率，降低社会运输综合成本，提供满足社会各方面多层次。多样化 的需求，促进交通运输和物流业的长远发展。
最重要的是：我们要组织一家“物流专业公司”以xx机场为基地，以xx机场直飞国外及通过香港机场中转海外服务业务为龙头，在全国的主要地区用特许加盟方式组建覆盖全国的第三方物流网，在条件成熟后向第四方物流发展。
中国机场如何才能走出困境
安岗（酷脑俺）
编者注：机场是一个垄断的特殊行业，同时机场又是国家安全的保证。从国家安全及民族利益出发，本人不赞成“机场直接利用外资或境外上市”，主张间接利用外资及学习国外的先进管理经验。就中国机场如何才能走出困境与大家进行讨论，本人的主张就算是抛砖引玉。
今年以来，民航业重组的话题已被炒得沸沸扬扬。６月４日，中国民航总局副局长鲍培德有关鼓励有条件的机场直接利用外资或境外上市的言论一出，管理层力求通过资本市场拯救国内机场于水火的决心就昭然若揭了。（自90年海湾战争到科索沃再到阿富汗，战争以从地面转到了空中，本人断定：今后的战争将在空中或空间进行，战争的目的也发生了根本的转变，将领土占有变成思想控制。你不服从，我就利用空中优势，摧毁你的经济命脉，让你的国家经济倒退50年，把你的人民推入水深火热之中，逼迫百姓造反，最后让与我们有相同理念的人执政。如果我们国家想走“资本主义”，那么开放天空也就无可蜚语。）
资料显示，我国目前共有民用机场186座，有航班飞行130个城市，其中、真正盈利的不足１０座，且大部分集中在东部沿海地区。在长期计划经济体制下，对于直接隶属于民航总局的中、西部绝大多数中小机场来说，“扭亏为盈”只是一句老生常谈。今年２月，随着民航业重组方案的出台，机场属地化管理已呈大势所趋。属地化管理的直接结果，便是民航总局不再为亏损机场背负沉重债务。而面对手头往往并不宽裕的地方政府，亏损机场也走到了穷途末路。
目前，国内Ａ股市场、机场类上市公司仅为三家，分别是xx机场（000089）、上海机场（600009）、厦门机场（600897）。２００１年，在全国机场旅客吞吐量、货邮吞吐量、飞机起降架次分别同比增长１１．３％、９．７％和１０．４％的较好形势下，三家上市公司业绩均有所增长。其中，xx机场每股收益达０．６２４元，名列沪深股市前茅（根据本人对xx机场财务报告分析，xx机场的利润包含机场[集团]利润，如果扣除只有0.2元/股）。
能取得这样的成绩，主要是自然垄断行业，盈利多半还是靠天时地利。华泰证券综合研究所行业部的陈晓翔认为，人流、物流的多少对于机场经营起着决定性作用。以xx机场为例。去年，按客运量排名，xx机场名列全国第四，全年共实现航空器起降８７８７３架次、旅客吞吐量７７７万人次，分别比上年增长１８．３７％和２１．０５％。 “有了持续高涨的人流、物流，机场的稳定收入就有了保障。”陈晓翔对记者说。从历次xx机场公告中可以看出，xx机场充分发挥了邻近港澳和国内唯一的海陆空联运机场的优势，利用公司经营管理的福永码头，不仅开通了至香港、澳门的班轮运输，还积极筹建航空物流园区，最大限度地在以xx为中心的１００公里半径内实现客货全流通。“这种客货充分流动的机制，很大程度上取决于xx机场优越的地理位置及xx市连续多年的高经济增长率。”陈晓翔说，“但应该肯定的是，发展航空物流业是对机场单一盈利模式的有效创新。”
天时地利也给上海机场带来丰厚收益。作为拥有虹桥、浦东两大国际机场的上市公司，２００１年实现净利润５．６７亿元，每股收益０．４０１元。两大机场全年共起降飞机１９４０７０架次，旅客吞吐量达２０６６万人次，货邮吞吐量１００万吨，分别同比增长２０．８９％、１６．８３％、１３．７８％。此外，去年，五国元首峰会、ＡＰＥＣ会议等重要国际会议在上海召开，带给上海机场的，并不是简单的经济利益能够衡量的。 值得注意的是，由于机场类上市公司占尽天时地利，在主业稳步增长的同时，“副业”也有不俗表现。xx机场股份公司董事会秘书谢爱龙向记者证实，2001年，公司参股的两家公司——国信证券和xx创投，均有丰厚回报。其中，从前者获取9255.6万元，从后者赢得2546.6万元，这两项对外投资共实现净利润11802.2万元，投资收益率达16.4％。
而上海机场2001年年报也显示，公司持有上海烟草集团虹桥机场门市部60％股权和北京华创投资管理公司20％股权，连同其他投资，去年共获投资收益6836万元。
由于问题多多，上市机场未来叵测。业界在肯定上市机场业绩的同时，对于其存在的问题也颇多微辞。首先，国内机场类上市公司不同程度地存在概念炒作的嫌疑。以厦门机场为例，自1996年上市以来，“三通”概念屡次出现在公司公告和年报中，但这个带有明显政治色彩的提法，在刺激股市数年后，终于从其公告和年报中淡出。2001年，厦门机场仅实现净利润5100万，每股收益不足0.2元。而xx机场年报中多次提及的航空物流园区（本人对此项目有专文论述）直至今年年初才正式开工建设，到年底也只预计完成一期工程。
其次，三家上市公司的控股股东（也是独家发起人）均代表国家持有绝对股权，而由此产生的关联交易、国有股减持等问题已对上市公司有所影响。厦门机场的控股股东——厦门国际航空港集团有限公司持有公司高达75％的股份，而其余九大股东的持股比例均不足1％（最高仅为0.169％）。无独有偶，上海机场的控股股东——上海机场（集团）有限公司持有公司63.73％的股份，其余九大股东的持股比例也不足1％（最高为0.52％）；xx机场的股权分布情况虽较前两家平均，但xx机场（集团）公司仍持有63.99％的股权，而十大股东中有一半以上（六个）持股比例在1％以下。虽然报告期内，除厦门机场披露了涉及代收代付、借款、租赁等关联事项，另两家均称无重大关联交易，但业内人士仍然认为，股权的过分集中，不利于公司的长远发展。。（注：本人认为，一股独大与上市公司经营业绩好坏没有本质和必然的联系。关键是对控股股东领导班子的选拔任用制度有缺陷。）
此外，据知情人士透露，目前，机场类上市公司之所以保持了良好经营业绩，航油的垄断经营功不可没。但记者遍寻三家年报，有关航油的收入，三家均只字未提。这位人士告诉记者，由于航油销售具有极高的垄断利润，所以这部分业务一般由集团控制，在上市公司年报中自然没有反映。而随着中国加入世贸组织，航油的垄断经营迟早会被打破，到那时，还沉浸于业绩增长的上市机场不知可有良策应对？
本人认为：机场经营最多只能保证企业有微利（0.2元/股）机场要获得更大利润空间只能是围绕机场的垄断增值业务。对亏损机场要扭亏也只能是围绕机场的垄断增值业务。
如果说，三家上市机场目前尚未步入“正轨”的话，那么，国内众多入不敷出的中小机场，在失去民航总局这个“大靠山”的危急时刻，将不得不面对生存竞争、优胜劣汰的压力。
桂林两江国际机场宣传部部长刘春元向记者描述了目前公司的处境。据介绍，凭借桂林丰富的旅游资源，桂林老机场（奇峰岭机场）自改革开放后，一直处于盈利状态，1988年，曾一度名列全国四大盈利机场之一。但自1996年10月，国家贷款18.5亿元新建的两江机场投入使用后，盈利时代一去不复返。“现在，我们每年光还贷款就需要2个亿。”刘春元说，“而年平均200多万的旅客吞吐量，也仅能维持机场运营，里外里，机场亏损不言而喻。”
据了解，目前，在广西的五座机场中（桂林、柳州、南宁、北海、梧州），除南宁机场由于商务旅客的增长，而呈现乐观前景外，其余均尚摸索于遥遥无期的“黑暗”之中。尤其是北海机场，预计今年旅客吞吐量将跌破30万，已无力回天（业界认为，民用机场的理论盈利点应是年旅客吞吐量200万人次）。而梧州机场已于早些时候因无机可飞，被迫关闭。（注：对中国而言，大多数机场要达到年旅客吞吐量200万人次，本人认为并不难，关键是经营理念要创新。）
除有效市场需求不足之外，设计超前所造成的运营成本过高也是机场亏损的重要原因。据刘春元介绍，两江机场的设计年旅客吞吐能力为500万人次，而按目前的增长速度，达到这一设计标准至少要等到2010年。因此，达到设计能力之前，机场每年要多付出巨额偿贷成本。
至于属地化管理后机场的出路，刘春元表示担忧。地方上对于机场这块“弃之可惜、食之无味”的“鸡肋”，肯定不感兴趣。而现在正被热炒的“联合上市”也是前景堪忧。“很明显，仅就广西的五座机场而言，由于经营业绩差异很大，再加之地方保护主义，上市前的重组工作将变得极为复杂艰巨。而上市后，各机场恐怕也是同床异梦，难保二级市场给予投资者满意回报。”刘春元这样认为。
记者采访中发现，包括两江机场在内的一部分中、西部机场已开始寻求对外合作，只是目前未有实质性进展。而也有少数机场准备包装上市，或是干脆等靠地方财政，更有甚者，已开始准备破产清算。总之，“背靠大树好乘凉”的时代，对于国内机场已一去不复返。
在市场经济环境下，上级主管部门的撤出，对于国内机场来说，阵痛是难以避免的。同时也是机遇，除在于机场建设、经营筹资渠道的多元化，更重要的是从根本上解决机场的经营理念问题。
将空运融入供应链
互联网可以为空运业务参与方提供一种全新的、更好的服务，其中心方案就是电子数据交换(EDI)，但各公司如何应用它呢?
这真是当今时代的一个怪现象：在其它产业部门早已解决了IT(信息技术)和通信标准问题的时候，航空业——一个速度意味着一切的产业却仍在被这个问题所困扰。
航空业若要保持它在供应链中的地位，全球标准是至关重要的。大型集成商能够满足这一需求，而且已经获得传统空运市场的份额。空运业需要作出有效的回应：
链式反应
一个典型的现代制造商期望能从顾客那里获得一份采购订单。这份订单将激发一系列反应：编制所有必要文件、预订货运舱位、指示发运部门备货并包装，指示代理商提货并交付给承运商、开具销售发票、刷新库存记录，以及提前通知客户有关货物到达的信息。在此期间，无论是制造商还是顾客，都希望能随时获得货运进程的信息，特别是任何有关延迟和意外问题的信息。
现有系统存在的问题
只有供应链中的各方拥有能够互相通信的IT系统，所有这一切才能够得以实现。但是，有两个基本问题需要解决。
第一，航空公司传统的通信系统(一般都已经运行了20多年)的设计意图，不是用来和公司外界通信的。这些系统也没有共同标准，其标准是根据各自的要求编制的。
第二，货运代理人也曾投资建立IT系统，但当初它们只是供内部使用。这些标准也很少有共通之处，缺乏全球通信的手段。这样位于一票货物始发地和目的地的两个服务伙伴之间，要想进行电子通信几乎是不可能的。
寻找解决方案
“货运共同体系统”(CCS)构成了这一解决方案的一部分。现在已有若干个这种系统在世界各地运行。这些“转换器”对来自不同系统(它们使用各自不同的协议)的信息进行翻译，使得各方之间，如货运人和航空公司之间的通信得以运行。
但是要和这种转换器通信，诸如空运提单内容这样的内部掌握的资料，就必须能够被发送出去。由于各种内部使用的软件千差万别，以及缺乏与某转换器的专用连接，就产生了对一项低费用的、应用现成技术的解决方案的实际需求。
互联网是一项理想的通信解决方案；它按单一标准，以市话费用提供全球通信。Trade Vision公司迅速地认识到互联网的重要性，并且重新编写了自己的所有软件，以便应用互联网。TradeVision的主导产品是LogiMan，这是一种智能化物流管理系统，它从出口商、代理商和航空公司那里获取信息和最新资料，与供应链的上游和下游免费分享这些信息，提供便捷的访问。当货运进程与预定计划不符时，它也能自动提醒。
使用LogiMan可以降低通信和劳务费用，而且由于避免了不必要的数据重复输入，有助于杜绝差错。它还能生成有关利润率、代理人表现等事项的报告，为航空公司提供额外的好处。
EDI系统对于航空公司的未来是至关重要的，而且应用它，代价也不再昂贵，并不再有什么困难。作为全球市场的供应者，中国是一个拥有巨大潜力的地区。如果出口商和空运业都采用EDI通信系统，国际贸易将变得更容易，更有利可图，中国市场也将更能吸引购买者。
航空物流企业的安氏人力资源管理
安岗（酷脑俺）
通过分析我国航空企业的实际情况，借鉴发达国家企业对人力资源的有关经验，应用本人发明的《第六代管理方法安氏理论》对如何搞好航空人力资源管理进行了简要论述。
一、航空企业人力资源管理现状
改革开放20多年来，我国航空企业的生存环境发生了巨大变化，新技术革命浪潮的兴起，知识经济时代的到来，我国的入世及全球经济一体化，使得航空企业面临着日益加剧的市场竞争。要适应市场和经济全球化的外部环境，就必须加强和改善企业内部的经营管理水平，提倡创新，提高效率和效益，增强自身实力，而这一切的关键在于把握好各方面的人才及相应的体制，人是生产诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素，因此必须把航空企业人力资源的管理与开发提上首要议事日程，加强并有效实施企业人力资源开发和管理战略。
由于计划经济体制下传统人事管理体制的惯性作用，我国航空企业人力资源管理只能随着改革的一步步调整而逐步转换，这种惯性延时性使得现阶段的航空企业人力资源管理仍在按计划经济条件下的管理模式去进行补充与加强，在一定程度上制约了企业其他资源的有效使用，因而开发管理效果欠佳，与市场经济的要求存在较大的差距，主要表现在以下几个方面。
1.人力资源的开发与管理观念
目前，航空企业在人力资源管理观念上，"以人为本”的人力资源管理开发观念流于形式，缺乏“人力资源是企业第一资源”的思想意识，广大职工积极性没能充分调动起来，职工素质和潜能没有得到进一步开发与利用。另外，对人力资源这种特殊企业资产的保值增值意识淡漠，轻视或忽视人力资源的开发和利用，未建立起有效的人力资本的投资与保障体系。
2.人力资源选拔和配置
由于航空企业在人力资源的选拔和配置时，缺乏一整套科学的人力资源评判标准，如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等；缺乏公平竞争性，随意性、偶然性因素很大，招聘和选拔的人往往不一定符合企业发展的真正需要，导致我国航空企业在人力资源选拔和配置方面处于一种"一方面人满为患，一方面人才流失"、"有人没事干，有事没人干"的尴尬局面，这已成为航空企业人力资源管理的主要问题之一。
3.人力资源激励与约束制度
航空企业职工的劳动投入和经济报酬没有形成合理的对应关系，工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是平均主义分配，而且工资奖金一旦确定后就很难改变，缺乏灵活性。因此，现行的企业报酬分配体系未能真正起到激励的作用。同样，航空企业经营管理者也缺乏有效的利益激励，尽管改革开放以来，航空企业推行了经营者收入与企业业绩挂钩的利益机制，但经营者名义收入太低，与其付出的劳动、承担的责任和风险不相称，从而降低了他们的积极性和创造性。
4.人力资源的培训方式
在航空企业转换经营机制过程中，一些航空企业的培训方式已开始从奉命办学、计划导向，向市场导向、自主办学转变。但是，航空企业的人力资源培训开发仍存在一些问题，主要是:(1)培训针对性不强，培训开发活动常与企业发展战略相脱节，培训工作缺乏长远规划以及培训渠道狭窄；(2)培训组织计划落后，存在着教条主义和流于形式的现象；（3）培训后的人员不能得到合理使用，导致培训费用与人才的大量流失。
二、依据国外的航空企业人力资源管理所做对策
航空企业要生存、要发展、要振兴，要参与国内、国际市场竞争并立于不败之地，必须重视人力资本投资，全面实施人力资源开发与人力资本投资战略，建立与发挥航空企业的人力资本优势，建立有效的航空企业人力资源开发管理系统。
1.树立"以人为本"的管理思想
人是管理与技术工作的核心和动力，是航空企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。应该认识到：产品的高质量、低成本与企业的高效益不是偶然得来的，而是由良好的人力资源管理系统和优秀员工决定的。因此，树立人力资本投资的作用与重要性大于物质资本投资的意识、确立人力资本开发与人才竞争战略势在必行。
发达国家从20世纪90年代初到今天，仅仅用了7～8年的时间，企业人力资源管理就发生了巨大的变化与发展，究其原因，在于他们对这项工作的高度重视。而我们许多航空企业缺乏的正是这种开发培养人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，因此，只有有效地开发、充分利用职工的各项潜能、才质，并调动其积极性和创造性，才是企业兴旺发达之本。
2.建立科学完善的人力资源管理体制
建立科学完善的人力资源管理体制是人力资源开发与管理的基础。
（1）首先根据航空企业的需要和企业的战略规划以及企业内外环境进行分析与定位，做好人力资源规划，要对企业所需人才作适当预测，同时将人力资源规划贯穿于企业生产经营的全过程，避免计划的盲目性。
（2）建立航空企业人力资源的资产与资本评估、审核制度，以便有效地控制人力资本的发展、使用、补充或追加投资；建立健全并逐步完善人力资本投资保障机制与组织机构，在适当比例上，将物质资本的投资转向人力资本的投资。
（3）强化人力资源管理体制诸要素之间内在联系，实现各要素之间的整合，使之成为一个有机整体，才能充分发挥其发现人才、合理使用人才等应有的作用，才能真正做到人尽其才，才为我用，用其所长。
3.科学地设计绩效考核与报酬激励体系
企业的报酬激励体系是企业价值体系的重要组成部分，也是航空企业动力机制的关键。合理的报酬激励体系能吸纳所需的人才，激励和稳定人才，开发员工的潜能，创造一个和谐的环境，提高劳动生产率。报酬体系的设计既要考虑到企业内部公平，也要考虑企业外部的平衡。一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据职工对于企业所做出的贡献作为考核的依据，这就是绩效考核方法。实践证明，绩效考核与企业的报酬激励体系相结合才会形成一种互动的良性循环。
企业激励体系的方式很多，结合航空工业高技术含量、高风险的行业特点与现实情况，可从以下几方面考虑。
（1）借鉴发达市场经济国家人力资源开发激励机制，设立风险付酬制度。即按职工的职位和参与最后技术与管理决策权的大小，确定风险付酬占工资的比例及在此比例下回报的倍数，风险付酬一般在5%～65%之间浮动，回报倍数在0～5倍，这就体现了企业的激励机制。据调查结果表明，对工程师实行25%～50%的风险付酬与0～3的回报倍数，其激励效果比发奖金好得多。
（2）物质激励与精神激励相结合。物质激励可以包括工资、奖金、各种津贴及其他福利、晋升与培训机会，但这种激励方式过于单一，同时，金钱的边际效用是遵从递减规律的，在实践中往往达不到激励的目的，也远远不能适应航空企业发展的需要。因此，必须结合精神激励，精神激励包括通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情、有计划地进行工作轮换制、一定范围内的工作授权制等，来不断丰富和增强职工工作的内容，使职工感到工作更富挑战性与新鲜感，以满足职工通过工作而获得自我发展与实现自我价值的需要。
（3）设立待岗制度。有激励也要有约束。结合目前航空企业冗员沉重的问题，设立待岗制度势在必行。即可考虑每年保持占整个企业30%左右的职工处于待岗状态，按其工资的30%左右发放基本生活费，对待岗职工在待岗期间实施培训，鼓励其自谋职业。同时，每年末对全企业职工进行竞争上岗和末位淘汰考核，原待岗的上岗一部分，原在岗的待岗一部分，始终保持30%左右的待岗职工比例，并形成一种循环与制度，以实现企业的不减员增效，不断优化职工素质结构。
（4）从政策上提高整个航空企业从业人员的收入水平,使之与市场经济相适应，以保证激励的水准。另外，对上市企业的经营管理者实施股票期权制度，减少其短期行为给企业带来的无形损失，以达到对其长期经营绩效的激励。
4.培育并强化"企业文化"
人不仅是经济人还是社会人，一个人要有点精神，一个企业更要有点精神。企业文化用价值观、信念武装职工，使职工为实现企业目标而自觉行动，是企业具有强大凝聚力和向心力的基础和保证。良好的企业文化，有利于从根本上调动全员为企业奉献的精神。在企业的人力资源管理中必须充分注意与企业文化的融合与渗透，必须充分注意与企业外部环境和内部环境的协调，以保障企业的人力资源具有延续性，符合本企业的人力资源特色。国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的"不仅生产产品，而且生产人"的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
实施人力资源综合发展战略，同时应加强政治思想工作，重视员工职业道德、思想情操与健康向上的人生观与价值观的培养，这是有效实施人力资源与企业文化综合发展战略的重要保证。
5.建立与完善培训制度。
人才培训计划是人力资源管理的重要内容，应根据航空企业的业务需要、战略目标与企业的培训能力，分别确定培训计划：新进人才培训计划；专业人才培训计划；部门主管培训计划；一般人员培训计划；人才选送进修计划（包括国内、国外进修）。
在培训中，既要重视管理、技术人员的教育培养，也要加强一般工人的教育培训；既要注重岗前培训，更要重视岗后培训；既要注重全员教育培训，又要重视重点教育与培训拔尖人才；既要有短期打算，又要有中、长期计划。同时，要做到国家出资与企业出资相结合，社会培训、企业培训与自我培训相结合，鼓励自学成才；注重职业教育，利用专业化的与非专业化的、脱产的与业余的、技工练兵与学习更新等多种方式与手段。
在实施以上人才培训计划与手段的同时注意人力资本的开发、培训与企业经营水平、效益相结合，使得在企业发展的同时，人力资本能够保值或不断增值，人力资本的质量与素质也能够得到不断提高，而人力资本的质量与素质的提高反过来又促进企业进步，从而实现企业人力资源培训与企业发展的良性循环。
三、《第六代管理方法安氏理论》的人力资源管理
本人独创的《第六代管理方法安氏理论》“安氏人力资源管理”与现有的“人力资源管理”完全不同，它对人力资源管理进行了重新定位：从根本上解决了人们对“人才”理解的误区，用全新的理念来解释什么是“人才”。
《辞海》将“人才”定义为：“有才识学问的人，德才兼备的人”；《北京市人才市场管理条例》所称人才是指具有专业技术职务任职资格或者中专以上学历的专业技术人员以及各类管理人员； 业界将高级人才界定为：一、必须具有团队精神，未来人才是一个集合的概念，它是以“人才群”的方式表现出来的；二、必须具有“科技含量”，未来人才必须是有高新科技知识、能运用科技工具的人；三、未来人才必须对企业和社会具有高度的忠诚感，必须以职业经理人的方式行事。
笔者总结各方面对人才的理解基本是：1、有“德”，通俗讲就是“有良心，不能有邪念”。但是“德”是一个很抽象的概念，不同的人在不同时期有不同的理解，同样的一个人，在不同的情况下对“德”的理解也不一样；因此把“德”作为人才的一个衡量标准是“人制”而非“法制”。2、有学历与专业技术职务任职资格只是反映了这个人专业水平与知识结构，只是证明这个人有工作能力，至于能否胜任工作则是另外一码事。一个人没有证书也不能说此人一无是处，古人吟“虎落平阳被犬欺，落草的凤凰不如鸡”；一个人的工作能力与学历没有必然的联系。
我对人才的定义是：是指具有一定的知识水平和能力并能“胜任特定工作”的人这就是人才。按照这个思路，我将“胜任特定工作”分为三大类：A、岗位供大于求的工作，特点是能胜任此工作的人太少，人才处于供不应求状态，能否请到人才很难说；B、岗位供求基本平衡的工作，特点是，只要你想招聘，就一定能请到。这类人基本上就是大家所理解的人才范围；C、岗位供不应求的工作，它的特点是能胜任此工作的人太多，人才处于供大于求状态，其中有一部分人是大家所理解的人才范围。对不同类的工作在不同的时期应该用不同的管理方法。
现在的人力资源管理基本上是人对人的管理，人才的发现与使用基本由上级来发现和决定，与人才本身的努力没有直接的必然地关系。本人的《第六代管理方法人力资源管理》就从根本上解决了这个管理问题。简单的说就是：你这个人，能胜任什么工作，能担任什么领导职务，完全由你本人来选择，我们是用一套科学的制度来管理人，而不是用人管理人。其出发点是“以人为本”：什么叫作“以人为本”？它体现的是人性化管理，管理更多的是向成本挂钩，而不是向人性化挂钩。实际上，“以人为本”的管理它包括两个部分。一个是人性化，一个是成本化。如何在差别性管理中体现“以人为本”则是《第六代管理方法人力资源管理》的专利。
“铁打的营盘流水的兵”，如何创建“以人为本”的企业结构？现在大多数企业仍沿用19世纪的结构模式：一成不变，等级森严。要想在21世纪蓬勃发展，企业必须建造灵活的、“以人为中心的融合模式”。企业现在正面临着重整机构的挑战，以便能更好地利用创新技术，对急遽扩大的市场做出更快反应，同时企业还要成为人们更舒心的工作场所。不过，后一目标不再只是个道德、体面与否的问题，而是如何巧妙利用一种有价值的资源问题。德拉克（Peter Drucker）预言道，建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，没有充分施展才能的自由，他们就不会进行创造性思维。新的经济形式必须依靠训练有素且士气高昂的员工，也要求企业摆脱工业时代的陈旧心态，将讲效率和人性进行简单的二分法。正如Margaret Wheatley（惠特丽）在Leadership and the New Science（编者译；《领导艺术与新科学》）一书中所观察到的，我们现在忙的"也不过是在世界上寻求新的秩序源泉"。
“以人为中心的融合模式”便是这样一种新源泉。旧式组织机构中等级森严，讲求级别、界限和分工，限制了信息流通。“以人为中心的融合模式”把领导者放在中心位置而不是高高在上，强调要让员工方便接近领导、参与决策。这一网络的最显着特点是，它从中心往外扩建，而且是一个永无终结的过程。建网者就象蜘蛛一样，不停地织出新的联结线，同时不断加固已有的网线。他们使用的工具不是发号施令，而是提供对话窗口并不断参与对话。建网者要认识到，要稳固外围，平衡与和谐必不可少。网型结构中的领导者必须通过宽容展示自己的力量，通过不断扩大别人的影响力来巩固自己的地位。外围工作的完成在网中至关重要，做这些工作的人员要直接共同担负起完成重大任务的职责、共享所得回报。这样一来，他们比垂直型结构的传统企业中的员工更有动力去全身心地投入工作，而不象他们那样总是强调最高领导者的重要性。
“以人为中心的融合模式”提供一种帮助企业重建的架构，使之能更好地反映我们认识当今世界的方式。但具体说来，这种网络该如何运作？它们怎样才能使企业更为广泛地集思广益、招贤纳士呢？又是如何鼓励发展新的交流渠道的呢？或许更重要的是，这些网络如何帮助企业面对下个世纪注定要经受的无比挑战？将来的挑战是多重的，但每个挑战都要求打破部门间的障碍，融合企业内员工的任务与职能。企业内部面临挑战、必须破除障碍的几个关键领域包括：
1、营销。当今世界，各种服务与产品竞相推出，每个企业必须走出一条完全面向市场的路子来，为自己开拓出一片别致的缝隙市场。这意味着，企业的每个员工必须象营销人员那样思考问题，不断总结产品或服务怎样才能满足某种需要或解决一个问题。这种情况只有营销活动不再被作为特别职能单列出来才能实现。
例如在世界最赢利的集成电路制造商英特尔公司（Intel Corporation），一个不大却富于创造性的"融合网"使得它能重新界定谁是自己的顾客，并最终确定了公司业务的实质。英特尔把自己完全定义为消费产品公司，而不是为别人提供加工零件的制造商。当英特尔的386芯片面临失败，威胁到公司时，英特尔把重心从原来的象IBM、德尔（Dell）和康柏（Compaq）等公司一样的原始器材制造商（OEM），重新调整为面向最终用户。通过直接吸引个人电脑用户，英特尔让他们相信32位的运算能力很有好处，于是这些用户开始要求生产在386芯片上运作的机型。实际上，用户为英特尔拉开了市场大门，迫使制造商开始使用它的芯片。
直接走向公众意味着进行多数大企业都做不到的彻底调整。但是，英特尔大胆打开了它的组织结构，创造了一个让资源流向问题的灵活结构。英特尔的管理呈分布式结构、具有多种交流渠道、强调尚未达到最高层者的价值。这样，网络便可提供一种非凡方式，让企业重新界定一线员工的角色、进而发挥其最佳才能。
再如1973年，美国波士顿Beth Israel Hospital（编者译：柏丝医院）就进行过这种努力。护理副总裁兼护士长Joyce Clifford（克丽福）彻底改变了医院的等级结构，把它变成真正的"融合"结构，从而不仅改变了护士的角色，还改变了医院本身的整个结构。 过去，作为跟病人直接打交道的一线员工，护士却须执行层层传达下来的命令，将决策权交给这一结构链中的上一级。现在，护士不是唯管理层是从，而是直接为病人服务。
2、把培训融入流程。产品与服务以加速度与日俱增，同时技术赋予人类越来越大的力量。这时，培训的本质也发生了巨变。它不再是一次性，而应是持续不断的活动，必须纳入日常工作流程。
例如安尼特公司，起家时是美国伊利诺州的电线和电缆分销商，向世界各地销售不同型号的电线。1984年，他们逐渐发展到今天的规模，成为精密电讯基础设施供应商。对销售人员来说，这是个大变化，从前他们只是处理产品，如今不得不销售高度定制化的系统。到1994年，销售人员负责销售的有88,000种产品！还有，他们销售的对象必须是信息主管、而不是代理商。他们的销售方法必须比以前更成熟。培训总监Julie Anixter（朱莉）说，公司必须找出"更有机统一、更能反映公司及工作的网状形态"的培训方式。
3、建立战略联盟。企业要想保持精悍干练，就要想法与一些企业结成伙伴关系，让它们提供自己不能提供的东西。这会使企业重新确定市场边界的性质，使市场更易渗透、对外更开放、而不是决定谁进入或退出市场。
例如Nickelodeon（尼客隆），这是一家专营儿童节目的有线电视网，获利甚丰。在1984年到1994年十年间，这家公司从一个只有20名员工的亏损企业发展成在娱乐业屡屡获奖的大企业。人员精干、运作经费紧张早就是该公司的特点。这迫使他们不得不依靠日益扩大的合作网络如索尼和Mattel（麦特尔公司）来实现其快速发展。公司的这种合作伙伴关系为尼客隆提供了它这种规模的企业难得的机会。
迎接这些挑战不仅能使企业更灵敏地应对不断变化的市场及顾客需求，还能让工作从人性的角度来看更满意。只有拆散孤立人们工作的组织结构才能摆脱工业时代的做法。那时，由于对工作任务进行过于狭窄的介定并且强调监督，使得多数人的日常工作失去了尊贵和意义。只有把行动和决策权重新统一起来，才能重新恢复劳动的意义和自主权，使大部分时间都用于劳动的人们得到激发，从而做出最富有想象力的最大努力
"融合"与其说是一种模式，不如说是一种流程。网络的大小、形状各异，因此根据网络运作的原则进行描述，最能够说明问题。这些原则是:A、各等级间公开交流式的运作方式，即使敏感的信息也要实现共享，不要考虑职位或有无权利知道；B、淡化构思和执行的界限。重视一线员工回馈的信息，给予他们决策权。
创设一种长久网络，在企业内重分权力。网络不仅能用非正统方式联系人们，还能使他们在完成工作之后扩大这种联系。作为持续再造企业的工具。“融合”总是以新的方式将人们联系在一起，因此，可以用作持续改进的工具。拥抱企业以外的世界。将顾客或供应商包括进来，扩大了网络的范围，使顾客和供应商的忠诚度达到新的极限。
在实践过程中逐步发展。网络的形成是为了针对具体的危机做出反应，负责完成工作的人们在工作过程中能找出哪些东西可行，哪些不可行，它没有等级制度。
例如，在英特尔公司，人们在灰色区域蓬勃发展。开车到英特尔总部时，首先映入眼帘的是停车场没有预定车位。该总部位于硅谷中心，是一座向四面伸展开的五层楼。Sally Helgesen（萨莉）这样说道。“大楼里也同样奉行无等级制度，从董事长到工作人员都在开放式的办公室工作。英特尔这样不固定地平等使用工作空间，在很大程度上反映了公司的结构”。多个工作场地。这家微处理器公司的企业文化很强大，在随便一处英特尔办公室萨利都能看出它的共同特色来。香港英特尔有限公司（Intel Semiconductor Ltd.）的人力资源区域经理Chin Teik Cheah（秦悌奇）说：“在英特尔随处都适用这样一种理念，我们做事要快，不能被等级制度拖了后腿”。
对于那些在一个区域内要同横跨十个国家的同事协调工作的员工而言，这是一个优势。每个人力资源经理都有两个工作点。一个香港的经理可以在澳大利亚拥有一个工作场地，一个台湾经理可以在中国大陆有个工作点。在韩国工作的经理也在印度工作。传递指令的管道很多、呈漫散状。我们在亚太地区的所有人随时既是经理，又是经理兼单个的贡献者。秦悌奇说，“我不只是管理人，否则英特尔还要再找十个我这样的人。我自己有项目，有员工，要参与各种工作和会议，还要亲自生产产品”。
精英型的企业文化。要在这样一个不断发展的环境里兴旺发达，英特尔的员工必须能在这灰色区域内发挥作用。他们应该知道，公司可能要求他们与英特尔其它分公司的同事组成团队攻关，过后再解散。秦悌奇说，英特尔的基本哲学是：“要承担责任。见到球往下掉时，就要把它接住”。他又说道，还有一个挑战是，如何"提炼出自己企业文化的精华，再吸取当地文化的优势，努力把二者融合起来"。
举这么多的例子就是要说明“以人为中心的融合模式”的先进性，我们在发现人才方面比他们更棋高一招。我国现代化建设的进程，很大程度上取决于国民素质的提高和人才资源的开发。培养同现代化要求相适应的高素质的劳动者和专门人才，发挥我国巨大人力资源优势，关系到21世纪社会主义事业的全局。实际上，目前在航空企业所有经营资源中，人力资源是效益发挥不足，使用效率较低的资源。因此，我们必须正视问题、解决问题，同时要考虑到人力资源开发和管理的复杂性和特殊性，在实践过程中始终把握住“以人为中心的融合模式”这个关键因素，并以理论为基础，借鉴发达国家企业的有关经验，不断研究人事工作中出现的新情况新问题，与时俱进，讲求人力资源管理的科学性和艺术性的统一，全面提升航空企业的人力资源管理水平，把航空企业的人力资源管理不断推向一个新的境界，使航空人、航空企业成为新世纪我国工业经济的"巨人"。