XX旅业集团发展战略

总报告

XX企业管理咨询有限公司

2003年3月

前言

本战略咨询项目自启动以来，在近六个月的时间内，在XX集团高层领导和相关部门的积极支持下，咨询组对XX集团的高层管理和主要中层管理人员进行多次面谈调研，并进行了大量的文献资料分析，对行业相关的企业和政府部门进行了针对性的调研，XX集团内部也针对战略问题进行了多次讨论。在反复论证和研究的基础上形成本报告。

               本报告主要包括六个部分：第一、二部分是饭店和房地产两大业务单元的外部环境分析，在整体分析的基础上，对其关键成功因素进行讨论。第三部分是对集团内部条件的分析，包括组织结构、人力资源、财务管理和运营管理等，目的是对集团内部情况进行系统的梳理，基于全局、把握关键问题；第四部分是SWOT分析，通过将机会、威胁、优势、弱势等系统分析，使得集团的战略位置逐步清晰；第五部分是战略定位，围绕发展路径、产业联动、定位选择等展开讨论，并最终确定集团的战略定位；第六部分是发展战略体系设计，对集团的发展体系进行系统的描述，并讨论不同层次的战略问题。

战略思路和战略方案的形成，对于企业来说是一个非常重要的，但是所有这些努力的价值需要在战略实施的过程中体现出来。由于环境是不断变化的，对于XX集团来说，要保持持续的健康增长，需要充分理解环境的变化，把握机遇、迎接挑战。在这个过程中保持一个清醒的战略思维是非常必要。而这种战略思维的形成和贯彻，正是本次咨询过程的真正价值。

XX旅业集团发展战略咨询组

2003年3月

目  录

1

              5

              5

5

6

7

              12

12

18

24

              26

29

30

31

33

              34

34

35

36

38

39

              41

              41

41

43

49

50

              53

53

58

62

              70

70

70

70

              71

71

. 72

              76

              76

一. 76

77

83

              84

84

87

92

              93

94

104

108

              111

111

113

114

              116

116

117

117

117

117

117

118

119

              119

119

121

127

              129

129

129

132

              133

133

136

137

              138

138

139

141

              142

              142

142

145

145

146

147

              148

149

151

152

154

              154

155

156

157

158

159

160

              161

161

161

162

              162

162

167

170

174

              176

              176

176

176

176

177

178

178

178

179

              179

一. 组织结构              180

183

183

184

              184

184

186

187

第1章   饭店业务单元环境分析

第1节  行业发展概况

1. 我国饭店业的发展正处于新的转折点

作为旅游业三大支柱产业之一的我国饭店业，改革开放以来得到了长足的发展。从1978年的“侨外资办”引进侨资、外资进行饭店建设开始，中国饭店已从单一的接待型国营饭店发展成为多种经济主体并存的现代化企业。我国饭店业总体规模呈现高速发展的特点。1978年，我国仅有饭店137家，客房15539间，床位30704张，到2000年已增至10481家，客房94.82万间，床位185.6万张，分别是1978年的76.5倍、61.02倍、60.45倍。经过20多年的发展，我国饭店业逐步完成了由指令性的政府外事接待体系转向国民经济中有竞争力的产业转变，由封闭性行业转向与国际接轨、市场化程度较高的开放性行业的转变。2000年我国旅游业收入4500亿人民币，饭店业的收入占旅游业的收入将近一半；同时，截止2001年11月，我国旅游饭店业利用外资额已达200多亿美元，三资饭店已有800余家。

目前，我国饭店业正处于一个新的历史性转折点。随着我国经济实力的不断增强，人民生活水平的不断改善，人们的消费观念发生着巨大的变化，旅游休闲消费在整个国民消费中的比例迅速增加，2000年全国国内出游人数达7.44亿人次，国内旅游收入3175.54亿人民币；同时，WTO的加入，进一步增强了我国的开放程度，今后我国接待海外游客以及各类商务人员的数量将有一个突破性的跳跃。2000年我国接待入境过夜旅游者为3124万人次。据旅游局作的中国旅游业发展预测，到2020年，入境过夜旅游者为9500－13900万人次，年平均增长率为5.7%－7.75%。国际旅游组织进行前景预测，认为到2020年，全球将有16亿国际游客，中国将有1.3亿游客入境，成为世界上第一大入境国。这种良好的外部环境给我国饭店业的发展带来了前所未有的机遇。然而，人们对休闲消费质量要求的重视也对我国饭店业的服务水平提出了更高的要求，更重要的是，外国饭店管理集团看准了我国饭店业的潜在市场，随着我国进入WTO，国际著名饭店管理集团已经陆续进入国内，他们凭借雄厚的实力与先进的管理方法，将同国内饭店展开激烈竞争，直接对我国饭店业的发展构成威胁。在大量机会与巨大威胁共存的背景下，我国饭店业将如何发展？饭店本身将如何决策？类似的一系列问题是饭店规划发展所必须考虑的。

2. 我国饭店业发展的阶段性特征

对我国饭店业发展历程作一简要回顾与分析，有助于从整体上把握我国饭店业的发展情况，从而寻找规律，为饭店企业对未来发展趋势的正确预测和当前战略决策奠定基础。从饭店业发展速度和竞争程度上看，我国饭店业的发展可以划分为五个阶段，每个阶段的发展都有其不同的市场特征，但从总体上看，竞争程度日趋激烈。

1. 起步阶段

1978－1986年，为起步阶段。饭店从1978年的137家发展至1986年的974家，年增长率为11%。在这个阶段，旅游饭店市场出现供不应求的状态，饭店业始终处于高度增长状态，但是由于发展基数比较小，所以每年增长包含绝对量并不大。这个时期的旅游饭店多数是外事接待机构，招待所多数是公务住宿机构，谈不上饭店产业和发展规模。由于需求远大于供给，买方几乎没有任何谈判能力，行业内竞争程度低，这一时期饭店经营收入稳定。

2. 起伏阶段

1987－1992年，为起伏阶段。在这个阶段，由于国际、国内政治经济的影响，供需之间的紧张关系稍有缓和，市场大起大落，市场秩序混乱，新饭店进入持观望态度，饭店增长速度减缓，1992年共有饭店数2354家，该时期的年增长率降为7%，市场内呈现出一定的竞争，但并不激烈。这个时期饭店的竞争主要集中在硬件设施上，水平较高的旅游饭店依靠其良好的硬件取得竞争优势，获利较高。

3. 起飞阶段

1992－1996年，为起飞阶段。随着我国旅游业的快速发展，对饭店的需求拉动不断提高，同时旅游饭店的高额利润吸收大量进入者。这个阶段是饭店业发展的黄金时期，大量新进入者使饭店数量增长很快；同时旅游人数的激增，提供了饭店发展的广阔市场空间，饭店全行业经济效益逐步上升。

4. 下滑阶段

1997－1999年，为下滑阶段。整个市场不景气，饭店供给大于需求，买方市场形成。行业内竞争激烈，价格成为竞争的焦点，出现恶性削价竞争，经济效益全面下滑。1998年全行业亏损46亿元人民币，1999年全行业亏损56亿元人民币，但下滑势头有所减缓，而且在后期出现回升趋势。但在这一阶段的前期，因饭店的增长速度大幅度上升，造成饭店业进入一个竞争异常激烈，经营非常艰难的时期。

5. 恢复阶段

2000－2001年，为恢复阶段，行业经济效益下滑局面得以扭转。饭店业已认识到，价格不是竞争获胜的有效手段，“价格战”只会严重影响全行业获利水平。因此，各饭店开始纷纷在“软件”上下工夫，营造自己的特色，占领细分市场，以期绕开价格竞争陷阱来获取竞争优势。

纵观我国饭店业发展历程，饭店规模增长大体上成“中—低—高”的演进特色，即从1978年的137家饭店发展至1986年的974家，年增长率为11%，呈中速度发展；而从1986年发展至1992年的2354家，年增长率为7%左右，呈低速度发展；从1992年至1998年，饭店数量高达5782家，年增长率为19%，呈高速度发展。与此同时，竞争程度日益加剧，竞争手段从“硬件”逐步转向“软件”，饭店逐渐摆脱盲目发展的势态，关注市场，规划发展战略，已成为各大饭店生存发展的根本。

3. 我国饭店业发展现状

在对我国饭店业20多年的发展有了一个总体的把握之后，本节重点对我国饭店业现状作一分析，分析基于我国饭店业的供给与需求现状，采用定量与定性相结合的方式。分析的数据在时间上的跨度为1999年至2002年上半年，由于2001与2002年最近的数据难以获取，故对这个时间跨度多采用定性分析，而定量分析的数据主要采用比较完全的2000年统计数据。

1. 供给现状

1） 档次的规模结构已经形成

如果不分系统地将各类饭店放在一起，到1999年末（这一年的统计数字比较完整），饭店、宾馆、旅馆等社会住宿设施共有250835家。其中，高档饭店（四星、五星级）281家，占总数的0.112%。中档饭店（二星、三星级）3190家，占总数的1.27%。低档饭店（一星、未评级的社会旅馆、个体旅馆等）247364家，占总数的98.61%。全国饭店的高、中、低档次的规模结构已经形成，呈金字塔形，但金字塔的底部特别庞大、庞杂。

2） 空间分布出现三阶梯状态

中国饭店业发展水平在空间上呈现三阶梯状态：

l        第一阶梯是位于东部沿海地区，包括14个省市，截止到2000年末，该地区有旅游饭店6582家，占全国旅游饭店总数的62.8%。这一地区饭店业发展条件好：地区经济发达，交通便利，饭店业发展外围环境好，起步早、故饭店业发展比较成熟，属于我国饭店业的“发达地区”；

l        第二阶梯是中国的中部地带，包括河南、广西、四川、湖南、湖北、江西、云南、贵州等10个省份，共有旅游饭店3123家，占全国旅游饭店总数的29.8%。这一地区饭店业发展的条件一般：旅游资源比较丰富，拥有不少交通枢纽，许多省份旅游业已成为支柱产业，地区经济较发达，饭店业起步较晚，发展趋于成熟，属于我国饭店业的“发展地区”；

l        第三阶梯是西部地带，包括内蒙、宁夏、新疆、青海、西藏等7个省区共有旅游饭店776家，占全国旅游饭店总数的7.4%。这一地区饭店业发展特点：旅游资源特别丰富，地区经济不发达，饭店业发展刚刚起步，属于我国饭店业发展的“落后地区”。

整个态势是东多西少，东部发达，中西部落后的状态，不在旅游饭店统计中的饭店的分布也大致是这样的状况。反映出饭店业的发展受周边环境的影响，周边自然环境、经济环境与饭店业发展互相促进、互相制约。

3） 星级饭店分布不平衡

到2000年，我国星级饭店6029家，占饭店总数的57.52%。地区分布趋势为“一北一南加一中”，北指“北京”（425）南指“广东”（697），中指“江苏（450）和浙江（411）”。这三个地区拥有全国星级饭店数的32.89%。全国有五星级饭店117座，但只分布在22个省份，即北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江、上海、江苏、浙江、福建、江西、山东、河南、湖北、湖南、广东、广西、海南、重庆、四川、云南、陕西和新疆。在这22个省份里，仅北京、上海和广东就有五星级饭店54家，占全国五星级饭店的46.2%。而宁夏至今既无五星级也无四星级饭店，只有一星级饭店1家，二星级饭店11家，三星级饭店5家。由此可见，我国星级饭店，尤其是高档饭店分布高度集中于经济发达的个别省份。

4） 供给服务由程序化向个性化转变

程序化是保证饭店正常运转的基础，但个性化是当今市场需求的明显特点，大多数饭店已经意识到个性化服务重要性，并将个性化服务也列为员工服务中要遵循的一种标准。这种转变不仅表现在员工的服务语言、礼貌上，更重要是体现在饭店的经营理念上。

2. 需求现状

1） 对高星级饭店的需求弹性较弱

近几年商务客人猛增，特别是国际会议、大型商品展览等活动增多，参会人员、贸易谈判人员大幅度增加。该顾客群体大多消费于高星级饭店，且对饭店的需求价格弹性较小，因此，全国四星级以上饭店，特别是五星级饭店在不少城市供不应求。虽然星级饭店的档次结构以二、三星级饭店为主，2000年，二、三星级饭店占星级饭店总数的82.27%，四、五星级饭店占7.78%。但从出租率来看，四星级与五星级饭店出租率分别是63.08%和65.04%，分别高于2000年客户平均出租率5.5个百分点和7.6个百分点。在经营情况看，全国117座五星级饭店中，除3家经营持平外，其余全部盈利，四星级饭店中，除五家略微亏损外，其余也全部盈利。2000年，26%的亏损饭店中，多数为中低档饭店。

2） 经济活跃程度主导饭店需求水平

　　从世界旅游市场来看，观光型游客仅占世界国际游客总量30%，而非观光型游客占70%左右，这类游客绝大部分是商务型顾客。虽然我国传统的旅游市场是观光型旅游市场，但近年来随着经济开放程度的逐步提高，大量的国内外商务型顾客已明显地主导了对经济发达地区饭店数量与档次方面的需求水平。以2000年为例，经济发展水平占国内前列的广东、上海、北京、江苏和浙江五个地区的星级饭店总数达2231家，占全国星级饭店总数的37%；同时，接待海外商务人员较多的北京、上海和广东三个地区的五星级饭店共54家，占全国五星级饭店的46.2%。

3） 对大饭店的需求高于小饭店

大饭店的经营情况显示出对其的需求状况。全国2000年现有500间以上的大饭店129家，该年度实现营业收入119.43亿元，占饭店业总收入的16%，客户出租率为62.73%，平均房价在780元左右，有的饭店全年平均房价达到1106元，利润率高达37%以上。这129家大饭店全年的人均劳动生产率为15万元，高出中小饭店一倍以上。可以看出，目前市场对大饭店的需求比较强劲。

4） 饭店需求多元化

随着市场需求的变化，客人对饭店的需求分类已不单是星级标准的分类，还有对商务饭店、旅游饭店、会议饭店、度假饭店等分类需求，这种需求的分类直接影响到饭店业的盈利情况。例如，据有关统计表明，商务客人较多的口岸城市、省会城市，包括诸如北京、上海、广州、深圳、珠海、青岛、大连、昆明、厦门、海口、三亚等，这些城市的饭店经营效益普遍好于一般城市。

3. 供需决定的市场现状

1） 供求关系由卖方市场转向买方市场

经济的活跃、旅游业的发展使更多的饭店企业参与进中国的饭店业市场，加剧了饭店企业之间的竞争，促进了供求关系的变化。中国饭店的经营更多地关注消费者的需要。在饭店管理上，通过星级饭店的示范作用，从需求适应供给转变为供给适应需求。饭店业由供不应求的卖方市场向买方市场转变。由于过速发展，相当一些地区近几年出现了供过于求，企业之间的竞争更加激烈。饭店企业的经营者更加重视市场趋势和顾客的需求变化，这种理念和行为促进饭店企业进一步提高竞争力。

2） 饭店竞争由价格竞争转向非价格竞争

前几年由于供需缺口大，全行业卷入恶性价格竞争，导致整个行业盈利水平下降，大多数饭店经营亏损。1996年到2000年旅游饭店业共增加35.4万间客房，平均年增长率为12.39%，而同期的客源增长率为4.0%。从1996年到1998年全国饭店的平均出租率和利润率逐年下降，1998年开始出现全行业亏损。1998，1999，2000年三年亏损额分别为45.56亿、53.64亿和26.43 亿元。如今大家产生共识，意识到削价竞争只能是死路一条。全行业开始稳定价格，将竞争手段向非价格方面转移，包括细分市场，特色经营等。

3） 饭店积极寻找新的利润点

传统的饭店利润点是客房和餐饮，随着顾客需求层次的提高以及饭店业竞争的加强，迫使饭店不得不寻找新的利润点。如原来只占利润点小部分的商场将提高份额，商场部将成为一个新的利润点；随着康乐设施和项目的传入，中国也将掀起康乐热，饭店可以把康乐部发展成为一个新的利润点。另外，对原来利润点进行延伸，比如饭店餐饮由以店客为主向面对社会敞开经营转变，不少饭店降低大饭店的门坎，将宴会厅，中、西餐厅，包房统统对社会开放，争办婚庆喜宴，生意红火；还有些饭店餐饮部开设街边档餐厅，保住更多住店客人到饭店就餐；另外则有些饭店尝试世界名牌服饰的投资。这些都是饭店寻找新的利润点迹象。   

4） 顾客导向型市场竞争态势形成

随着我国饭店业买方市场的形成，顾客需求已成为竞争关注的焦点，并开始引导和决定供给。例如，饭店需求多元化驱动饭店管理精细化。在对饭店需求多元化的趋势下，饭店也需要根据市场需求来确定自己的市场定位。我国的旅游饭店从1988年开始执行星级标准，各饭店为了达到星级标准的要求，又先后制定了一整套的管理标准，尽管各家的标准都很全面、完整，但大多是部门与部门之间约束与沟通方面的岗位责任及联系办法，而对客人的服务、接待、结算、舒适程度则很少涉及。近年来不少饭店认识到这一点，在新标准的制定中处处以让客人满意为宗旨。

5） 多种经营思想并存

西方饭店经营思想演变经过了三个阶段：第一阶段是50年代－70年代的产品、服务标准化阶段；第二阶段是80年代的“质量第一”阶段；第三阶段是21世纪服务个性化阶段。分析我国饭店业发展，我国国际游客刚刚完成由港澳台同胞占主导到欧、亚等多国客人多样化客源结构转变阶段。而国内旅游市场，随着国民经济的迅速发展和人民生活水平的不断提高，双休日制度的实施、有薪假期时间的增多，以及旅游交通设施的完善，形成了大众旅游。这一旅游大环境正好和世界50年代至70年代旅游环境相吻合。但是，我国经济发展水平及开放程度迅猛提高的宏观背景又与西方80年代相似。同时，由于我国饭店业起步较晚，硬件设施良好，软件向国际化靠拢迅速，又有逼近西方饭店21世纪发展之势。这种综合条件造就了我国饭店业多种经营思想并存的状态。虽然为数较多的饭店经营目前仍立足于服务、产品标准化，甚至包括饭店用品行业标准化，严把质量关的状态，但是，一些管理理念先进的企业，特别是在东部沿海饭店业发达地区，服务个性化经营思想在许多饭店中表现得淋漓尽致。如南京的世界花园饭店推出“公寓饭店化，饭店家庭化”特色产品，中国金钥匙服务培训班举行等等。

6） 人力资源成为竞争焦点

中国饭店行业刚开始形成时，因饭店比较少，在需求增长的情况下，竞争重心是数量。所以，中国饭店业初期的发展水平与饭店设施的数量规模有关。在饭店的数量规模增大、设施档次提高、竞争激烈的现阶段，行业由数量竞争转向质量竞争，质量竞争主要是服务竞争，服务竞争的核心是人员素质的竞争。因此，目前我国饭店的发展和人力资源的开发水平密切相关。饭店业人员的敬业精神、技术水平、职业心理素质、高级管理人才和技术人才的组合效应，以及形成一支训练有素的人才队伍等，都直接影响饭店的市场竞争力。由于国内饭店大多近年兴建起来，在硬件上与国际水平几乎没有差距，其之所以竞争力不强，关键在于软件。软件的核心就是人，特别是具有丰富经验的专业饭店高层管理人员。这类人员国内稀缺，而稀缺资源向来是市场竞争的焦点，对饭店业也不例外。

第2节  行业整体分析

1. 宏观环境的因素分析

1. 政治环境

1） 机会

ü          政局稳定。

影响旅游消费的首要因素就是国内政局是否稳定。自“六四风波”之后，国家政府始终将保证国内安定团结放在政府工作的首要位置。在毛泽东思想、邓小平理论的指引下，在江总书记“三个代表”的指导方针下，全国人民团结一致，长期以来呈现出一派安定祥和的政治局面。国内政局的长期稳定，不仅为大量国内外观光游客创造了良好前提条件，而且也为我国近年争办各类盛会以及吸引大量海外投资提供了前提条件。国内外观光和商务游客的增多，直接对我国饭店业的发展起到推动作用。

ü          国家将旅游业定为支柱产业。

当前，中国旅游业已经与通信网络、住宅建筑、生物化工一起共同构成中国经济的四大新经济增长点，成为国民经济的支柱产业。国家对旅游业的重点发展，必将有许多政策上的倾斜。这对作为旅游业的三大支柱产业之一的旅游饭店业，将产生极大的发展机会。据世界旅游组织预测，2020年中国将成为世界最大的旅游目的国。资本市场的完善、产权市场的建立。随着我国资本市场的发展和经济体制改革的深入，必将建立起开放的饭店产权市场，创造融资、饭店业进入退出等方面的有利条件，这将为饭店业的发展拓展巨大的空间。

2） 威胁

ü          国家对饭店业的宏观调控力度不足。

我国饭店业建设报批渠道多，旅游管理部门对饭店建设并无审批权，对旅游涉外饭店和星级饭店的认定属于一种后置性行为，因而对市场的引导作用不大。在这种条件下，企业决策缺少宏观调控和足够的信息基础。在现有条件下，国有企业的投资约束并不是刚性的，强有力的投资风险约束机制并末真正形成，各投资主体出于种种局部性目标，扩张需求盲目，以至出现饭店投资过热，市场竞争白热化，表现出总体上的紊乱。

ü          规范竞争秩序的规则体系尚未形成。

据了解，与饭店业发展有关的中央、地方法规文件约有二十余件。属于中央政府部门层次的有：关于星级评定的有5件；关于建立饭店公司的有2件；关于安全、收费、质量管理方面有4件；关于饭店审批的有2件；其余为地方法规。这些规制曾在一定范围、一定程度上发挥过积极的作用。但现在来看，有相当一部分已经废止，还有一部分在入世后列入清理之列，只有少数还在起作用。可以说，现在的饭店行业的发展，基本上处于无规则可循的状态。这些年来，政府已放松了对具体饭店的管理，但保证行业健康发展的规则体系和饭店企业的自律规则体系还未形成，这将有可能导致行业的无序竞争，对长期发展不利。

ü      　政府对饭店业放松管制。

　　政府对饭店业放松管制，国有饭店民营化，从总体上是促进我国饭店业增强市场竞争力的举措。但是，从原本早已完成转制工作的单体饭店角度上考虑，市场上将会出现更多的管理机制灵活，市场敏感强烈的同类有竞争力的饭店，从而削弱了原有体制上带来的优势，对未来的发展构成一定威胁。

2. 经济环境

　　当前，我国正式加入WTO的经济大背景，对各行各业都带来了根本性的机遇与威胁，对饭店行业也不例外。所以，国内经济环境对饭店业影响的分析，主要从进入WTO的角度展开。

1） 机会

ü                  　客源总量将增加。

饭店业是一个国家开放的形象窗口，国家越开放，饭店业越受益。加入WTO以后，意味着国际市场的国内化，意味着对外开放程度的扩大，意味着中国正式加入国际经济大家庭之中，各种国际、国内的商务、贸易活动将大幅度增加，从整体上活跃了我国的经济，中外旅客的交流也日趋频繁，这一切都将导致旅游客源的增加，从而为饭店业的发展带来原动力。

ü                  客源结构会发生变化。

外国客人的比例会提高，同时商务旅游者增多。随着国际贸易的发展，国内外商务旅游者将增加，这是显而易见的。从世界旅游市场来看，观光型游客仅占世界国际游客总量的30%，而非观光型游客占70%左右。中国传统的旅游市场是观光型旅游市场，但加入WTO以后，随着改革的不断深入和经济的不断发展，这种格局将发生重大变化，商务旅游者将在客源市场上逐渐占主导地位。

ü      将促进中国饭店业服务质量和管理水平的提高。

改革开放以来，饭店业是我国各行业中最早、最全面与国际接轨的行业。我国饭店业的硬件与国际标准相差不大，关键的不足是软件方面。外资饭店进入中国以后，势必将以其先进的管理技术，科学的管理思想、理念和方法，影响、带动和促使国内饭店业整体管理水平和服务质量的提高，进而充实我国饭店业的“软件”，促进国内饭店的国际化发展。

ü                  饭店业有望得到宽松的经营环境，各种负担会有所减轻。

由于银行竞争的加剧和银行经营活动的市场化，饭店经营取得贷款的难度将降低，从而，可以获得较为宽松的经营环境。另外，入世后，政府直接干预饭店经营和给予饭店的特殊优惠支持的管理方式将大受约束。入世的根本一点是要从人治转化为法制，也就是说各政府部门须按规则管理饭店，那种不按规则随意侵犯权益，加重企业负担的现象入世后会逐步好转。

ü                  饭店业的经营成本将会下降。

一方面，饭店餐饮经营所需要的大米、肉类、水果等农产品的价格会下降，另一方面，饭店进行建筑、装修等所需要进口的原材料及设施设备的价格也会有较大幅度的下降。

ü                  国有饭店可望与合资、合作饭店站在同一起跑线上。

就国民待遇原则而言，我国对合资合作饭店实行高于本国同类企业的待遇，如进口物资和原材料享受减免税，固定资产调节税为0，外方服务提供者的劳务收入、管理费收入减半缴纳所得税等。人世后，国家将取消对各类合资、合作饭店的各种优惠政策，从而可使国有饭店与合资饭店站在同一竞争起跑线上。

2） 威胁

ü                  使饭店业竞争进一步加剧。

目前，中国饭店业竞争是严酷的，1998、1999年，已连续出现全行业亏损。根据中国与世贸组织达成的有关协议：中国做出加入世贸的承诺后，3年以内，外方占多数股权的饭店准入；3年后，外方独资饭店准入。改革开放以来，我国虽然已有很多外资饭店，但这些饭店基本上是中外合资(或合作)的，由中方控股．而加入WTO以后，这种状况将会改变，外方独资的饭店或由外方控股的饭店将加入竞争的行列．这不仅会增加竞争饭店的数量，而且会增加竞争的力度，从而使中国饭店业的竞争如雪上加霜。

ü                  中小型饭店生存空间将更小。

前面已经指出我国大饭店的效益明显高于中小饭店。显然，入世后，随着大型国外饭店集团的大举入侵，国内中小型饭店所面临的生存空间将更狭窄。而且，通过国外旅行社直接组织接待来中国旅游的外国旅游者当然首选入住他们所熟悉的具有国际品牌的外国饭店集团管理的饭店，这对众多中小型饭店而言，又是一个威胁。

ü                  对高素质的国内饭店管理人才的竞争将进一步加剧。

目前，我国饭店业发展面临的一个重大问题就是：从总经理到服务员各个层面的饭店“专业人才”的短缺。加入WTO以后，对饭店管理人才(特别是职业经理人才：包括总经理、人力资源经理、营销人才等)的需求将会增加；与国内饭店业相比，国外饭店业更加重视知识，重视人才，它们将为人才提供更加优厚的待遇和宽松的环境，利用多种人力资源猎取手段，抢夺原本缺乏的国内高级饭店管理人才。因此，国内饭店业的人才将有一次大流动，饭店业人才将重新定位、组合。这对国内饭店业将是一次大的冲击。特别是在目前国内饭店业服务和管理人才待遇普遍偏低的情况下，更是如此。

3. 社会环境

1） 机会

ü      国民消费观念的转变。

随着国民生活水平的提高和消费观念的转变，休闲消费日趋成熟，旅游度假成为当前休闲消费的一大主题。五一和十一是我国旅游的黄金时节，自我国实施五一和十一两个长假期以来，国内出游人数巨增，且绝大部分是在国内旅游观光。国内人口基数大，激增的旅游度假消费经济效果明显，带动了国民经济增长，形成所谓“假日经济”现象。作为旅游度假的三大支柱产业之一的饭店业，在假日经济中受益非浅。而且，随着国家有意识地采取协调铁路及航班等出游交通和其它相关措施，推动“假日经济”，为饭店业创造了广阔的发展空间。

ü      特色民间节日与盛会的开放。

我国有着悠久的历史传统和珍贵的民族文化，这些传统与文化不仅为国外游人所神往，对国内游客也同样具有巨大的吸引力。五十六个民族有着纷繁的民间节日与各种盛会的庆典活动。随着的人们社会意识形态的转变，经济意识的增强，许多原来较为封闭且不为外人所介入的民族节日与庆典活动，如今逐步向游人开放。这一巨大旅游资源为开发相对落后地区的饭店业提供了广阔前景。

2） 威胁

社会公众可持续发展意识的增强，对我国饭店的环保经营提出更高的要求。面对当前全球资源紧缺，自然生态环境遭受人类活动破坏的现实，人们日益提高环保意识，可持续发展的概念受到社会各界群体的重视，“绿色消费行为”应运而生。在全球“绿色消费主义”的大潮中，营造绿色饭店不仅已成为21世纪饭店发展的必然趋势，而且也将成为未来饭店生存的根本。营造绿色饭店，既是满足社会对生活质量改善的要求，也是未来饭店走向成功的必由之路。“绿色饭店”的发展不仅对管理，更对技术提出了较高的要求。这些技术不仅是节能技术，还对环境保护技术、生态技术等多项技术提出了较高的要求。国际标准组织的ISO14000是全球范围内环境体系认证标准，取得认证资格的饭店，其服务更容易为国际所接受。我国饭店业正在积极开展“绿色行动”，但由于起步较晚，且管理等软件还有待改善，因此，通过ISO14000认证的难度还很大，这对我国饭店业参与国际竞争造成不利影响。

4. 技术环境

　　随着INTERNET技术的迅猛发展，以及其在饭店业经营管理方面的渗透，带给我国饭店业机会与威胁参半。

1） 机会

INTERNET技术在饭店业的应用，降低了经营成本，提高了经营效率。从饭店采购的角度来看，电子商务可以降低采购成本，简化流通环节，加大透明度，提高企业竞争力。促进网络的建设与发展，使饭店逐渐习惯网上交易方式，是我国饭店业从中获益的关键。采用互联网技术对我国几千家饭店上百万名员工进行业务培训，既省时又省钱，又不影响工作，是可行的办法。这些都将为国内饭店业提高效率、增强企业竞争力营造了提升空间。

2） 威胁

INTERNET技术在饭店预定系统中的应用，对于在此领域尚不成熟的国内饭店造成不利影响。INTERNET技术使饭店的互联网网上预定房间变得简捷、普遍。入世以后，将有更多的境外人员进入我国，多数旅游者是通过网络进行客房预订的。目前，连接200多个国家，6万家饭店客房的全球最大饭店预订网络已经开通。而我国的40多家从事订房的网站，由于过于分散，没有形成规模和品牌。因此，到中国的游客大部分将被介绍到国际连锁店中去，从而使国内饭店处于竞争的不利地位。

2. 行业的内在结构分析

1. 进入壁垒低，退出壁垒高，行业内竞争激烈

我国饭店业从整体上来讲，是一个进入壁垒低而退出壁垒高的行业。相对于其他许多行业而言，饭店行业是一个进入容易退出难的行业。饭店产品无专利、一个好的设计、一种好的服务方式、一道特色菜可以被轻而易举地模仿，专业的管理人才可以通过人才流动和聘请专业管理公司管理来解决。就我国的情况来说，进入饭店业最大的障碍莫过于建造饭店巨大的资金需求和政府政策的限制。资金需求对—些有实力的部门、行业及各级政府来说，根本不成问题。如烟草、电力、银行、保险、邮电、交通等。事实上，上述行业、部门所办的饭店几乎遍及我国的每一个城市。经济实力不强的部门、行业或者利用手中的权力，或者通过关系筹集、借贷资金也纷纷建造饭店。虽然我国先后出台一系列政策试图对饭店的进入加以控制，但往往上有政策，下有对策。首先，规避政策障碍的最常见办法是建培训中心。其次，通过房地产业“跳槽”进入饭店行业。有些立项为“大厦”、“写字楼”、“综合楼”的项目实际上建的就是饭店，有些是房地产项目中本身就包含高档住宿、餐饮设施。再次，通过原有饭店的改扩建、建设“二期工程”等形式扩大饭店的规模。饭店一旦建成，很难转作他用。饭店的资产专用性很强，虽然部分可改为商场经营，但我国的商业竞争也早已“白热化”。如果改为办公用房的话，且不论这种“转产”的巨大代价，单是我国现有的办公用房的大量积压（有关方面估计80年才能售完）就足以让人知难而退。这样，即便饭店因经营不好陷入困境，产权易主，也仍然留在本行业继续“战斗”，从而导致市场长期超载，竞争异常激烈，使全行业效益低下。

2. 饭店行业环境随档次不同存在差异

虽然我国饭店行业由于进入壁垒低而退出壁垒高，呈现出整体供给大于需求的激烈竞争状态，但若根据规模、设备水平和服务标准进行分类，饭店业存在着一个数量巨大的细分市场。在每个细分市场内呈现出不同的行业竞争环境。

细分饭店行业可以从两个方面着手：一是从供给角度讲，主要涉及饭店设施、功能、物品、服务项目的配置规模、数量和档次等感官形态因素，以及投资总额和单项指标平均额的资金财务指标；二是从需求和市场角度讲，主要涉及进入饭店的消费者的经济支付水平和消费满意度的主观评价，饭店的客房价是最重要的衡量指标。对于特定地点、时期、供求环境、经营模式的饭店细分，供给角度的分类衡量标准与需求和市场角度的分类衡量标准，是完全一致的。如果特定地点、时期、供求环境、经营模式中的条件不是同时成立，供给角度的分类衡量标准和需求和市场角度的分类衡量标准，会出现局部的不完全一致。不过，为了便于把饭店细分市场概念具体化，便于直观把握和比较，与平常熟悉的星级饭店档次对应，这里假设，饭店按档次分为高档饭店（四、五星级）、中档饭店（三星级）、低档或经济型饭店（一、二星级）以及普通旅馆（社会旅馆、个体旅馆）四个层次。由于这四个层次饭店在供给和需求上有所差异，因此它们之间行业环境也存在一定差别。

以下借助波特的行业五种力量竞争模型，从总体上分别对于档次细分为三个层次的饭店（普通旅馆一般不包括在涉外旅游饭店之列，故这里不做分析），即高档饭店（四、五星级）、中档饭店（三星级）、低档或经济型饭店（一、二星级），做出我国饭店行业细分环境分析，以求对不同档次饭店细分市场状况做一整体上的把握。

1） 高档饭店行业环境分析

l        行业内竞争。我国四、五星级饭店处于整个饭店业塔形结构的上端，数量相对不多，但增幅较大，从1997年的157和57家四、五星级饭店，到2000年的352家和117家，分别增长了124%和105%，年平均增长率分别为30.89%和27.09%。但在高档饭店快速增长的同时，其市场也不断的扩大，目标顾客增长速度非常快速，结果是高档饭店的供给与需求基本相应，有些城市甚至出现五星级饭店供不应求的情况。因此，高档饭店行业内的竞争不算激烈，整个行业保持了相对较高的获利水平。在近几年饭店利润逐年下降的情况下，五星级饭店的实现利润在涉外饭店有利润饭店中的比例逐步上升。

l        潜在进入。高档饭店的潜在进入源大体上有两个，一个是现存的三星级饭店，其通过改造装修进一步提升硬件水平，同时通过强化管理提高软件水平，力图步入高档饭店行列，但这类潜在进入者为数不多，且由于当前硬软件所限，多数将目标定为升入四星级；另外一个是数量较多的新建饭店，这类新建饭店一般都是按照五星级饭店的硬件标准建造的，其目标自然也是准备步入五星级饭店的行列。虽然进入高档饭店行列同时也需要很好的软件水平，但是，随着国外大的饭店管理公司不断涌入国内参与饭店管理，基本上解决了晋升五星级饭店的软件门坎。因此，我国高档饭店行业的潜在进入威胁较大。

l        替代品。高档饭店所提供的良好环境与优质服务，决定了其替代品的威胁相对较小。对于其特定的高档消费群体，能取代它的具有相似功能的物品几乎没有。

l        购买者讨价还价能力。对于高档饭店的目标客户，其需求的价格弹性相对最小，加之我国加入WTO和开放程度的增强，各种国际政治会议、商务会议以及体育盛会将越来越多，对于高档饭店的需求也将随之增加，只要不出现供给远大于需求的情况，购买者的讨价还价能力就不会很强。

l        供应者讨价还价能力。由于高档饭店规模也相应较大，其日常经营所需物质消费量很大，属于物质提供者的大客户，因此其对供应者的讨价还价能力较强。

综合这五种力量看来，仅有潜在进入有一定威胁，其它四种力量相对都有利于高档饭店的发展，而且，通过在高档饭店行业内进一步细分市场，做特色化经营，也可以避免潜在进入变为现实进入后带来的正面竞争。因此，高档饭店行业从整体上说，行业吸引力较大，行业环境较好。

2） 中档饭店行业环境分析

l        行业内竞争。三星级饭店处于整个饭店业塔形结构的中部，数量较多，增长速度也较快。1997年全国有三星级饭店895家，到2000年有1899家，增加了1004家，增长幅度为112.2%，年平均增长率为28.5%。可以看出，由于中档饭店的基数较大，增长速度快，增长的绝对量大。虽然随着旅游人数的增多，饭店的市场逐步扩大，但三星级饭店的主要目标客户群还是国内客户。由于国内旅游者大多注重观光，在住宿上的消费相对较小，一般只求有个相对干净舒适而价格便宜的住处，三星级饭店一般不在这类旅客的选择范围内。实际上，除了公务住宿和商务会议等消费群体，三星级饭店目前的目标客户群相对较小，而供给相对较大，造成中档饭店行业层次的竞争程度较大，利润水平低下。

l        潜在进入。三星级饭店的潜在进入水平不高。原因是目前新建饭店一般都以五星级、稍差也为四星级标准建造的，加之可以借助的国际饭店管理公司的管理模式，这类饭店可以直接越过三星级饭店的进入。至于原有一、二星级饭店，下面的讨论将表明，它们有更好的发展空间，因此，也将不会有大幅的进入。

l        替代品。中低档饭店目前的替代品威胁并不大。饭店业作为旅游业的三大支柱之一，主要解决人们出行的住宿问题，属于人们出行的必要构件。虽然出现了夕发朝至列车、以及未来可能出现的一定数量的“红眼航班”，但相对与巨大的消费市场而言，这些对中档饭店都不能构成很大威胁。

l        购买者讨价还价能力。与顾客的消费愿望、支付能力的大小以及对中低档饭店价格的敏感程度有关。随着人们精神生活和物质生活水平的提高，对中档饭店的信任度和依赖会越来越高，讨价还价能力相对减弱，对中档饭店的发展有利。

l        供应者讨价还价能力。与高档饭店相似，中档饭店的日常经营所需物质数量也较大，属于物质提供者的大客户，因此其对供应者的讨价还价能力较强。

综合这五种力量来看，中档三星级饭店行业层次业内竞争比较激烈，但其它四种力量较有利于中档饭店的发展，可是供给需求关系对整个行业环境的影响较大，致使整个中档饭店经营环境不好。

3） 经济型饭店行业环境分析

l        行业内竞争。一、二星级的经济型饭店处于整个饭店行业塔形结构的底部，数量庞大，增长速度很快。1997年一、二星级饭店共1615家，到2000年发展到3661家，增加2045家，增长幅度为126.7%，年平均增长率为31.37%。经济型饭店数量庞大，虽然国内出游人数的增多，一定程度上减缓了供给与需求的紧张关系，但总体上供给大于需求，业内竞争较为激烈。

l        潜在进入。饭店实施星级标准是建立在涉外饭店制度基础上，饭店要上星级，必须先是涉外饭店。当然，是涉外饭店，也不一定非要去申报饭店星级，实际上，有一半的涉外饭店并没有去申报饭店星级，基本全是潜在的经济型饭店进入者。

l        替代品。同较高档次的饭店一样，替代品较少。

l        购买者讨价还价能力。由于经济型饭店的消费群体对价格很敏感，他们的需求价格弹性较大，加之经济型饭店数量较多，就算在一个区域内也有数家，转换成本较小。因此，对于经济型饭店，购买者的讨价还价能力很强。

l        供应者讨价还价能力。经济型饭店一般规模较小，故对于日常经常的物质需求量也较小，这样其对供应商的牵制能力有限，供应商相对有较强的讨价还价能力。

综合这五种力量来看，除了替代品一种力量有利于经济饭店的发展以外，其它四种力量均对经济饭店层次行业的吸引力产生负面影响，从表面上看，经济饭店层次行业环境不利于饭店的进入。

3. 饭店行业环境随地域不同存在差异

由于饭店行业的产品具有特殊的地域供给性，即饭店提供的服务一般局限于一个特定范围的区域内，具体饭店的服务不能跨地域提供。同时，饭店业所面对的客户群体也具有相似的性质，进入某范围区域内的客户，由于其选择区域外饭店的转换成本很高，因此其消费也大都局限于该特定地域内。并且，由于地域之间在经济、文化、自然景观等方面差异性较大，从某种程度上决定了各地域主流消费群体的消费特征，这对饭店功能的定位影响重大。

鉴于饭店行业环境特征有明显的地域性，下面的分析中，将我国饭店行业从纵向上按照地理位置、经济发展水平及旅游资源等因素，依地域细分为三个地带（这里由于香港、澳门和台湾具有一定特殊性，没有包括在内），即东部沿海地带（包括北京、天津、上海、辽宁、吉林、黑龙江、河北、山东、江苏、浙江、安徽、福建、广东和海南等14个省份）、中部地带（包括河南、广西、重庆、四川、湖南、湖北、江西、云南、贵州、山西等10个省份）、西部地带（包括内蒙、宁夏、新疆、青海、西藏、甘肃、陕西等七个省份），对这三个地带的饭店行业环境分别加以描述。

1） 东部地带饭店行业环境分析

按上述划分，我国东部14个省份截至2000年共有星级饭店3662家，占全国星级饭店总数的61%。其中，高档（四、五星级）饭店共357家，占全国高档饭店的76.1%；中档（三星级）饭店共1267家，占全国中档饭店的66.7%；经济饭店（一、二星级）共2038家，占全国经济饭店的55.7%。其中，高、中、低档饭店之间的比例关系为1：3.55：5.71。高、中、低档饭店占全国同类饭店比重以10%左右的幅度递减。

从以上数据可以看出，我国东部地区星级饭店集中度很高，饭店数量庞大，尤其是高档饭店大多集中在这个地区。近几年该地区主要以发展高档饭店为主，高、中、低档饭店占全国同类饭店的比重落差较大。由于饭店集中度较高，相对于其它两个地区，东部地区饭店行业内竞争较为激烈，但这个地区对外开放程度也最高，经济发达，每年接待国内外游人数量最多，特别是外国游人、港、澳、台同胞的数量与其它两个地区相比占有绝对优势。同时，近几年大型国际政治会议、商务会议大多在该地区举行，以及国际著名饭店管理集团的进入等，这些因素为该地区发展饭店业，尤其是发展高档饭店创造了良好的条件。随着今后该地区国内外商务活动的不断增多，对高档饭店的需求仍然较大，但这种需求主要定位于商务型和会议型高档饭店；普通旅游者数量将会继续呈上升趋势，这部分消费群体主要定位于中、低档饭店，目前该地区中、低档饭店数量基本上可以满足需求，价格仍然是竞争的焦点。

2） 中部地带饭店行业环境分析

按上述划分，我国中部10个省份截至2000年共有星级饭店1932家，占全国星级饭店总数的32%。其中，高档（四、五星级）饭店共89家，占全国高档饭店的19%；中档（三星级）饭店共515家，占全国中档饭店的27.1%；经济饭店（一、二星级）共1323家，占全国经济饭店的36.2%。其中，高、中、低档饭店之间的比例关系为1：5.8：14.9。

从以上数据可以看出，我国中部地区星级饭店集中度一般。这个地区经济发展水平一般，但旅游资源相对丰富，且正在得到相应的开发。因此，目前该地区的游客多以旅游观光为主，需求定位于中、低档饭店。但是由于前期饭店的盲目上马，使该地区各类饭店数量相对需求过剩，竞争较为激烈。例如昆明，在迎接1999年世界博览会期间，新建饭店40余家，扩建饭店20余家。虽然在博览会期间经营状况较好，但会后饭店供应大于需求。1999年昆明涉外饭店的平均入住率为59.63%，而2000年则下降到了46.5%，导致整个饭店行业恶性降价竞争，五星级团队标准价格仅为120－160元/每标间。

3） 西部地带饭店行业环境分析

按上述划分，我国西部7个省份截至2000年共有星级饭店435家，占全国星级饭店的总数的7%。其中，高档（四、五星级）饭店共23家，占全国高档饭店的4.9%；中档（三星级）饭店共117家，占全国中档饭店的6.2%；经济饭店（一、二星级）共295家，占全国经济饭店的8.1%。其中，高、中、低档饭店之间的比例关系为1：5.1：12.8。这个地区最明显的特征是七个省份内，仅有陕西和新疆有五星级饭店，其它五个省份五星级饭店空缺。

从以上数据可以看出，我国西部地区饭店集中度低下，这与其经济发展水平落后，开放程度低直接相关。由于饭店数量较少，业内竞争程度不大，而同时该地区接待游客也相对较少，盈利水平一般。但是，该地区旅游资源十分丰富，且开发潜力巨大。近年来国家投入大量资金加强该地区的基础设施建设，为开发该地区的旅游资源，推动旅游业的发展提供了良好的条件；并且，随着我国西部大开发的举措，该地区的经济与开放程度将在短期内有大幅度提升，商务与旅游人数将会向前有一个大的越迁。与此相比，该地区饭店数量明显不足，不论是为迎接普通游客的中低档饭店，还是适应未来国内外投资者需求的商务类高档饭店，现状与将来的需求水平差距很大。

3. 浙江省饭店行业状况分析

浙江省经济发达，开放程度高，旅游资源丰富，是一个旅游大省，每年接待大量国内外各类游客。旅游一直是浙江省的支柱性产业，从而带动了浙江省饭店行业的发展。下面主要采用1996年――2000年五年期的数据，对浙江省饭店行业环境进行分析。

表1从整体上描述了浙省近几年旅游经济发展的状况以及相应星级饭店的发展情况。从表1可以看出，除1998年受亚洲金融危机的影响，海外旅游的各项指标有所减缓外，浙江省海外旅游一直保持着强劲的增长势头，特别是1999年和2000年两年，海外旅游者的数量和外汇旅游收入增长迅速，增长率分别达到了15.6%、18.8%和13.5%、25.58%。与此同时，国内旅游在持续增长的趋势下，1999和2000两年在接待人数上有较大的增长，而旅游收入的增长速度却有所减缓，但也保持着14.7%的较高速度。将海外与国内旅游情况相对比，可以发现，海外旅游者在省内的人均消费呈增长趋势，面国内旅游者的人均消费有所下降。以2000年为例，海外旅游者人数上增长了18.8%，同时旅游收入上增长了25.58%；而国内旅游者人数上增长了15.1%，旅游收入却仅增长了14.7%。

与浙江省旅游业发展相对应，省饭店业增长势头也很强劲。1997年前，省星级饭店业呈畸形发展，即两头小，中间大，也就是说在1997年前，省高、低档饭店数量较少，而中档饭店（三星）数量突出。这种结构从1998年开始改变，逐渐形成金字塔形结构。但直到2000年，省才有五星级饭店3家。各星级饭店在2000年都有较大数量的增加，特别是高档饭店数量激增，这与省旅游态势，尤其是涉外旅游态势直接相关。实际上，考虑到国内游客的消费水平，高档饭店的目标客户群主要还是涉外商务和旅游者。1998年由于受金融危机影响，省旅游业，特别是涉外旅游状况不佳。而至1999年，情况好转，涉外旅游人数与消费有较大提升，针对这种情况，省饭店行业反应迅速，2000年一年内，五星级饭店从0家增加到3家，四星级饭店增加11家，增加了近一半左右。由于涉外商务及旅游的强劲增长，加之会议饭店的功能定位，省内高档饭店的客户群体相对仍然较大，其间的竞争程度基本上不大，可以保持较好的盈利水平。而目标客户群主要是国内游客的中、低档饭店2000年数量也有大幅度的上升，但是2000年国内出游者人数增长却有所下降，同时人均消费水平也有下降，这使得全省内的中、低档饭店供需有所差距，行业内竞争激烈，面对价格较为敏感的国内消费者，价格成为各中、低档饭店竞争的主要手段，使得中、低档饭店的整体盈利水平不佳。

表1：浙江省旅游指标概况

表2　浙江省各地区1996－2000五年期接待旅游人数情况

注：表内前面数字为旅游人数，括号内为比上年增长比率

第3节  未来发展机会

对我国饭店业未来的发展机会，下面主要从对饭店未来盈利水平与获取市场竞争力产生直接影响的三个维度进行分析，这三个维度依次为饭店未来发展的地域、档次和特色化经营。对于饭店未来发展的地域和档次中蕴含的机会，这里主要以定量分析为主，通过对近期（数据主要采用比较完全的2000年统计数据）全国范围饭店行业的发展状况的剖析，主要运用趋势分析法来对饭店未来期（五年内）地域与档次的发展机会进行预测。而对特色化经营则主要以定性分析为主，基于对未来期消费者偏好、客源类型及结构等方面的判断，从而进行逻辑分析，以求达到对未来特色化经营发展机会的合理预测。

1998年由于受到亚洲金融危机的影响，同时我国部分地区在旅游旺季遭受洪灾，因此，在我国旅游饭店业快速发展的道路上，1998年出现了放缓。但这是由于不可预见且不可逆的外界事件的干扰而造成的。因此，以1998年为分析起点，虽然分析时间段较短，但可人为排除外界突发性事件对发展趋势的影响，有利于对未来发展趋势的把握。表3汇总了1998、1999和2000三年我国旅游人数、收入以及星级饭店数量在三个地区的变化情况；表4说明了1998、1999、2000三年各地区涉外与国内旅游人数和收入各自所占比例变化情况；表5表明了1998－1999和1999－2000年三个地区在涉外旅游与国内旅游人数和收入上各项指标年增长率的情况。以下对我国饭店业未来发展机会的定量分析，大都体现在这三个表上。

表4　1998、1999、2000三年各地区涉外与国内旅游人数与收入所占比例变化情况

　　　单位：%

表5　1998－1999和1999－2000年各项指标年增长率情况　　　　　　　　单位：%

1. 地域上存在的发展机会

我国饭店未来发展的地域机会，是针对我国饭店行业的发展，空间上存在三阶梯的现实而提出的。根据前面的划分，从地理上依据经济发展水平、自然旅游资源的禀赋和饭店行业的发展水平，可以将我国饭店行业纵向划分为东部、中部和西部三个地带。这三个地区不仅目前在饭店发展以及其影响因素方面存在较大的差异，而且根据我国改革开放以来，政治、经济、社会等方面平缓、持续并且有步骤发展的特点，预计国内政治经济只要不出现重大变化，这种各地区影响饭店发展水平的各种差异因素，至少在未来期几年内不会产生根本性的变化。因此，基于对近期影响饭店发展因素的分析，通过趋势预测未来期五年内，地域的不同对饭店未来发展所产生的机会，是具有一定可靠性的。

由于影响饭店发展的因素繁杂，难以逐一分析。实际上，作为旅游业三大支柱产业之一，饭店业的发展根本上直接受到旅游业发展的影响。将旅游业作为中介，利用它作为各种影响饭店发展因素的综合体现的特性，绕开由于影响因素繁杂而难以展开分析的技术上的困难，同时又不失分析的有效性。

从表3中可以看出，自1998年以来，我国涉外和国内旅游不仅是从人数上还是从收入上来讲，都呈现出较快的发展速度。但三个地区从发展基数和发展速度上有所差异。东部地区基数最大，三年中其涉外旅游人数占涉外旅游人总数都在92%以上，而无论所占比例还是年增长率都有下降的趋势，但下降幅度较小。从1998年到2000年，涉外旅游人数所占比例从93.29%下降到92.96%和92.53%，而年增长率则由14.54%下降14%；东部地区的涉外旅游收入所占比例也相当大，三年内都在84%以上，且无明显的趋势变化，但其年增长率却由1999年的10.57%上升至19.32%，有较大的提升；同时，国内旅游人数基本上三年间也在占60%的较大比例，且几乎没有什么较大变化，而年增长率从15.12%下降到10.02%；相应国内旅游收入比例三年都在70%以上的比例，但从1998年的73.98%下降到1999年的71.84%，又下降到2000年的70.67%，年增长率也由1999年的15.55%下降到2000年的13.12%。类似的分析可以看出，中部地区涉外旅游人数所占比例较小，但呈上升趋势，涉外旅游收入所占比例也较小，也呈上升趋势，国内旅游人数所占比例基本上没有大的变化，但国内旅游收入所占比例有上升趋势，相应的这几个指标的年增长率分别为24.78%、23.62%，20.78%、20.91%，11.59%、10.53%和28.27%、17.05%，只有国内旅游收入一项指标有较大的下降，其它基本上没有大的变化；西部地区各项指标所占比例份额最小，涉外旅游人数与国内旅游人数比例份额没有明显的趋势变化，但涉外旅游和国内旅游收入比例份额却有上升趋势，涉外旅游人数和涉外旅游收入的年增长率分别为11.28%、15.97%和6.57%、10.28%。，相应国内旅游人数和旅游收入的年增长率分别为6.86%、17.63%和33.2%、41.58%。

从这些数据和变化趋势可以得出这样的结论，即东部沿海地区仍将是旅游业发展的热点地区，中部地区旅游业发展将升温。东部地区是我国饭店发达地区，但从比例结构上看，该地区在四个指标上都有下降的趋势；同时涉外旅游和国内旅游人数的年增长率也在下降，因此，东部地区的饭店业的发展迅速将会有所减缓。而中部地区在结构比例变化上各项指标有较好趋势，各项指标也都保持了相对较高的年增长率，该地区未来期内将会给饭店业的发展提供较好的机会。西部地区的各项指标只在国内维度上呈现出明显的有利于饭店业发展的迹象，而在涉外维度上却并不乐观。因此，从总体上来看，东部地区仍旧为饭店业提供良好发展机会，但这种机会有逐渐缩减的趋势；中部地区的饭店业发展机会逐渐增大；西部饭店业发展机会仍不明朗。

2. 档次上存在的发展机会

我国饭店业结构上虽然早已形成较为合理的金字塔型，但该金字塔形上部显得过于狭窄，而中、下部显得过于宽广。也就是说，处于饭店上部的四、五星级高档饭店数量相对较小，而位于中、下部的中、低档饭店数量庞大，这种情况已经形成很久。1997年全国有高档饭店214家，中档饭店895家，低档饭店1615家，它们之间的比例关系为1：4.18：7.55，而位于塔尖的五星级饭店共57家，它与中、低档饭店之间的比例达到1：15.7：28.33；1998年全国高档饭店数量为240家，中档饭店1085家，低档饭店1923家，它们之间的比例为1：4.52：8.01；其中五星级饭店64家，它与中、低档饭店之间的比例达到1：16.95：30.05；1999年，全国高档饭店为281家，中档饭店为1292家，低档饭店为2283家，它们之间的比例关系为1：4.6：8.12，其中五星级饭店77家，它与中、低档饭店之间的比例达到1：16.78：29.65；2000年全国有高档饭店469家，中档饭店为1899家，低档饭店为3661家，它们之间的比例关系为1：4.05：7.81，其中五星级饭店有117家，它与中、低档饭店之间的比例达到1：16.23：31.29。

可以看出，近几年内，我国高星级饭店与中、低档饭店之间的数量差距较大，特别是五星级饭店与中、低档饭店之间比例悬殊，这种特殊的结构从某种程度上决定了三个档次饭店，尤其是高档饭店和中、低档饭店之间盈利水平的不同。从出租率上来看，1998年全国星级饭店平均出租率为52.29%，而五星级和四星级饭店的年平均出租率分别为57.49%和56.35%，分别高出平均水平5.2和4.06个百分点；1999年全国星级饭店的年平均出租率为54.34%，而五星级和四星级饭店的年平均出租率分别为61.41%和58.96%，分别高出平均水平7.07和4.62个百分点；2000年四星级与五星级饭店出租率分别是63.08%和65.04%，分别高于2000年客户平均出租率57.58%的5.5个百分点和7.6个百分点。前面已经提到，从经营情况看，2000年全国117座五星级饭店中，除3家经营持平外，其余全部盈利，四星级饭店中，除五家略微亏损外，其余也全部盈利。2000年，26%的亏损饭店中，多数为中低档饭店，这种情况在前面几年也相类似。从以上数据还可看出，我国高星级饭店的年平均出租率还处于快速上升趋势。

因此，通过上面的分析，可以得出这样的结论，即从档次角度上考虑，我国饭店业未来的盈利点仍旧位于高档饭店，高档饭店是未来几年内饭店发展的趋向。

3. 特色化经营上存在的发展机会

随着社会经济的发展，WTO的加入，国内外的旅游、公务、商务、政务等活动的人员将越来越多，与此同时，我国饭店业面对的顾客群体也越将变得多样化，随之而来的就是对饭店需求的多样化。饭店要生存发展，满足顾客日益变化的多样化需求是必要前提。

战略管理理论中指出，企业获取竞争优势存在两种最基本的战略，即成本领先战略和差异化战略。也就是说，一个企业要想在竞争中获胜，要么它要在与竞争对手提供同等数量及质量的产品或服务的同时，比对方有较低的成本；要么它就要使它的产品或服务提供给顾客相对于其它竞争对手而言不同的价值，从而获取盈利。

饭店作为一个盈利性企业，当然也要通过这两种基本的竞争战略而得到发展。面对我国饭店业供给远大于需求的现实，恶性降价竞争已愈演愈烈。在这种环境下，即使是比竞争对手有更低的成本，也不能保证企业的盈利，而没有盈利，就更谈不上饭店的发展。因此，目前存在在饭店面前的只有一条路可选，那就是细分市场，作专业化与特色化经营，通过提供给顾客其它饭店所不能提供的价值，来避开恶性降价竞争，保证饭店的盈利水平。

游客从大体上可以划分为观光型游客和非观光型游客两大类。从饭店角度划分，对于一个游客而言，其消费基本上主要由两大部分构成，一部分是店外支出，一部分是店内支出，而这两部分支出在不同类型的游客群体中，比例相差很大。一般而论，普通观光型游客的店外支出与店内支出的比例要远大于商务、会议型非观光游客。这个结论从直观上就可以得出。会议及商务型非观光游客的活动地点大都在饭店内，因此在他的消费也大都发生在饭店中，而观光型游客的活动地点大都在饭店外的景点区，因此除了住宿和少量饮食外，其消费大都发生在店外，因此二者消费结构比例相差很大。

对于普通观光型游客而言，大都属于自出经费类顾客群体，这部分群体出行的目的在于从游玩寻找愉悦，而非从住店中寻找愉悦，因此他们对饭店价格极其敏感，一般不会消费于高档饭店，他们往往寻找的是价格合适，同时管理服务质量良好且基本设施齐全而舒适的经济型饭店。但是，我国目前所谓的经济型饭店虽然价格较低，但同时其硬件设施和软件管理服务都相对较差。对于我国客源市场来讲，批评经济型饭店的最大问题是“不像个（规范的）饭店”，“四五星级像个样，三星级以下就走样”，缺乏硬件、软件上规范，难以符合已提高消费水平的国内消费者和国外希望住经济型饭店的客源的需要。按道理讲，经济型饭店只是投资标准和设施配套程度少，不是饭店的基本管理服务质量的下降。对经济型饭店的要求已不仅是“安全、卫生、符合基本生活需要”。在这种背景下，我国经济型饭店市场实际上存在着一个巨大的细分市场，就是做符合国际化标准的经济型饭店。同时，随着有薪假期的实施、交通条件的改善、民众收入水平的提高，国内旅游迅速发展，国内客人已经成为饭店不可忽视的客源。据统计，2000年参加国内旅游的人数比1995年增加1.2亿人次。对中国旅游者而言，多数对高档饭店消费不起，而大部分低档饭店的设施卫生、服务条件太差，又难以入住。现在缺乏的是中、外顾客需要的、符合国际标准的经济型饭店。未来需求趋势是装修朴素、干净卫生、设施便利、价位适中的经济型饭店将成为国内游客所看重的饭店业类型。就这个趋势，我国的经济性饭店是个有潜力的增长点。另一方面，随着国家经济的活跃水平不断提高，对外开放程度的增强，国际国内的商务会议型游客将有大比例提升。从世界旅游市场来看，观光型游客仅占世界国际游客总量30%，而非观光型游客占70%左右，这类游客绝大部分是商务型顾客。2000年我国接待入境过夜旅游者为3124万人次。据旅游局作的中国旅游业发展预测，到2020年，入境过夜旅游者为9500－13900万人次，年平均增长率为5.7%－7.75%。国际旅游组织进行前景预测，认为到2020年，全球将有16亿国际游客，中国将有1.3亿游客入境，成为世界上第一大入境国。同时国内商务会议型游客比例也开始上升，特别是在经济发展与开放程度高的广东、上海等地比较明显。对于会议和商务游客，他们通常对饭店的需求价格弹性较小，往往通过在高档饭店消费来标征相关会议或商务人员的地位与身份。因此，他们大都是高档饭的顾客群体。而对于处于中间的中档饭店而言，它们目前则较多扮演“候补”和“拾遗”的角色，没有自己的固定目标客户群体。

从以上分析可以得出这样的结论，从专业化与特色化经营的角度上来看，我国饭店业未来的发展机会，大量蕴含于符合国际化标准的经济型饭店，和会议型及商务型高档饭店。

4. 饭店未来发展的综合机会

以上为了分析的清晰，分别从蕴含饭店未来发展机会的地域、档次和特色化经营三个方面，对我国饭店业未来发展的机会给出了预测。然而，这三个重要因素之间是不可割裂来衡量饭店的发展机会的，它们是决定饭店未来发展机会的有机整体，单独以任何一个来预测未来的发展机会，都是不完全的，甚至是不准确的。下面就将综合三个因素来对我国饭店业做出较为完整的总体发展机会的预测结论。

我国东部地区经济活跃，开放程度最高，其饭店业的主要顾客群体将逐渐转向商务与会议型，游客平均消费水平高，因此饭店业将在高档商务与会议型方向上存在良好的未来发展机会；据调查，普通观光型旅游者感兴趣的旅游资源依次为山水风光，文物古迹和民俗风情。而我国中、西部地区正是山水风光资源、民俗风情及文物古迹资源丰富地区。目前，我国中部地区的旅游资源正在得到较高程度的开发，预计未来几年中部地区的游客将观光型为主，且将有较高水平的提升，因此该地区饭店的发展机会是营造具有国际化标准的经济型饭店；虽然目前影响我国西部地区未来饭店业发展的因素还不明朗，但实际上，我国西部地区旅游资源最为丰富，再加上国家对西部的政策倾斜，随着西部大开发的深化，西部地区经济将得到飞速发展。随着西部地区旅游资源的不断开放和经济水平的不断发展，这里将为饭店业提供一个广阔的发展空间。但是，在未来几年内，预计该地区的经济开放程度还不能达到吸引大量会议及商务游客的程度，未来几年内有较大增长的将是普通观光型游客。所以，虽然当前该地区高档饭店匮乏，但该地区还不具备为高档饭店提供发展空间的实力，今后几年应当将发展重点放在具有国际化标准的经济型饭店上，同时作为高档饭店的候补者，中档三星级饭店有一定的发展空间。

第4节  关键成功因素

　　前面的分析中可以看到，我国旅游饭店行业存在着巨大的发展空间。但同时由于我国各地区的经济发展与开放程度不等，各地区自然旅游资源的禀赋不同，从而影响到与饭店业直接相关的旅游业在接待客户类型、数量等因素上存在较大的差异，进而使我国饭店行业在地域、档次、经营方面的未来发展机会上也相应存在较大差异。因此，当前摆在个体饭店集团面前的是，如何在我国饭店行业良好的发展背景下，认清饭店发展机会的不同，从而充分利用各种机会，不失时机地发展壮大自身实力。然而，充分利用机会发展自身的前提，是首先要识别出能够最大效用地利用机会促成成功的关键因素，也即要首选识别出促进在未来发展道路上的关键成功因素。根据我国饭店业的现状特征，以及未来的发展机会，决定饭店未来成功的因素主要体现在以下五个方面。

1. 整合经营

　　饭店规模化、集团化与共享化的整合经营是饭店把握机会，获取竞争优势的根本。规模化、集团化与共享化的整合经营，能够从不同角度增强饭店的成本领先与特色化经营竞争战略效果。一方面，这种整合经营能够有效避免特色化经营的经营风险；另一方面，整合经营能够进一步降低饭店的经营成本。

从饭店服务的目标市场来说，专业化、特色化经营不仅是避免当前饭店业恶性价格竞争的良策，而且也是获取竞争优势的关键。然而，专业化、特色化经营存在自身固有缺点，即经营风险性较大。由于市场规模小，高经营成本，消费者偏好变化易导致市场丧失。但经营特色化的经营风险，可以基本上通过整合经营来抵御与化解。规模化经营的方式有两种：饭店单体规模扩大或饭店集团化。在我国饭店业过去的经营中，以单体饭店经营为主。单体饭店规模越大，经营效益越好，明显呈现出规模与效益成正比的关系。但这种关系的存在，是以非特色化经营为前提的。由于特色化经营的目标客户群体较少，一味地追求特色化经营的规模化，最终将会因供给大于需求而影响获得水平。针对未来我国饭店业特色化经营存在的巨大发展机会，实行特色化经营的单体饭店将不得不面临规模与效益的难题，同时国际著名饭店管理集团的进入，从客观上也对单体经营的饭店提出严峻的挑战。集团化不仅是应对国际饭店管理集团的竞争的有效手段（这一点已经提得很多），同时也是化解特色化经营的规模、风险与效益之间矛盾的必须。通过集团化可以在个体饭店规模不变的基础上形成规模化，同时，集团内各饭店的目标市场定位多样化。这样，可以有效避免因单体特色化经营由于顾客需求变化而引起的经营风险。

同时，集团化有利于资源的共享化，从而实现规模效益，达到整个集团降低经营成本的目的。例如，希尔顿集团管理七信条之一的就是大量采购。在希尔顿集团内，21项物品，如火柴、瓷器、肥皂、地毯等，都是大量采购，这样不但可以省钱，而且制造商可以根据饭店的特殊标准来生产这些物品。饭店集团化的共享优势主要体现在：（1）随着饭店集团规模的增加，单一品牌成员饭店数量的增加，不仅经营成本减少，而经营效率提高，更重要的是可以实现品牌的共享，利用顾客忠诚度实现对顾客的长期占有；（2）由于成员饭店共同分担各类成本，如培训，促销，及人事组织等产生的成本减少。

可以看出，这里所提出的饭店经营规模化、集团化与共享化是一个统一的整合体，更确切地讲，是指饭店集团的规模化。然而，规模化不等于高效益，获取高效益还要求管理经营的共享化。总之，规模化、集团化与共享化的整合经营是未来饭店取得成功的关键中的根本。

2. 人力资源

饭店产品主要通过饭店员工的个别劳动得以实现，对从业人员管理的好坏直接关系到服务质量的高低，因此人力资源的开发与管理是饭店经营环节中最重要的一环，它直接关系到一个饭店经营的成败。其中如何发现人才，如何人尽其才是人力资源开发与管理中的核心问题。从总体上说我国是一个人力资源极其丰富的国家，其数量占世界全国各地人力资源总量的30%以上，但就饭店人力资源而言，我国却是个资源极其贫乏的国家，这种贫乏在饭店高层管理专业人员身上体现得更加明显。我国饭店业人力资源目前存在以下几方面的问题：   　　

首先，我国饭店人力资源供给与旅游饭店业高速发展的需求不相适应。近些年来，随着我国旅游业迅猛的发展势头，旅游饭店业也得到了前所未有的发展。但是，旅游饭店专业人才的供给相对不足，从而造成相关人才需求大于供给的市场格局，预计这种趋势在未来几年将更加明显。其次，我国饭店业人力资源结构分布失衡。从纵向看，饭店不仅需要操作型的服务人员，更需要大量智慧型的高层决策管理人才。饭店业的发展亟需素质好、外语好、专业知识扎实、一专多能的高素质复合型人才。而目前中专、职校生与本专科以及更高学历的硕士、博士生等旅游饭店高级管理人才的比例严重失调。从横向看，饭店业人力资源存在着严重的专业缺口问题。需求的岗位从饭店营销、餐饮、房务、财务管理、电脑工程师、质检部、大堂副理，直到空调、强电、弱电等技术工程和工程部管理员等，而旅游职校的毕业生则主要集中于总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务，饭店工程部、物业管理及营销方面则人才奇缺，部门经理以上的具有管理决策能力的人才缺口严重。最后，我国饭店业高级管理人才有汇聚国际饭店管理集团下属饭店的趋势。由于国际著名饭店管理集团的大举进入，凭借其雄厚的实力与优厚的待遇，管理人员“本土化战略”将在很大程度上挖走国内饭店大批的高层管理人才，结果是在原本高层饭店管理人才紧缺的基础上雪上加霜，对我国饭店参预市场竞争与未来的发展提出严峻的挑战。

总体上讲，我国饭店业未来发展所面临的最大的问题，是如何留住、开发并寻找到符合要求的高层管理人才。由于这种高层管理人员目前以及未来几年内，将成为饭店业经营的稀缺性资源，那么对于稀缺性资源的争夺将成为获取市场竞争优势的主要手段，也是保证饭店未来发展的基础。

3. 品牌管理

饭店品牌，—般是指饭店为了识别其产品或服务，并区别于其他竞争者所用的一种有显著特征的标记。品牌的外形要素通常由名称、标志和商标组成，而品牌的内涵要素则是饭店经营理念、经营方针、经营方式、服务理念、服务特色、服务质量等方面的有机组合。饭店的品牌经营，则是通过品牌设计、品牌推广、品牌保护及品牌资产评估等活动，以提高客人的满意度、忠诚度和饭店企业的知名度、美誉度。实施品牌经营战略，最终目的是创建名牌饭店，进而最大程度地利用我国饭店业的未来发展机会，获取竞争能力。

面对我国饭店市场需求日益多元化与个性化的发展趋势，过去服务于传统的观光旅游者的饭店产品，已难以适应旅游消费者的需要。特别是随着国内出游人数的大幅度增加以及消费观念的改变，人们的消费需求已由数量型向质量型转变。这种质量需求的最基本表现就是认知品牌、注重品牌、追求品牌、增加品牌消费。同时，国内外商务、会议型游客比例的大幅度增加，饭店的专业化与特色化经营日显重要。这种现象导致两个结果：其一，名牌饭店产品的需求量迅速增长，非名牌饭店产品的需求比例相对减少；其二，名牌饭店产品与非名牌饭店产品的差价不断扩大。因此，旅游饭店为进一步扩大市场占有率以及获取竞争优势，推行品牌经营营造名牌饭店是必须的。

目前国内的饭店业供给大于需求，竞争异常激烈。这种竞争表现出层次化的特点：一是低层次的价格竞争；二是较高层次的质量竞争；三是更高层次的文化竞争。前一阶段，低层次的价格竞争在国内饭店业的竞争手段中占居主导地位，恶性降价竞争的结果是全行业亏损。实际上，造成这种结果的一个主要原因，就是国内饭店业的战略定位趋同。也就是说，国内饭店在进行竞争战略的定位时，基本上都基于一个同样的前提假设，即认为竞争对手和自己从经营的各个方面来讲，是完全同质的。这种同质化的前提假设所带来的结果，必然是只有通过价格竞争占有市场。这里反映出一个事实，就是国内饭店对品牌经营，名牌效应认识还不够充分。实际上，良好的品牌是像饭店这种以提供服务为主，关键是增加顾客忠诚度的经营主体区别于竞争对手，从而跳出降价竞争的恶性循环，获取经济效益的强有力的优势无形资源，这种无形资源的辐射性很强，对其高效的运作可以起到事半功倍的经营效果。目前，国内饭店业已经逐渐意识到恶性降价的不良后果，纷纷向较高层次的质量竞争与文化竞争转变。而品牌经营的本身就是提供高质量与高文化产品的经营方式。因此，饭店的质量竞争与文化竞争，在一定程度上也是一种品牌的竞争。与此同时，国内广阔的饭店市场发展前景，吸引了国际著名饭店管理集团的纷纷进入。这些饭店管理集团之所以能够快速进入国内市场并占领优势地区，很大程度上靠的是其优秀的品牌经营，这已经给国内饭店树立了良好的典范。

在国内饭店业的竞争愈发趋于激烈的环境下，在国际饭店管理集团进入的威胁下，实施品牌经营，迅速创建名牌饭店将成为饭店未来竞争获胜的关键。

4. 关系营销

在我国旅游市场迅速扩大，饭店消费人数激增的大好环境下，饭店如何能迅速且有效地争取顾客，增强顾客忠诚度，从而扩大市场份额，将关系着一个饭店或集团未来的发展。饭店的关系营销为饭店把握发展机会，增强市场竞争力提供了有效途径。所谓饭店关系营销，是识别、建立、维护和巩固饭店与顾客及其它利益相关者关系的活动，并通过饭店的一系列的努力，以成熟的交换及履行承诺的方式，使活动涉及的各方面的目标在饭店关系营销活动中实现。这一观念强调的重点是需要饭店与顾客及其他利益相关者之间建立起相互信任的合作关系。饭店关系营销也是饭店和顾客通过交换服务和价值的同时创造双方更加亲密的相互依赖关系，以满足社会需要和欲求的一种社会的和管理的过程。饭店关系营销的核心是关系，饭店通过建立交易双方良好的互惠合作关系中获利，它所涉及的范围包括顾客、旅行社、竞争对手、金融服务业、政府以及内部员工等。饭店关系营销强调充分利用现有资源，强调保持现有顾客，因而其运行原则围绕“关系”展开，以求得关系各利益方面的协调发展。

长期以来，我国饭店业一直以“如何更好地满足顾客的功能需求”作为饭店的追求目标，在这种经营理念的支配下，饭店经营的中心始终离不开产品也即物质型的基础满足，强化饭店的“吃住”功能成为饭店经营的基本点。可以说，在我国居民“休闲消费”的观念形成的初期，在大部分游客还是以观光为主，而在食宿方面消费较少的现阶段，针对国内游客，饭店仍旧定位于“如何更好地满足顾客的功能需求”是比较现实的。但同时却不能忽略入境旅游的海外旅客和商务型及会议型游客将成为未来饭店，特别是高档饭店的主要目标客户群的事实。国际上形成了以“感性消费与消费多元化”为基本消费特征的新时代，消费者对于商品和服务的功能，物质意义并不看重，饭店单纯依靠商品或服务的功能特点已经越来越难唤起消费者的购买欲望。消费者注重的是心理需求的满足程度，其消费行为逐渐由“目的消费”转向“手段消费”，从强调生理消费转向注重心理消费。消费者以感情杠杆作为衡量消费行为是否合理、商品或服务是否具有吸引力的标准。所以就导致了人们的消费观念向外在化、个性化、多元化的方向发展，精神消费和心理消费的程度越来越高，这就迫切需要企业与顾客之间以更多的交流来相互实现各自的需要与利益。在消费时，消费者更希望追求的是体现个性的、情趣的和多元化的感受。这种“感性消费与消费多元化”的饭店消费特征，将随着我国居民生活水平的提高，和入世后受到国外消费观念的感染，较为迅速地体现到国内游人身上。这就决定了饭店的关系营销将成为国内饭店在未来发展道路上的重要环节。

在感性消费时代，顾客在某饭店享受服务是出于该饭店该项服务的良好感受，出于某种信任、荣誉和爱好等方面的要求，出于情感的渴求和心灵的认同。因此，在饭店关系营销中建立并维持与顾客的良好关系是饭店服务营销活动成功的最基本保证，因为顾客是饭店生存和发展的基础。此外，建立和维持与顾客良好关系的具体手段还包括饭店的数据库营销和顾客组织化，等等。饭店数据库营销是指通过采集、积累有关饭店顾客各方面的信息，利用计算机技术进行综合处理并加以科学的分析，从而更加完善为顾客服务，节约营销成本，提高饭店关系营销效率。顾客组织化则是指通过有效的消费者组织战略，把饭店顾客纳入饭店的外围组织系统中，使饭店与顾客更为紧密地结合，培养顾客对企业及其产品品牌的忠诚，并使饭店能对顾客形成比较有效的控制。

总之，在国内大多数饭店还未全面启动饭店关系营销的当前，尽早组织实施，抢占顾客市场，获取先动优势，是实现饭店发展战略中的重要基石。

5. 信息技术

进入90年代中期，在与计算机技术、网络通信技术的互动发展中产生和不断完善的电子商务以其及时、广泛、迅速、互动、直接的特点正以空前的速度进入旅游业。1999年，全球旅游电子商务的销售额为270亿美元，占全球电子商务总额的20%。我国饭店业开始进入旅游电子商务的初步应用阶段，已经有越来越多的饭店认识到旅游网络和电子商务所能带来的巨大商业利益。

 在我国，饭店业是旅游业中最早对外开放的行业。80年代初，很多饭店就开始应用计算机网络技术进行内部信息管理和业务操作。今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。信息技术的广泛运用和不断更新，旅游饭店管理也正向更广、更深层次发展。然而，国内大部分饭店目前还仅仅处于将信息技术运用于具体的业务操作层，并没有能将信息技术真正运用于提高整个饭店或集团的管理效率，其结果往往是仅提高了局部的运行水平，但这种提高属于纯技术上的应用，不仅难以申请专利，而且很容易被竞争对手模仿，局部运行效率所带来的优势短暂。

实际上，只有当饭店将信息技术整合入管理当中，获得组织整体效率运行的提高时，这种由效率带来的竞争优势才是难以模仿的，才是相对长久的。当前，外部环境日益复杂多变，对信息的采集、分析和处理提出了更高的要求；同时，优势饭店企业内部结构日趋灵活高效，更加强调信息的交流、共享和时效性。信息技术的广泛运用使得企业的内部管理更加公开化、民主化，沿用多年的传统饭店管理模式将受到强烈冲击。网络的实时性特点要求饭店的管理更加务实、高效。目前，旅游电子商务的发展、应用将再次推动饭店的信息化、网络化建设，从客户管理、网络营销、组织结构与计算机辅助决策等多方面，对传统的饭店经营管理模式进行变革更新，全面提高饭店企业的竞争力。新形势下，饭店的组织结构将呈现扁平化、柔性化的特点。信息化、网络化、知识化的特征更加突出。学习型组织、网络型组织将成为未来饭店的主要形式。当前盛行的多种管理思想，如企业流程再造、虚拟企业、学习型组织等思想都同现代计算机信息网络的出现和发展相联系。

总之，饭店业作为对外开放性极强的行业，从根本上要求其要作为一个开放的系统而存在。而开放性系统一个最大的特点就是要处理大量的信息，当前飞速发展的信息技术为信息的处理提供了手段。然而，要真正能够运用信息技术获取饭店的竞争优势，就必须融信息技术与管理当中，作到管理的信息化，这是饭店业未来发展的要求。

第2章   房地产业务单元环境分析

第1节  产业发展概况

1. 房地产行业周期性波动

　　市场经济发展的周期性波动是客观存在的。市场经济的一般规律是：供小于求→刺激价格上升→利润增加→刺激投资规模扩张→商品供应量增加→供大于求→价格下降→利润减少→投资规模缩小→商品供应量减少→供小于求，如此循环往复。房地产业出现周期波动，与这种自发调节性有很大关系。

1. 引发房地产业周期波动的主要原因有两个：

l        受宏观经济波动的影响。宏观经济的波动必然影响国民收入及其初次分配和再分配，影响个人可支配收入的丰欠和消费能力的强弱，从而决定房地产市场的旺衰。

l        房地产业行业经济本身的原因。行业经济发展与宏观经济发展不协调，尤其表现在房地产业超前于宏观经济发展。而其根源则是上述的自发调节性，导致行业发展走到了供大于求的极端。产品结构、价格、质量、服务等不适应，阻抑了市场的有效需求。如果国民经济处于稳定持续增长，宏观经济对行业的影响不大，那么就要着力来分析行业发展的内部原因。

2. 房地产业周期波动有以下三个特征：

1） 大趋势与小波动

一个大的波动中会出现许多小的波动。目前，中国房地产市场总的趋势是上升期，其中个别年份可能会出现下降，然后再反弹上去。XX房地产公司作为一家房地产企业既要看到总体趋势，对前景充满信心，在实际运作时，要注意周期波动性，把握好节奏，做到既能防范风险，又能抓住机会。

2） 时间周期

周期波动虽然有其大致的时间规律，但在一些情况下也会出现例外，周期时限延长（缩短）了，或波动的幅度减少了。一般地说，不同的国家（地区）具有不同的房地产周期，如美国为18～20年，日本为10年，香港为7～8年。而我国的房地产周期，由北大、清华、搜房公司和中房集团依据销售面积的增长、销售额的增长和投资额的增长三要素，历经几年研究得出的结论是，发展期大体为5年，低落期为2年左右，总周期也为7～8年。自1974年以来，我国的房地产市场已经历了3个发展期、2个低落期的周期性波动，具体如下表。

　我国房地产市场波动周期表

　　如果这一结论成立的话，那么，从1998年算起，我国的房地产市场已经持续高涨了4年多，也就是说，从2003年开始，房地产市场很可能进入低落期。似乎悲观的预测得到了房地产自身周期规律的有力支撑。事实上，我们不能机械地套用数据来看待问题，因为上述研究，只是提供了一个我国房地产周期的大致时间规律。而一些制度变革或突发事件，有可能延长或缩短某个周期的时限；政府“反周期”的宏观政策调控，也可能在一个周期的时限内，适当延长发展期而缩短低落期。在目前这个发展周期内，福利分房政策改革，拆迁货币化安置、行政区域的调整（萧山划归杭州）、政府反周期行政干预（土地供应控制、金融政策）都延长发展期，但同时积聚的风险也将越大，一般认为发展期在上述一些制度变革或突发事件推动下，发展期将延长1-2年，即从2004、2005年开始房地产市场很可能进入低落期。对XX房地产公司而言，应密切关注房地产产业发展的大势，及早作好准备。

3） 地域的差别性。

在分析房地产市场时，不能以点代面，以偏概全。我国幅员辽阔，各地经济水平有差别。正如世界各地房地产业周期波动规律有差异一样，我国各地（省、城市）的房地产业周期波动规律必然会有差别。像92、93年，有部分地区出现房地产过热。有部分地区与经济社会发展基本适应，而有些地区则还远远滞后于经济发展。现在也一样，当全国部分地区市场萧条时，浙江省的房地产市场却普遍看好。因而，一定要分清地点、时间、场合，具体情况具体分析，着力研究本地区（特别是本城市）的规律性。XX房地产公司在异地开发项目时，要注意思维定势的影响，不能因为在萧山的项目开发很成功，就不注意风险的防范，而应当分析总体房地产趋势外，更要着重分析当地经济状况，收入水平，文化观念等直接相关因素。

2. 房地产投资与经济发展

90年代以来房地产投资在我国经济和投资增长中起到了重要作用，在1990年之后，房地产业一直是我国经济发展的热点，对我国经济保持快速增长起到了重要的支撑作用。特别是在1992-1994年和1998-2001年这两个时间段内，房地产的发展具有举足轻重的作用。邓小平同志南巡讲话之后，我国经济摆脱了1989和1990年的低潮，在1992-1994年获得快速发展，这3年的GDP增长速度达到两位数，投资增长都在30%以上，而在这快速发展中，房地产投资起到了急先锋的作用，在1992和1993年都是成倍增长，占总投资的比重迅速上升（见表1）。从1997年开始我国经济发展进入新阶段，基本告别了长期以来的“短缺经济”，进入了基本平衡，大部分产品供大于求。在亚洲金融危机的1998年和1999年，在世界经济不景气的2001年，消费疲软，出口低增长的情况下，投资对经济发展的促进作用明显增强，而房地产投资又是投资增长的主力，1999年以来，每年的投资增长都高于总投资的增长，占总投资的比重在2001年达到16.9%，是前所未有的高比重（见表1）。另外，房地产业投资在吸纳劳动力和就业方面也起到了很大的作用，直接从事房地产开发的公司在10年中增长了5.2倍，从业人员从14.7万人增加到97.2万人（见表2）。同时由于房地产业的开发，为从业人员总数达2740万的建筑施工队伍提供了近1/5的工作机会。再有一个方面是对改善城市居民住房和办公条件发挥了重要的作用，到2000年，房地产开发的房屋竣工面积占全国城镇房屋竣工面积的24.9%，而住宅竣工面积则占41.3%（见表3）；1991-2000年国内共出售商品住宅14.0亿平方米，按2000年城镇4.58亿人口计算，平均每人1.73平方米（见表4）。

表1　1990-2001年我国固定资产投资和房地产开发投资

资料来源：《中国统计年鉴》（1990-2001），中国统计出版社。《固定资产投资统计快报》国家统计局2002年2月。

表2　1990-2000年我国房地产开发企业情况

　　资料来源：《中国统计年鉴》（1990-2001），中国统计出版社。

表3　1991-2000年我国城镇房屋竣工面积

　　资料来源：《中国统计年鉴》（1990-2001），中国统计出版社。

表4　1991-2000年我国房屋竣工面积及销售收入

资料来源：《中国统计年鉴》（1990-2001），中国统计出版社。

3. 当前房地产业发展特点

1. 处于重要的转变时期

一是配合国民经济增长从粗放型向集约型转变，房地产业的增长方式也正在由速度规模型向总量效益型转变。二是随着国家把住房消费作为扩大消费的重点，房地产业对经济的贡献已从投资推动转变为投资与消费双推动。三是在市场经济体制逐步确立的过程中，房地产业也将从主要靠政府政策调控向依靠市场和自身调节转变。四是我国在去年已加入WTO，随着WTO各项有关条款的实施，包括房地产业在内的我国经济各方面都将发生新的变化，主要表现是我们必须把着眼点从国内市场竞争扩大到国际市场竞争，竞争对手从国内的企业扩大到国外的企业，竞争规则从国内规则变为国际规则。

2. 住房制度改革仍是房地产业发展的重要推动力

房地产业的发展和繁荣一直有赖于住房制度的改革，从1998年开始的停止住房实物分配，集团购买退出市场和实行货币化分配的改革已在全国逐步推开，经济适用房的建设计划等等，都将在21世纪初期为房地产业的发展提供广阔的市场。

3. 房地产市场已具雏形

近几年为扩大内需，拉动经济的发展，国家对住房市场给予特别关注。不断规范和促进房地产交易市场的发展，优化市场环境，制定鼓励住宅消费的税费政策，积极开展住房二级市场和租赁登记备案制的试点，并将在全国推开。这些措施对进一步发展和完善房地产交易市场都有重要的推动作用。

4. 商品住宅发展的新时期

人们消费观念的转变和国家对住房实行货币化分配，把商品住宅的发展推向了新时期。其特点：一是住宅总量高速增加，预计从1998年开始的高速增长还将持续一个较长的时期。二是住房分配体制仍处于变革期，住房体制改革的办法虽然已经确定，但要在全国实现，还要有一个过程。在这个过程中，还可能制定更合适的新方案。三是各项促进住房消费政策的启动期，近几年国家把住房消费作为推动经济增长的重要手段，为此制定了一些鼓励住房消费的政策。这些政策的效果有些已经显现，有些将在今后逐渐显现。四是住房质量的提升期，人们消费意识和消费商品的提高，已促使开发商在房屋的设计和施工中更加关注房屋的质量、适用性、环境和外观等等。

4. 房地产业前景趋势分析

人类已经进入的21世纪初期将是经济和社会文明迅速发展的时期，也是机遇和挑战并存的时期。中国要在这10年中实现现代化的第二阶段的目标，经济总量要翻一番。为了实现经济的健康发展，将对经济结构进行战略性调整，大力发展第三产业。而房地产业是第三产业的重要组成部分。

1. 发展房地产业的有利因素

　　第一是国家的重视。在国家制定的《国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》中，对住房建设和房地产业的发展都提出了明确的要求。指出：“2005年城镇居民人均住宅面积增加到22平方米”（这是指建筑面积，按1.33平方米建筑面积折合1平方米使用面积计算，为16.54平方米使用面积），要“深化城镇住房制度改革，落实住房分配货币化政策，扩大住房消费信贷，进一步发展以居民住宅为重点的房地产业和装修装饰业，规范发展物业管理业”。

　　第二是房地产业与经济和社会发展目标一致。国家在今后相当长的时期内都将把城市化和西部大开发作为经济和社会发展的战略目标。而要实现这两个战略目标，特别是城市化目标，必然伴随有房地产业的大发展。

　　第三是国家政策的支持。改革开放以来，特别是1998年以来，国家和有关部门制定的一系列鼓励发展房地产业的有关政策。在今后仍将发挥重要作用。国家和有关部门还将根据国家经济和社会发展需要，以及房地产业发展的具体情况和需要，制定相应的支持政策。

　　第四是人们住房观念上的认可。经过前几年的住房改革和房地产市场的发展，特别是在把福利性实物分房改为住房货币补贴之后，彻底打破了广大职工住房靠国家和单位的计划经济观念，自己攒钱和利用贷款买房已成为广大居民解决住房问题的主要途径。

　　第五是房地产业已逐步走向规范。经过国家和有关部门近几年的努力和市场规律的作用，加上消费者权益意识的提高，都使房地产商的不规范行为受到遏制，房地产业已逐渐摆脱混乱的状态，在行为规范方面有了很大的进步。

　　第六是房地产开发的调整已基本到位。目前，以经济适用房为主的普通住宅的供应量不断加大，国家从税收方面，开发商在造价方面都在设法降低商品住宅的成本，使商品住宅的数量和价格都逐渐向符合工薪阶层需要方面发展。

　　第七是社会配套条件基本具备。近几年与房地产业发展有关的房地产交易市场、房屋租赁制度、中介组织和中介服务市场、住房信贷制度、住房公积金和补贴制度都已建立并逐渐走向规范。

　　第八是我国已加入WTO，各种条款的逐步实施，将促使房地产业按国际准则运作和发展，税收等方面国民待遇实施之后，将会有更多的境外资金进入我国的房地产业。

　　第九可能是最重要的，就是我国即将进入住房消费为热点的消费阶段。随着进入WTO，汽车进口关税的降低和国产汽车的降低，汽车在今年将初步进入消费热点阶段。随着公路，特别是高速公路网的完善，富裕阶层住宅郊区化的趋势已有所显现。

2. 制约房地产业发展的几个方面

　　由于发展的历史短，经验不足，以及体制等方面的原因，我国的房地产业发展将受到一定的制约。

l        一是人才的缺乏。虽然目前从事房地产业的人数很多，但受过专业教育和训练，经验丰富的房地产专家很少。

l        二是缺乏合格的物业管理队伍。物业管理是与房地产业发展密切相关的行业，房地产业必须有物业管理的配合，才能有效的发展。但目前我们很缺乏合格的物业管理专家和队伍，很多住宅的物业管理与消费者的要求有很大的差距。随着住户消费意识的提高，差距将会更大。另外，物业管理的收费与工薪阶层的经济承受能力之间的矛盾也是目前难以解决的问题。

l        三是与房地产业发展配套的交易市场、中介机构等还远没有达到健全和令人满意的程度。目前房地产一级市场在很多地区还不规范，交易秩序混乱的现象，坑害消费者的事例时有发生；二级市场在许多地区尚没有建立，就是一些已有二级市场的地区，也缺乏合理的交易规则；与房地产开发和交易有关的土地和资产评估机构、房地产经纪人事务所、会计师事务所、律师事务所，贷款担保机构等等，不但数量不足，而且许多中介机构对房地产业务不熟悉，难以承担房地产业务。另外，许多地区对中介机构缺乏严格的资质评估和规范的行业管理。

l        四是房屋租赁市场有待完善。租赁业务是房地产业的重要组成部分。过去我们的房屋租赁关系是在单位和职工之间，在全面实行货币化补贴住房，将住房卖给职工之后，单位不再承担出租房屋的业务，必须有专业的房屋租赁公司承担这项业务。任何地区都不应该只有房屋买卖市场而没有房屋租赁市场。但目前在行业规范、价格、税收、服务范围等一系列问题上都缺乏相应的管理政策。

l        五是法制建设滞后。虽然近几年在房地产业的管理方面制定不少的法律和规定，但这些法规对房地产业发展的现实需要仍然是很不够的。除了法规不健全之外，有法不依和无人执法的现象也大量存在。法制的落后使房地产领域社会信用缺乏监督和保证，影响房地产经营的效率和效益。

l        六是房屋建设的科技含量低。近几年虽然房地产业发展很快，但由于一直忽视房屋科技的作用，房地产开发在采用新技术、新材料、新工艺、新设计思想，提高房屋内在和外观质量方面都比较落后，很难满足消费者不断增长的对房屋建设的工程质量以及房屋和设施功能、环境、服务等方面质量的要求。

3. 房地产业在“十五”时期的发展前景

　　“十五”时期将是我国房地产业蓬勃发展的时期。按此计划，到2005年，我国城镇居民的人均住房的建筑面积将达到22平方米。

　　2000年我国城镇居民为4.58亿人，人均住房建筑面积19.8平方米（按2001年《中国统计年鉴》数据推算而得），预计到2005年，我国的城镇人口将达到5.4亿人，按平均每人22平方米建筑面积推算，在“十五”期间要增加住房建筑面积28.12亿平方米；如果原有旧住宅每年按4%的比例拆迁重建，5年合计20%，总面积为18.14亿平方米；两者合计，“十五”时期需要新建住宅46.26亿平方米。按2000年城镇商品住宅平均每平方米造价1000元计算，“十五”计划时期的5年中，仅城镇商品住宅的建设投资就将达到46260亿元（见表5）。如果按商品住宅占商品房面积的85%（1996-2000年平均数）推算，5年中城镇需要竣工商品房54.42亿平方米；按2000年商品房平均每平方米造价1139元（见2001年《中国统计年鉴》P213）计算，5年中商品房建设投资总额将达到61984亿元。按国家计划，“十五”时期全社会固定资产投资总额大约为221064亿元，商品房投资占其28.0%，表明房地产业在第十个五年计划的经济和社会发展中将占据显著的地位。

表5　“十五”时期城镇住宅投资需求预测

注：1、我国2000年城镇人口为4.58亿人，“十五”时期镇人口按年均增长1%计算，2005年城镇人口为5.40亿人。2、城镇住宅建筑面积每平方米造价按1000元计。

第2节  行业整体分析

1. 宏观环境因素分析

1. 政治法律

1） 企业和政府之间的关系

房地产行业与政府关系密切，目前许多房地产公司有很强的政府背景，利用当地政府关系在本地开发项目，这是市场发展初期的结果，随着市场的规范成熟，尤其是土地开发招投标制度在全国的推行，和政府关系将部分弱化。对行业而言，将促使开发商提高开发经营水平，有资金实力与人才优势的开发商将走出当地，品牌扩展、异地开发成为潮流，购房者可以买到更心仪的房产，有利于整体行业的发展。对XX房地产公司而言，既是机遇，又是挑战，机遇是品牌扩展、异地开发将更可行，挑战是无论是萧山市场还是外地市场竞争将更趋激烈。

2） 政府法规

政府法规主要提高预售条件、土地招投标制度推行、取消实物分房实行货币化、全装修房推行等法规，随着市场发展，政府还将逐步推出新法规，总体上是为了规范行业发展，促进行业发展。有利于信誉好、资金实力强、良好品牌形象、具备人才优势的企业。对XX房地产公司而言，作为一家有着良好品牌形象、信誉好、资金实力强的企业，规范的行业更有利于自身的发展。

3） 产业政策

改革开放以来，特别是1998年以来，国家和有关部门制定的一系列鼓励发展房地产业的有关政策。主要是住房私有化、取消福利分房、提供住房补贴、按揭贷款等政策，在今后仍将发挥重要作用。总体上，国家对房地产产业发展起鼓励、支持作用，对行业的健康发展有积极作用。XX旅业公司进入房地产行业，从政策面上应当说是把握住了政策机会。

4） 政府财政支出、预算规模

自1998年开始，国家采取积极的财政政策，来刺激经济增长，主要是通过发行国债，增加财政支出、预算规模来实现，预计这种积极的财政政策还将继续一段时间，再加上政策本身的滞后效应，对房地产行业产生积极的影响，主要体现在：一是相当一部分投资转化为货币资金，增强了购买力；二是增加了投资，增加了供给；三是收入、经济的持续增长增强了消费信心。

5） 政府换届

政府换届对房地产行业内企业影响是非常大的，主要是房地产行业与政府关系密切，这在中国尤为突出。主要表现在：一是政府换届可能导致宏观经济政策的变化包括金融政策、财政政策等，二是城市规划的局部调整以及实施时间的调整，三是和政府官员关系的变化。第一点会对整个行业产生影响，第二、三点对区域内开发企业产生影响。对XX房地产公司而言，应关注政府换届给行业以及本企业带来的不利、有利影响，及早采取应对措施。

6） 城市化进程

三个阶段：在城市化初期，住宅建设的重点集中在市区内旧城改造和市区边缘扩大；在城市化中期，集中开发建设的大规模城郊住宅区和别墅区开始出现，体现了城市人口增长引起居住区外移的趋势；在城市化后期，城市中心出现“空心化”，城市功能和结构向城市群、城市带和城镇体系方向发展，城市住宅供求圈进一步扩大到卫星城镇，大规模城郊住宅区和别墅区进一步发展。同时，乡村居民点的基础设施日臻完善，其田园式居住环境和居住方式也成为许多家庭投资置业和居住的选择。对XX房地产公司而言，除关注城市化总体趋势外，还应密切注意开发地区的具体阶段，把握好投资方向。

2. 经济环境

1） 可支配收入水平

经济的持续增长，总体国民的可支配收入水平在提高，对行业有较大的积极影响。但地区间，收入的人群结构差异很大，房地产企业应着重研究具体开发地的人群可支配收入水平，尤其是目标客户的收入状况。

2） 收入、支出预期

目前，中国处于社会转型期，变化大，导致对未来难以把握，出于安全心理作用，人们有储蓄化倾向，再加上医疗改革、对子女未来教育投入增加预期以及社会保障体系正在建设规范中等方面因素综合影响，住房消费受到一定消极影响。

3） 股票市场趋势

房地产市场和股票市场既具有一定的相互替代性，又有一定的相互促进性。如果以投资为目的时，股票市场趋好，资金将从房地产市场流向股票市场，反之亦然；如果以居家自住为目的，股票市场趋好，收入预期增加，消费增加，反之亦然。

4） 贷款的难易程度

显然贷款越容易，房地产行业越有利。目前随着金融风险防范措施的增强，对于实力弱小的开发商是个严峻的挑战，而对于讲诚信、实力强的开发商而言是个很好的整合机会。XX房地产公司应抓住这个机会。

5） 通货膨胀率

通货膨胀率越高，房地产作为保值的作用越明显，需求会增加。

6） 货币利率

货币利率越低，开发商的资金成本越低，按揭购房者的利息支付越少，另外，也把一部份居民储蓄引入到房地产行业，有利于行业发展。

7） WTO加入

入世后，我国的房地产业面临的机遇：一是需求增加。入世后，外资机构进入中国，无论是商业用房还是住宅楼需求都会增加。二是融资渠道拓宽。根据入世协议，银行、投资公司等的业务范围增加，使房地产业融资机会大增。三是有助于我们利用国际规则、惯例、政策、条款等规范企业的行为，全面提高产业素质。入世后我国房地产业面临的挑战：一是面临质量方面的挑战。房地产涉及规划、设计、施工材料等诸多环节，目前存在的问题很多。入世后，人们将按照国际规则要求房地产业，如果掉以轻心，有的企业就将失掉竞争能力，被市场淘汰。二是更多境外资本进入国内，竞争将加剧。具体到XX房地产公司

3. 技术环境

1） 新技术对客户的吸引力

房地产新技术目前包括新材料应用、住宅产业化、信息技术应用三个方面，对客户具有较强的吸引力，这在国家康居工程楼盘的热销中可以看出。XX房地产公司应找机会和建设部相关机构合作，创建类似国家康居工程的楼盘，有利于提高开发水平，有利于创建品牌。

2） 技术的专有性与可得性

由于房地产生产过程基本以外部采购和外包为主，技术的专有性不强；另一方面，由于是外部协作，技术可得性好。所以只要肯投入，技术对具体房地产竞争地位影响不大。

3） 技术发展动向

房地产技术发展方向：信息化、环保节能材料应用、产业化（工厂预制各种构件，现场装配）改变目前广泛采用的粗放式劳动密集型湿加工施工过程以及装修成品房的推广。

4. 社会文化

1） 居住习惯和观念

购房者的居住习惯和观念是重要的影响因素，比如对高层住宅的接受程度及趋势，房地产企业在投资机会选择以及项目定位时应充分予以关注，除此之外，还需加以引导。

2） 居住模式和生活方式

当前交通实施的完善以及私人购车潮到来，将极大地改变人们的居住模式和生活方式，住宅郊区化将成为趋势。

3） 消费观念

具体到房地产产业人们的消费观念主要表现在对住房按揭贷款的认可以及提高居住质量的追求。这对拉动房地产需求起到了积极的作用。

4） 投资意识

在许多地区，购买房地产不仅仅是为了自身改进居住质量，而且有相当一部分人把购买房地产作为投资。这是房地产产业逐步成熟的一种表现，有利于拉动房地产需求。

5） 对物业管理态度

当住房满足了人们基本居住功能要求之后，对物业管理要求将逐步提高。对小区的安全、保洁、维修、提供社区服务均是物业管理内容，今后购房者对物业管理要求将越来越高，物业管理内容将不断丰富。人们对物业管理态度的变化，将不仅使物业管理成为销售房产的一个卖点，而且物业管理本身可以产生稳定的利润。

6） 对环境要求

从内到外，人们对环境要求越来越高。环境具体体现在：建材的环保性，房屋立面、景观设计充分与周围环境协调。

7） 人口老龄化趋势

人口老龄化给老年公寓开发提供了机遇，同时考虑到人口老龄化对家庭人口、年龄结构影响，在开发产品时应特别注意户型结构和小区设施。

2. 行业特征分析

1. 产业结构特点

从整体上讲，房地产业具有以下特征：资本密集、开发周期长、与宏观经济运行高度相关且具有更大的波动性、与国家发展阶段密切相关、区域性明显、与政府政策规划密切相关等。

1） 进入壁垒

进入壁垒的作用来自多方面：包括政府法规、对新设立企业的要求、对预售条件提高、土地招标制、资本需求、人才队伍的培养周期、品牌影响力、政府关系、金融部门关系。

2） 退出壁垒

包括政府约束、已投入资源的束缚、金融企业要求等

3） 行业利润

到目前为止总体行业利润可观，但是由于开发周期长，对未来趋势把握能力要求高，风险也比较高。由于房产开发的时间跨度，一些结构性的供求问题有可能滞后反应，从而放大供求反差，加大经营风险，迅速降低行业利润，甚至导致整体亏损。

2. 市场细分

1） 基于产品功能的细分市场

如果从产品功能定位进行分析，可以将房产按高、中、低端来划分。

l        高端市场：开发的物业综合品质高，以高档商品房为主，购买者事业有成、经济实力雄厚，要求的物业除满足简单居住功能外，更加注重环境、环保、物业管理、社区文化等要求，价格高，购买目的以居家、置业、投资三者均占相当比例。

l        中端市场：以普通商品房为主，购买者或者是毕业后5-6年事业正处于上升期，有一定经济基础的人士，或者是有较强的经济实力的普通人士，要求的物业除满足简单居住功能外，对环境、物业管理、社区文化等有一定要求，房价适中，购买目的以居家为主，也有部分购房者用来置业、投资。

l        低端市场：以经济适用房为主，购买者以普通劳动者为主，经济实力一般，购房主要考虑价格因素，物业以满足简单居住功能为主，房价低，购买目的以居家为主。

不同市场中的价值敏感点有所不同，如图2-12所示。

2） 基于城市区域的市场细分

如果按城市区域进行划分，可以将市场分为，一类、二类、三类市场：

l        一类市场：指上海、杭州等一级或准一级城市市场，这些市场的特点是消费力强，消费者成熟、有独立见解，概念引导影响力不大，信赖品牌，房地产企业开发水平高，竞争激烈，集中了部分知名品牌和本地知名品牌，以杭州为例，比如万科、中海、绿城等。

l        二类市场：指宁波、温州、合肥、南京等二级城市，这些市场的特点是市场相对成熟，区域购买力强，概念引导有一定效果，房地产企业开发水平较高，正在走品牌化道路。

l        三类市场：包括浙江省内其它地级市和经济发达的县级市。其市场特点是市场不够成熟，消费者受概念引导影响力大，市场主要以中低端为主，高端市场有待开发，区域购买力强，以中小房地产企业为主，开发水平一般。

3） 各细分市场中的供求关系

如果将目前各细分市场的房产供求情况进行定性分析，其大致情况如图2-13所示。

可以看到，二类、三类区域的高端市场存在一定空缺，XX集团可以利用本身品牌优势开发这些市场，由于二类、三类区域的特征是购房者本身不是很成熟，在开发时，需要引导，激发潜在的消费需求。另外，XX集团想进入房地产开发的第一阵营，有必要在一类市场进行开发，以占据战略制高点。一类市场竞争一般比较激烈，但是同时也能带来一些战略性的利益，比如提升品牌形象、提升开发策划能力、培养一批高素质人才等。

3. 机会与威胁

1） 机会

l        中国城市化进程，估计在未来20年，是房地产发展的黄金时期，增速将高于经济增长速度；

l        房地产市场的规范，有利于有品牌、讲信誉、有实力的开发商生存和发展。

l        国家政策的支持，房地产业与经济和社会发展目标一致。改革开放以来，特别是1998年以来，国家和有关部门制定的一系列鼓励发展房地产业的有关政策。在今后仍将发挥重要作用。国家和有关部门还将根据国家经济和社会发展需要，以及房地产业发展的具体情况和需要，制定相应的支持政策。

l        人们住房观念上的认可。经过前几年的住房改革和房地产市场的发展，特别是在把福利性实物分房改为住房货币补贴之后，彻底打破了广大职工住房靠国家和单位的计划经济观念，自己攒钱和利用贷款买房已成为广大居民解决住房问题的主要途径。

l        社会配套条件基本具备。近几年与房地产业发展有关的房地产交易市场、房屋租赁制度、中介组织和中介服务市场、住房信贷制度、住房公积金和补贴制度都已建立并逐渐走向规范。

l        城市改造、大型综合性物业开发升温。

l        房地产区域发展的梯度性。

2） 威胁

l        区域竞争加剧，房价提升，市场风险加大；

l        土地招标，开发成本提高；

l        房地产发展本身的周期性；

l         饭店业和房地产联动发展可能在市场、项目操作失误时造成风险叠加。

3. 市场状况分析

1. 全国市场分析

1） 全国性的区域梯度

从全国范围看，市场的梯度格局已经形成，从城市区域划分，可以得到以下结果：

l        上海、北京、广州、深圳为第一区域，特点是市场成熟，消费力强，房地产企业开发水平高，竞争激烈，集中了全国知名品牌如：万达、深万科、中海等，外资房地产企业（主要以港资、台资为主）。

l        杭州、大连、青岛为第二区域，特点是市场相对成熟，区域购买力强，房地产企业开发水平较高，竞争激烈，以区域品牌为主，也有部分全国品牌。

l        其他省会城市以及沿海开放城市经济发达的二级城市为第三区域，特点是市场主要以中低端为主，高端市场有待开发，区域购买力强，房地产企业开发水平一般，正在走品牌化道路。

l        其他城镇为第四区域，市场正在形成，以解决居住为主，区域购买力弱，开发水平低。

2） 消费群结构

从消费人群分析，基本情况如下：（以全国20个城市2001调查结果为例）

l        根据调查数据显示，25-34岁的人占购房人群的36%，位居傍首，而35-44岁的人群比例为20.3%，位居第二。

l        总体购房人群以中学以上学历为主流，半数以上为全职工作者，重点分布于贸易、制造业、政府机关及教育文化领域，以制造业职工、中级技术人员、商业／服务业职员／公司中级经理居多，辅之以其他行业人士，月薪在1000-2000元范围内为主体购房者。

l        制造业职工占预购总体的12.8%，居首位，这其中46.5%的预购者介于21-35岁之间；商业、服务业一般职工占购房总体的11.5%，居第二位，而这其中60.1%的预购者介于21-35岁之间；中级公司经理介于21-35岁的购房比例也超过了60%。由此可见，市场的重心在年轻一族。这一组人群中，63.6%为已婚，其中介于21-35岁的占43.7%， 介于36-45岁的占30.4%；34.7%的独身，其中66.1%介于21-35岁之间，仅有1.4%介于36-45岁之间。

l        从购房者的年龄结构、职业特征及婚姻状况看，已婚的中、初级工作者构成购房主体，而年轻的单身族也是这一购房群体中不可或缺的一个重要部分。

3） 购房者期望

（以全国20个城市2001调查结果为例）

应该说，21-45岁之间的人群对购房最有兴趣，他们希望的房屋类型仍然是经济适用房和商品房， 面积介于50-150平方米之间， 最好单价在3000元以下， 愿望花3000-4000元／平方米购房的也占有一定的比例。这一预期和市场价格的差距低于调查总体对房价的预期与真正市场行情的差距。调查总体对每平方米的价格预期如下：每平方米500-1000元的占22.9%，1000-2000元的占32%，2000-3000元的占19.6%， 而6000元以上的仅占1.3%。可以看出，国内消费者对房价的承受能力与实际的市场情况大相径庭。

4） 全国性的主要竞争者

万科、万通、中海外等几家具有全国性品牌，拥有强大的资本实力，丰富的开发经验的房地产开发商，目前正从北京、上海、深圳等城市积极向浙江、江苏等经济发达地区推进，会对现有的地区开发商形成较大的竞争压力。

2. 浙江省市场分析

由于浙江经济发展强劲、尤其是民企、个私经济发达，民间财富充裕，购买力强，观念领先，在购房购房目的上以居家、投资、置业三者为主。这种多元化需求极大地刺激了整个浙江的房地产市场。在区域梯度上，目前形成如下格局：

l        杭州为第一区域，特点是：市场成熟，消费力强，房地产企业开发水平高，竞争激烈，集中了地方知名品牌如：绿城、南都、金都等，正在向全国其他地区扩张；

l        肖山、宁波、温州为第二区域，特点是：市场相对成熟，区域购买力强，房地产企业开发水平较高，竞争激烈，正在走品牌化道路；

l        台州、金华、嘉兴、湖州、义乌为第三区域，特点是：市场主要以中低端为主，高端市场有待开发，区域购买力强，总体上房地产企业开发水平一般，但高起点高水平企业已开始进入。

l        其他城镇为第四区域，市场正在形成，以解决居住为主，区域购买力一般，开发水平低；

3. 杭州市场分析

由于房地产行业具有鲜明的区域性，因此，在分析具体企业的外部环境时，应当明确区域，这样才具备一定的现实意义。对于XX房地产公司而言，浙江省的环境，尤其是杭州市的环境分析具有重要意义。

1） 杭州房产市场演变过程

杭州房地产行情8年来始终是一根大阳线，据有关部门的统计，1995年到1997年，杭州市中心的销售价格为4000-6000元/平方米，主要集中在5000元/平方米左右，次市中心价格范围在2800-4000元/平方米，外围区域只有1800-2500元/平方米的水平。

从1998年春开始到1999年，市中心的销售价格涨到4500-6500元/平方米（西湖周边区域除外），并主要集中在5800元/平方米左右的水平。次市中心价格范围在3500-4800元/平方米，外围区域（主要是城西）已到了2500-3200元/平方米的水平。虽然价格比前一阶段上涨明显，但销售情况相当不错，市中心和次市中心的一些现房楼盘都实现100%的销售率，外围区域的销售速度更快，开发水平较高的楼盘往往尚未竣工，就已实现100%的销售率。

2000年是杭州房价飚升的一年，一般楼盘的增幅都在500元/平方米以上，一些品牌楼盘涨幅甚至突破千元。西湖边的楼盘以美金计价，价格范围在900-2000美元/平方米左右；市中心楼房均价在6800-9000元/平方米；次市中心的楼价稳中有升，平均单价在3600-4500元/平方米；外围区域特别是城西蒋村商住区，随着大环境的改善和大批小区的落成，价位则在3200-4300元/平方米左右。

到2001年，由于市场总体供应量非常少，因此房价依然走在上升通道之中。市中心的上升趋势不是很明显。大约在200-400元；次市中心的上升幅度则较大，尤其是东部地区和湖墅、艮山门一带。前者受到钱江新城建设的刺激，后者受到西湖文化广场规划的影响，这一带房价已高达5000元/平方米。城西蒋村房产虽然较为稳定，但仍有上扬，达到3500-4200元/平方米。

2002年，杭州房地产进入钱塘江时代，钱塘两岸房产正在成为市场热点，一些品牌房产屡受追捧，许多尚在图纸阶段便被预定一空。此外，一些远郊大型造城项目崭露头角，因价格低廉，受到投资商的抢购。

目前，杭州房价涨幅达到了全国第三。在全国15个副省级城市和4个直辖市，杭州房地产销售价格涨幅的位次相对稳定。1998、1999年位居第五，2000年位居第三，2001年继续位居第三。

2） 杭州房产市场竞争格局

目前房地产区域垄断逐渐打破，全国统一的房地产市场正在形成，具体在杭州房地产市场上，一方面外资企业、全国性品牌房产以及区域性房产公司积极谋求进入浙江、杭州市场，另一方面，杭州本地有实力的房产公司积极向浙江省二级城市、其它省会城市以及上海、北京、广州等城市谋求发展。

4. 省内主要竞争对手

主要有绿城、金都、南都、坤和四家房地产开发商。

1） 浙江绿城

浙江绿城房地产集团有限公司目前注册资本1亿元人民币，总资产近11亿，是集房地产开发、设计、营销、物业管理等于一体的具有国家一级开发资质的大型房地产集团公司。下设综合管理部、人力资源部、质量管理部、总工程师办公室、企业发展部、策划部、计划资金部、财务管理部、前期管理部、项目前期部、工程成本管理部、材料设备部和销售部十三个职能部门，现有员工500余人，大专以上文化程度的员工占主业人员的80%以上。在开发理念、规划设计、环境设计、配套设施、物业管理方面有一定优势，尤其是在规划、环境设计方面已形成独特的绿城风格，使其它房产公司难以模仿，对树立绿城品牌起到了很好的作用。

l        运作模式：以项目公司形式运作，项目公司拥有较大的自主权，项目公司自己找项目、利润分成的形式开发运作；绿城集团为一方面为进一步强化在项目规划设计上的独特优势，另一方面为了学习提高，对一部分工作进行外包，比如公司的市场营销工作部分外包给香港公司。

l        发展方向：以房地产综合开发经营为主导产业，积极发展房地产相关产业，努力扩大经营领域，开拓国际、国内市场，并以现代化管理模式构筑多元化经营格局，向着国际化一流企业的方向发展。

l        开发情况：公司开发项目到2002年底竣工交付61万平方米（其中被评为优良的工程建筑面积达到45万平方米，占总量的73%以上），目前在建施工面积为58万平方米。正在开发建造的楼盘有九溪玫瑰园西区别墅、桃花源生态居住区、杭州绿园、春江花月、紫桂花园、桂花城二期、世纪广场、萧山商城花园、舟山丹桂园、温州岛中岛别墅园、上海陆风里、上海浦东绿城、安徽合肥桂花园等全国范围内近二十个项目。

l        开发理念：从园区规划和建筑容积、社区人口密度、道路布局和交通组织、生活设施配套、绿化布置和养护、户内外环境、建筑的高度、立面、色彩、空间形态组合、居室功能设置乃至管线布局等一切方面，考虑每一个环节对人的影响，对居民安全、舒适、日常生活的方便程度，以及对园区内居民人际关系的影响，努力追求房产品的精致和完美，追求房产品质的进步和创新，并将其融入开发的每一座园区和每一处细节，让人们人性化地居住并达到真善美的理想境界。

l        销售预计：绿城房产集团全年在杭销售额有望突破14亿元。而随着上海、北京、合肥等地项目的顺利进展，明年集团外地项目的销售额有望与在杭项目基本持平，后年将超过在杭项目的销售额。

l        项目运作方式

2） 浙江金都

浙江金都房地产开发有限公司成立于1994年，注册资金5000万元，包含房产公司、物业公司、装饰公司、假日酒店公司、广告公司、幼儿园、苗圃基地，现有员工200余人，其中大专以上文化学历的占70%。开发了金都花园、金都新城和新金都城市花园等系列房产，总开发面积30万平方米。进入2000年，已经推出金都新城二期、金都·杰地大厦写字楼、市中心生态庭院金都华庭、国家康居示范住宅区嘉兴金都景苑、金都·富春山居大型别墅区等项目，总开发面积约60多万平方米。

项目运作形式：杭州本地以项目部形式运作，项目部基本只做项目的开发工作，项目前期、销售、物业管理由总公司统一运作；外地以项目公司形式运作，上述工作均由项目公司自己运作。

3） 浙江南都

浙江南都房产集团成立于1993年4月13日，原名为浙江华电房地产开发公司，于1998年10月26日经浙江省工商行政管理局核准变更为浙江南都房产集团有限公司。自1993年开始先后完成了南都花园（1993）、金华国贸大厦（1994）、南都城市别墅（1995）、南都大厦（1996）、南都·天水苑（1997）、南都·德加公寓（1999）、南都五环广场（2000）、南都·林语别墅(2001)等系列开发，目前正在从事南都·白马公寓、南都·白马大厦、南都·银座公寓、南都·江滨花园、南都·西湖高尔夫别墅等房地产项目的开发建设。经过几年的发展，南都房产集团在房产开发与物业管理、房地产中介、房地产网络交易等四个领域分别通过了ISO9002质量保证体系的认证，已成为集房地产综合开发、建筑勘察设计、物业管理服务、酒店写字楼经营管理、房屋置换服务、房地产评估为一体，涉及房地产各领域，拥有十余家成员企业的房地产企业集团。

浙江南都置业股份有限公司前身为浙江南都房产集团的控股企业--浙江南都富华房地产开发有限公司。浙江南都置业股份有限公司于2000年12月变更、重组为由浙江南都房产集团控股、东方通信集团等企业共同参股，注册资金1亿元的股份有限公司。“南都置业”已经于2002年1月顺利通过中国证监会的上市辅导期验收。

“南都房产”已形成由以地产投资、开发为主的浙江南都房产集团和以住宅房产开发为主的浙江南都置业股份有限公司两大体系，并积极在浙江省内和上海等华东地区开拓相关房地产业务。

根据规划，未来几年内，“南都房产”系列品牌房产将开发成以旅游景观房产、城市住宅、科技型物业、商业物业等不同类型的房产品，包括中国良渚文化村、杭州乐园二期、南都佑圣公寓、湖滨地区特色街居改造、浙江大学高科技园、毛家桥小区、宁波东海明珠花园、绍兴水上乐园、义乌黎明别墅、上海新桥项目等物业。

其发展战略目标是以杭州本土为基地，走出杭州，面向华东市场，积极开拓以杭州、上海、宁波三地为中心，沪杭、杭甬高速公路沿线城市为市场延伸的战略部署，进一步提升和拓展南都房产在华东地区的品牌形象，为南都房产最终成为全国性品牌奠定基础。

企业发展方式上，通过产业化运作来加快企业发展的步伐。一方面注重产品的产业化，做好一个模式，总结一个模式，然后在其他地方推进；另一方面注重产业链建设，以住宅建设为中心，向相关产业及边际产业纵深发展。通过产业化运作，推动科技发展，提高经济效益。

4） 杭州坤和

杭州坤和建设集团有限公司系股份制民营企业，始创于1995年，注册资金为12000万元，现有员工326名，其中中高级职称117名，大中专毕业占85%，集团总部所在地为杭州。专业从事城市住宅、商业地产、土地成片开发、城市基础设施的投资开发建设，涉足物业管理、旅游运输、金融证券等行业。下属企业：杭州坤和建设有限公司（全资）、杭州山水人家置业有限公司（全资）、杭州金家渡置业有限公司（控股）、浙江钱江房地产开发实业有限公司（参股）、宁波坤和建设有限公司（全资）、杭州三墩城镇建设有限公司（控股）、杭州坤和旅游客运中心有限公司（全资）、杭州坤和社区服务有限公司（全资） 、杭州公路工程开发有限公司（参股）。公司强调组织的团体建设，旨在提高组织的运作效率，对员工实行平等式和互动式的管理，注重组织的整体性与目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体谐调，发挥团队的整体、综合优势。

5. 省内竞争对手对比分析

如果从房地产企业综合实力和知识经验两个维度来进行分析，浙江省内主要竞争者的位置分布情况如图所示。总体上讲，XX房地产公司在实力上处于中上水平，但在开发经验上有待于加强提高。

第3节  未来发展机会

自1998年房地产市场复苏至今已近5个年头，一方面随着土地取得方式从协议出让到招标出让，土地成本提高，总成本上升；另一方面，受行业高额利润驱使，竞争者大量涌入，开发量激增，而同期虽然需求大幅增加，但市场已从供不应求转为供过于求，市场风险日益凸现，部分区域已出现泡沫，但房地产本身区域梯度性以及客户需求的变化造成房产品结构性短缺仍然可以提供很多机会。

1. 区域梯度性所带来的机会

由于区域间市场发展的不平衡，部分区域市场已很成熟（消费者、竞争者、市场法规等），竞争激烈，利润空间降低，销售风险增加，而同时部分地区市场滞后1-2年，市场正在形成，如果加以适当引导就能转化为现实需求。比如，就全国而言，广东深圳的房地产最为成熟，竞争也最为激烈，现在基本上是全现房销售。实力弱，经验少的开发商已无法在当地市场生存。上海、北京的房地产发展要稍迟于深圳市场，杭州又迟于上海、北京，而浙江宁波、金华、其它省会又比杭州慢半拍。XX集团地处杭州萧山，可利用房地产区域梯度性特征，向稍迟于杭州的其它区域市场如宁波、金华、其它二三级城市进军。

2. 结构性短缺所带来的机会

即使一个市场竞争非常激烈，市场机会仍然可能存在。主要原因是：一方面客户的需求是经常变化的，另一方面竞争者不能很好地分析客户的需求变化趋势、进行市场定位，造成部分类型房产品供不应求，而有部分产品滞销。比如，现在杭州单身公寓、小面积住宅热销，而曾经一度受到市场追捧的跃层由于总价接近排屋、别墅而出现销售困难。XX集团若能进一步提高战略预见能力和市场反应能力，预见到市场的变化趋势并能尽快作出反应，即使在总体竞争非常激烈的市场，仍能有市场机会。

3. 区域梯度性与结构性短缺相结合所带来的机会

若能通过区域梯度性与结构性短缺相结合，则所带来的机会是非常有利的，实际上也是最具有可操作性的，因为即使一个区域市场发展还有空间，开发商总是先开发结构性短缺最明显的那部分细分市场。比如在稍迟于杭州的其它区域市场如宁波、金华、其它省会城市开发时，由于当地开发商实力、经验、理念受到限制，对精品楼盘开发不足，而潜在消费力量很可观，只要加以适当引导，就能转为现实需求，风险不大。XX集团完全可以通过在上海、杭州开发形成的经验，配合公司强大实力和品牌效应，在上述地区开发精品楼盘，占领市场。

第4节  关键成功因素

1. 价值链分析

房地产开发企业自从投资机会寻找与筛选开始，至项目建设完毕进行出售或出租并实施全寿命周期的物业管理，大都遵循着一个合乎逻辑和开发规律的程序。一般说来，这个程序包括8个步骤：即投资机会寻找与筛选、细化投资方案、可行性研究、合同谈判、正式签署有关合作协议、工程建设、竣工投入使用、房地产资产管理，综合为投资机会寻找及判断、前期开发策划、项目规划设计、投资建设、推广策划与销售、房地产资产管理等6个价值活动环节。

作为房地产开发企业运行不可缺少的部分，房地产开发还需要一些重要的支持系统和支撑过程：信息支持系统、资金支持系统、法律支持系统、技术支持系统。这些系统的支持作用贯穿房地产开发的全过程。

在确认房地产开发企业价值链的过程中，首先要将企业和各项价值活动分别归入基本价值链中所显示的基本价值活动和辅助价值活动的类型中去。通过对房地产开发企业业务普遍特点的分析，归纳总结出典型房地产开发企业的价值链，如图2-17所示。

从价值链的分析中，可以看到在项目前期的工作，实际上就是一个产品设计的过程，这个过程工作效果，从整体上决定了一个房地产项目的利润水平。而对于一般的房地产开发商来说，这项工作往往具有许多不确定因素，对这个环节的管理，是确保项目价值的关键。

              在采购生产环节中，在土地政策没有完全市场化的情况下，作为房地产项目的主要成本之一，土地的价格谈判显得非常重要。通过各种手段获得比较低的土地价格，将大大提高项目的盈利水平。同时对其他采购环节和工程外包环节的管理，也能在一定程度上降低成本。

              市场营销环节是影响房产价格的重要因素，由于房产项目的差异性很大，顾客往往很难比较不同房产之间的差异，供应商和客户之间的信息不对称现象比较明显。有效的市场营销，可以吸引目标客户，同时提高客户对房产价值的认知。

              尽管产品交付和物业管理是在房产出售以后的事情，对当前的房产销售没有直接影响，但是这些活动直接影响到客户的产品价值体验，并最终影响到企业的品牌口碑。

在房地产开发中，有大量专业性活动需要外包。正确选择外包厂商，将在很大程度上提升房产价值。

2. 关键成功因素

1. 战略预见与整合

战略预见与整合是指对未来大趋势、产业的发展趋势的把握以及对本企业所面临机会威胁的把握，结合企业自身的优势和劣势，通过企业内外部资源的有效整合，明确企业的经营发展方向，明确企业核心能力及其发展规划，并且积极有效地实施战略。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一城。” 战略预见与整合是企业方向性问题，唯有方向正确接下去的工作才有意义。

具体到房地产企业，战略预见首先指对宏观经济形势的把握，房地产产业和宏观经济高度相关，且具有更大的波动性；其次指对房地产产业发展趋势的把握，包括购房者的需求趋势，购房目的，观念变化等；最后是时机的把握，即在具体操作的时候，在何时、何地采取何种行动。XX集团在战略预见方面表现良好，比较典型的是，在1998年就开始储备土地，为后面的开发打下良好的基础。

房地产企业的整合能力非常重要，包括内部资源整合，外部资源整合。内部资源整合主要是内部人力资源、财务、技术、文化的整合；由于房地产企业在整个价值创造过程中，相当大的一部分工作，包括前期策划、设计、施工甚至销售，都是外包进行，再加上涉及到的政府部门多，所以外部资源整合能力是重中之重。

2. 投资机会寻找及判断

投资机会寻找及判断是在前面战略预见的基础上进一步具体化，主要是针对具体项目的操作。由于房地产产业具有周期性和区域性的特点，对每一个投资机会均应根据具体项目情况具体分析。从理论上讲，只要是经济发展和居住生活水平存在着矛盾、差异的区域，就有潜力，有投资机会。而经济是不断发展的，居住生活水平的要求也是不断变化的，矛盾、差异会不断产生，所以投资机会会不断涌现。

3. 前期开发策划

如果说投资机会寻找及判断是解决项目做与不做的问题，则前期开发策划是解决项目如何做的问题，是指房地产开发企业通过市场调查研究，确定开发项目的目标客户群，对目标客户群的社会、经济、文化等特征作出准确界定；发现目标客户群的需求；综合考虑各方面因素，确定满足客户需求的项目开发与策划方案。具体而言，前期开发策划主要涉及三个方面的流程：

l        客户定位：确定楼盘是为哪个单价区间和总价范围的客户开发的。

l        需求定位：确定客户住宅需求的具体内容。

l        项目定板：确定满足客户需求的创造策划方案。

4. 项目规划设计

“规划设计”是指房地产项目环境与建筑的规划与设计，即确定在给定规划条件下的住宅小区的空间排列组合、建筑风格、环境特色和智能化水平，各个户型的结构和平面设计特征以及建材选料和造价成本。规划设计的控制能力表现在以下七个方面：能选择正确的规划设计方式；能选择正确的规划设计合作伙伴；能保证客户需求内容在规划设计工作中得到体现；能激励设计师采用创新手法来工作；能保证项目成本得到有效的控制；能保证项目拥有根据市场的变化作出灵活调整的空间范围；能保证进行科学高效的施工。

5. 推广策划与销售

在设计完成后，项目推广成为首要任务，项目推广包含营销策划、形象包装、广告宣传、销售管理、售后服务等环节，但关键的就是策划和营销控制。营销策划是将项目的利益点以创造性的方式传导给潜在客户的过程，策划人员要十分熟悉市场竞争对手的状况，找准利益比较的基准。营销控制是实现项目利润最大化的捷径。房产与其他消费品不同，它的生产周期很长，市场需求变化后供给是不可调节的，只能以营销控制来实现微调。一个项目开盘即一抢而空不是一件好事，只能说明定价偏低，开发商没有得到最大的销售收入，所以要控制好销售节拍，在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例，每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例，实现均衡销售。如果一个项目的市场需求把握不准或是规划设计不科学，那么能够挽救项目的就只能是营销策划和销售控制了，房产关乎人的终极需求，影响的因素太多，市场需求把握不准的几率很大，且建筑结果是不可调整的，那样销售策划和销售控制就成了影响开发商生存的关键因素之一了。

6. 房地产资产管理

资产管理主要指物业管理，根据具体物业种类的不同，可分为住宅物业管理、商务物业管理、商场经营管理、宾馆管理。从长期而言，做好房地产资产管理不仅可以为房地产企业带来源源不断的收入，而且对物业本身是一个价值增值过程。对于提升物业品位、树立开发企业品牌，为后续物业的推出均有良好支撑作用。随着物业硬件同质化趋势的加速，作为软件的资产管理可以形成差异化，从而在竞争中取胜。XX集团在萧山具有良好的资产管理服务的品牌，从而使XX名都在同样位置能以高出竞争对手楼盘近300元/平方米的价格进行销售，这就是资产管理品牌的效应。

第3章   集团内部条件分析

第1节  集团内部条件概述

目前，XX集团是一家以旅游酒店业为主导产业，同时经营房地产开发和金融投资，跨区域发展的股份制企业。共拥有下属企业19家，资产13亿多元，为浙江省最大的旅游集团之一。在创业和发展过程中，XX旅业集团从一家政府招待所起步，在十年时间内发展成一个大型旅游集团，且所属十多家企业均经营良好，基本确立了优质服务、科学管理、不断创新、稳健发展的企业形象，在同行业中获得比较高的声誉。

1. 集团发展历程

              如表1-1所示，XX旅业集团的发展，是以酒店业务发展作为主线展开的。这一过程基本可以用“单体=》多家=》集团”的发展路径表示。市场的发展和变化导致了公司管理模式的相应变化，并在不同阶段表现出不同的特征。

在这三个阶段中，整体上体现出创业过程中的企业特点：主要通过寻找市场机会、把握市场机会获得跳跃式的发展。XX集团高层领导战略性的眼光，使得集团在几次关键时候都把握了机会。

2. “7S”模型的分析

借鉴麦肯锡公司7S模型，可以对XX集团的内部情况作一个比较系统的分析。7S是指企业在发展过程中必须全面考虑的七个方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Vision）。

1. 结构（Structure）

XX集团的组织结构是在长期的发展过程逐步形成的，比较好地体现了务实高效的企业风格。XX集团在整体上实行类似事业部的管理模式，主要分为酒店业务单元和房地产业务单元。总部职能部门负责集团整体的行政和财务工作。由于酒店业务和房地产业务的相对独立性，集团职能部门在管理控制方面的作用相对较弱，同时集团高层保留对重大投资项目的决策管理。在业务单元内部，采取利润中心的管理模式，每个项目就是一个独立的利润考核部门。从整个组织体系看，从纵向上，由于利润考核的垂直管理，各个层面的职责比较明确。但是在横向关系中，相互的资源共享和沟通相对较弱，除了最高层的领导之间有比较多的沟通，在中高层、中层和基层之间沟通相对较少。

在现有组织结构中设立了饭店管理部和财务公司等机构，应该说是在组织再造过程中的一个尝试。酒店管理部的建立目的是加强了集团饭店的连锁管理，发挥了XX旅业的品牌效应，在营销、培训、质检等方面初步起到了“巩固基础、全面创新、促进连锁、稳定发展”的作用。另一个新建立的部门就是财务公司，顺应了集团发展的要求，在减少沉淀资金、提高资金的使用效率方面颇有成效。但是随着集团连锁化进程的深入以及产业联动策略的实施，新的发展环境对它们又提出了新的要求，组织定位、工作落实需要在全局性的战略把握下来开展，这也是对集团公司的各部门的一个新的挑战。

2. 体系（System）

管理体系主要包括各种业务流程、管理流程和管理规定。目前的XX集团的管理体系基本上是在原来酒店管理的基础上进行延伸的。

在酒店的连锁化进程刚刚起步时，因为扩张的速度并不快，而且相对而言集团还有一定的人才储备，现行的结构基本能够保证整个组织的正常运转。但是随着连锁化进程的加快，以及房地产业的蓬勃发展，不断会有新的项目出台，不断有新的投资启动，原来的组织管理结构会变得难以适应，总经理长期在外面奔波，花费的精力很大，效率却未必高。另外在新公司的领导班子的构成，人员的选拔和培训等方面也存在着资源不足的问题。

人的问题实际上就是体系的问题，体系高效了，对人才的吸引和培养工作都会有支持，而且也容易找到合适的人才。所以，如何构建一个灵活高效的组织体系以满足集团公司的扩张进程，源源不断为集团供应所需要的各种资源，将直接关系到集团发展的成败。从整个管理体系看，整个体系具有比较强的个案操作能力，但是比较缺乏全局性的配合和规划。管理体系内部的上下之间、横向之间的工作环节配合不足。

3. 风格（Style）

XX集团的管理风格比较明显的特点是：稳健和进取。

“稳健”的特点主要表现是，在一些大型的投资项目方面，集团都比较谨慎，对风险的估计比较充分。这种经营风格使得集团能在变化的环境中，避免风险，获得良好收益。值得注意的是，目前的集团的“稳健”风格主要依赖于集团领导的个人风格，还没有在集团的管理体系上充分体现这个特点。在集团比较小、领导者精力比较充分、市场处于上升阶段等情况下，这种依赖于领导者个人判断的管理风格能够充分发挥其简洁、高效、灵活的特点，但是在集团发展、外部环境不确定性增加的情况，会出现偏差。而且这种偏差会随着集团的规模扩大而不断放大。

“进取”的特点主要体现在对商业机会的把握和对集团扩张的追求上。这种风格是集团发展的动力，需要重视如何将这种进取的风格传递到集团的各个层面，激发他们的内在动力。这些问题，需要通过集团发展愿景的设计和管理体制的配套。

4. 员工（Staff）

目前XX集团共有员工3700人，其中中高层管理人员 498 人。普通员工中老员工的人数比例呈逐年下降。在所有员工中，大专以上学历的员工387人。最近几年，集团根据企业发展需要逐步增加了高学历人才的招收比例。尤其是集团总部的员工中大学生比例比较高。一方面这些员工的加入为企业人力资源整体素质的提高提供支持，但同时也带来一些问题，比如工作经验不足、期望值过高、心态不稳定等。同时这些年轻的员工在老员工面前缺乏权威性，在工作过程中需要一个磨合的过程。

在调研过程中，人力资源被许多集团中高层管理人员认为是制约集团进一步发展的主要瓶颈。这种人力资源缺乏的问题，是有多方面的原因造成的：

l        集团本身的快速发展：这种发展速度本身带来对中高级人才的大量需求，而企业内部的培养难以满足这种需求。而从外部招聘人才，又存在文化适应、人才管理等多种问题。

l        价值认知的差异：在企业与个人的价值认知方面，存在一定的差距。尤其是在股份制改制以后，如何处理股东和经理人之间的关系成为一个需要重新考虑的问题。在高层骨干都是核心股东的情况下，这种所有者和经营者之间的矛盾并不明显。但是随着企业的快速发展，外部引进的人才将不断发挥更大的作用，在股东和经营者分离的情况下，往往会出现代理失效和管理成本的问题。尤其是在公司快速发展的情况下，增长的业务和比较落后的管理体制之间往往会产生冲突。这些问题的根源在于企业与人才之间的价值观的匹配和适应。

l        个人的发展要求：在目前追求个人发展的大环境中，对于一些员工来说，如果在企业中难以获得比较好的发展机会，或者认为自己可以在外面获得更好的发展，他往往会通过跳槽去寻找自己的发展机会。这也是目前集团人员流失的重要原因之一。

l        酒店业之间的竞争：酒店行业之间的竞争，往往会吸引一些中高层管理人员跳槽。

l        房地产业的快速发展：房地产最近几年的快速发展也使得房地产业的高级专业人员变得稀缺。

l        其他行业的就业吸引：其他行业中同样存在对酒店业和房地产中的人才的吸引力。

              面对众多的外部影响因素，如果固守集团传统的人力资源管理体制和管理文化，往往会感到被动，上述的普遍感觉人才缺乏的问题，实际上就是这种被动情况的表现。所以，根据自身条件和市场变化特点建立灵活的人力资源管理体制是非常必要的。这些工作可以从两个方面来开展工作，一是对岗位需求进行管理和规划，使得对人才的需求变得相对平稳和简单；二是对人员的管理，包括招聘、选择、培训、考核、激励等工作。在吸引和留住人才方面可以从五个方面做工作："个人发展"、"学习"、"工资福利"、"成就感"、"人际关系"。

5. 技能（Skill）

从XX集团整体的技能来说，其主要来源于酒店业务发展过程中的积累，同时在涉足房地产过程中，也通过学习积累了不少经验。在XX的技能积累中，服务的特色是比较明显的。同时XX的管理层对于市场需求的敏感度，也是集团赖以发展的重要技能基础。应该说，XX集团在酒店业中积累技能，已经被部分复制到房地产业务中，并成为房地产业务竞争优势的重要来源。在今后的发展过程，要结合市场需求的变化，不断学习创新，强化这种核心技能，进一步重视这种技能的积累、拓展和延伸。

6. 战略（Strategy）

总的来说，在过去的发展历程中，XX集团的战略思路是比较清晰的，基本上是沿着酒店业务这条主线，不断发现机会、把握机会而发展过来；在具体的酒店运营过程中，通过服务差异和低成本的策略，获得市场中的竞争优势。

在最近两年中，集团公司开始连锁发展和多元经营的探索。由于集团管理层比较敏锐的市场感觉、稳健的积累、整合的运作方式以及良好的市场环境，集团在房地产领域初战告捷，为今后的发展打下良好的基础。但是值得注意的是，随着房地产市场的竞争加剧、外部环境的变化，房地产业务的利润空间将会减少，市场将会细分，集团需要积极培育自己的核心能力和经营特色，在市场中获得自己的竞争地位，这种地位不仅仅在于建设规模的扩大，而是基于竞争对手比较的能力差异。集团在连锁经营酒店的方面，相对走得比较慢一些。这种情况不仅与酒店的利润空间相对较小的原因有关，而且与集团长期以来的经营风格有关。但是为了集团的长远发展，连锁发展是必须经过的环节，即使是个性化饭店的发展，其内在同样需要连锁的运行方式，以降低成本、扩大市场影响力。为了培育连锁经营的能力，需要投入一定的资源，并在战略层面上予以一定的重视。

随着环境的变化，集团面临不同机会的选择。对于下一阶段的发展，集团的各个层面有着不同的认识：在集团层面，如何界定酒店和房地产的业务关系？如何确定主导产业？是否发展相关其他产业等，都有不同的意见；在业务单元层面，酒店业务究竟是走经济性酒店，还是走个性化的高档酒店？房地产业务究竟是保持组合开发模式，还是走专业经营的道路？在职能层面，如何界定集团总部与业务单元的关系？如何界定职能部门和业务部门的关系？等等，都是需要考虑和明确的战略问题。

7. 共同的价值观（Shared Vision）

所谓共同的价值观念，即集团内部的主导的共同认同的价值观念，也就是通常所说的企业文化的内在核心部分。在过去的多年发展过程，XX集团执行的是一种直线式的管理模式，其文化特点鲜明，属于一种强势的文化。但是随着企业的发展、体制的改革、员工的成长、外来人员的加入等等，XX集团的原来文化在不断被调整，以适应环境的变化。共同的价值观体现在员工价值的认同、客户价值的认同、资本价值的认同等等方面，显然由于不同的人，背景不同，其价值的评价标准和取向都是不同的。所以，即使是在所谓“以人为本”的提法下，不同的企业，其做法也是大不相同的。价值观的驱同性大小是否合适，取决于企业的发展要求。

对XX集团来说，无论从发展历程考虑，还是从目前的业务和人员结构分析，目前的文化从本质上讲具有酒店文化的基因，同时在长期的发展过程中，也形成自己的一些独特个性。比较明显的比如员工对企业的忠诚、员工比较踏实的工作作风、对客户需求的重视、对服务创新的追求等。同时在企业内部管理中，XX集团提出“以人为本”的经营理念，重视员工的感受和想法，注重与员工的沟通，尤其是集团高层始终保持与基层员工的亲近关系。这些文化特点是多年积累形成的，是XX集团内部的最深层次的积淀。这些文化特点将在较长时期内影响集团的发展模式和管理方式。

如果从关系和睦程度和目标一致程度来划分企业文化，如图1-1所示。可以分为网络型组织、公社型组织、利益型组织、独立型组织。XX集团在创业初期，业务比较单一，领导和员工关系比较密切，各个层面之间的利益差异不大，所以比较容易形成公社型的组织文化。随着公司发展、体制改制等，企业文化中会逐步加入其他的特色成分，在目标一致性和关系密切程度方面都会有不同程度的降低。不同业务需要不同的企业文化特点。在目前以酒店作为主要业务的情况下，公社型组织文化会比较有利于企业内部管理，公司在连锁发展、跨行业、跨区域发展过程中，应重视公社型文化和其他文化之间的平衡。同时也要避免这种文化束缚企业的创新能力，适当地导入其他文化特征，有利于企业的快速发展和创新。

目前XX集团比较重视公社型文化氛围的培育，比如组织一系列丰富多彩的活动，在集团范围内大力宣传教育，积极灌输，形成企业上下强烈的文化氛围：像年度XX旅业集团技术比武，充分展示了集团员工的服务水平和综合素质，显现了各类技术精英和优秀员工，形成全员积极向上的精神风貌；成功举办了首届“XX文化节”，通过XX旅业形象小姐评选、摄影作品比赛、“我与XX”征文比赛、员工集体婚礼以及“相聚在中秋”联欢晚会，为集团员工提供了发现自我，展示自我的舞台和机会，并向社会各界显示了“XX旅业天下一家”的景象；通过工会和共青团组织，相继开展了游泳、篮球、乒乓球、保龄球比赛和“五四”青年联欢会、“幸福家庭”联谊会等活动，丰富了员工的业余生活；组织了“XX人”优秀事迹巡回演讲，深化了每位员工对企业文化的认识，使大家学有榜样，赶有目标，较大地鼓舞了工作士气。总的来说，XX集团是一个凝聚力比较强的组织，14年来集团内部的高层领导者和中层管理者的流动率都比较低，是一个典型的公社型文化特点。但是，随着集团的快速扩张，外来人员与当地的老员工之间产生了文化的碰撞，凝聚力与从前比较有所下降，这是一种在发展过程中的必然现象，需要重视的是如何在发展速度与文化适应方面获得有机的结合。

在深一层次考虑，老员工、新引进的人员两大群体之间的文化冲突是目前企业转型阶段的必然现象，老员工是目前企业内部利益格局的基础，而新员工是企业将来发展的动力，对于集团管理层来说，这两类群体之间的利益平衡和逐步融合，是集团内部稳定和持续发展的关键。而对于集团的核心管理人员来说实际上也在完成这个转型过程。目前集团比较重视员工状态的管理，并采取一些积极的管理措施，比如每半年进行一次的民意测验，及时了解员工呼声，促进员工之间的沟通，帮助新老员工转变观念，加强整个组织的凝聚力。同时在人力资源工作方面，实行中高层管理人员的内部选聘工作，通过对台州XX大酒店、房地产公司售楼处等公司的中层管理人员的选聘，一方面使集团内优秀员工脱颖而出，另一方面明确了集团在人力资源的晋升选拔上内部优先的用人理念，从而增强了企业的凝聚力和对人才吸引力，同时也为集团今后全面推广管理职位和重点岗位先内后外、公平竞争、优胜劣汰的用人机制积累了经验。

目前的主要问题是集团要在明确战略定位的基础上，在原有文化基础上，逐步培育适应新的发展要求的企业内部文化，这种文化是企业原有文化和新导入的多元文化之间的融合结果。所以在新人招聘，尤其是中高层招聘中，要重视应聘员工的价值观的分析和管理，从企业整体文化培育的角度进行人员规划，并在日常工作中不断强化。

3. 重要的转型期

在目前的情况下，在完成一定积累以后，集团面临多种机会选择，一种是在酒店行业内部的发展机会，包括收购兼并、连锁发展、相关业务等；另一种是来自于其他行业的机会，这些机会往往比较具有吸引力，但是其将来的前景并不明确。实际上，在完成基本的原始积累以后，如何配置资源成为集团高层考虑的首要问题，集团正在面临战略型的发展模式转变。

战略方向的确定，直接影响了集团战略资源的配置，也影响集团今后的发展道路和前途。目前即使不作系统的、主动的战略思考，集团也会发生自然的战略转移，这种自然转移将取决于集团内部各主导意见的平衡结果。同时，这种自然转移也是不稳定和不确定的。战略的转移将导致管理系统的转型，如果战略和系统不能匹配，将直接导致集团的运行效率的降低。

为了进一步把握XX集团的内在情况和能力特点，以下围绕组织结构、人力资源、财务管理、运营管理等做更为深入的分析。

第2节  组织结构分析

企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的基本保障，其核心是解决好权责配置的问题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置来调整管理的模式，并以此影响与控制下属业务单元的经营和管理。当然组织的形式本身并无优劣之分，关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。

1. XX集团组织结构的演变特点

随着XX集团的不断发展和扩张，其组织结构也在发生相应变化。

1. 目前的组织结构

根据目前的组织结构设置，可以得到如图1-2所示的组织结构图。这个结构是XX集团在多年发展过程中，逐步变化形成。它的结构中沉淀了XX集团的发展经历和管理特点。

从整体上将XX集团的组织结构中包括三大板块：一个集团总部，其中包括资本运作业务；一个是酒店业务单元；一个是房地产业务单元。集团的核心管理层是一个总裁和三个分管一块的副总裁。各板块之间相对独立，由核心管理层直接管理控制。

从目前的管理方式来看，包括两个方向的管理：一个垂直的、自上而下的管理线；一个是横向的职能管理线。（如图中的箭头所示）。从整体上讲，垂直的管理效率和力度都远大于横向的职能管理力度。

2. 战略转型和结构变化

目前的XX集团组织结构，反映了XX从原来的“单一酒店”到“多个酒店”、再到“多元业务”的业务演化过程。其组织结构不仅在形式上体现了这种发展过程，而且其内在的管理理念基本保持不变。

从图示1-3中，可以看到XX集团的组织自然演化过程，一直沿着比较务实的方式在逐步进行。

3. 演变的内在规律

如果深入分析，可以看到XX集团整体的管理模式和深层思路是基本保持不变的。比较典型的是集团的发展过程中，基本保持了直线的管理方式，现在和过去的区别就是原来是单一的直线管理模式，现在是复合的直线管理模式（或者可以称为“类事业部”模式）。这种管理模式与集团的酒店业务背景和发展起源是直接相关的，

这种直线管理的模式，效率比较高、便于管理控制、对外界的响应能力比较强、员工和干部的关系比较融洽。问题就在于，管理体系的结构性功能比较弱，较多地依赖于领导者的能力。但是随着集团的业务拓展和规模扩大，这种直线管理模式，尤其是复合的直线管理模式日益面临问题。

实际上，XX集团也已经意识到这些问题，并希望通过职能部门的作用，来形成一个比较有效的管理体系。但是由于缺乏系统明确的战略考虑，整个调整过程中基本采用尝试的方式在进行。同时，目前也缺乏合适的方式来评价管理体系建设方面的资源投入是否合理。

2. 组织结构的特点分析

1. 现行组织结构的思路

作为一个由多业务组成的、并且将优势建立在一系列共享资源的基础之上的企业集团，在设计其组织结构时首先就应该考虑到如何通过有效的组织形式使得整合经营所创造的价值要大于几个业务部门单独进行经营的价值。所以关键的问题就是要解决集团与下属部门之间哪些环节应该集权，哪些环节应该分权，集权与分权的尺度如何控制。

1） 饭店管理部和财务公司

在公司的组织结构中饭店管理部和财务公司是XX集团组织再造过程中的一个尝试。饭店管理部的建立目的是为了加强集团饭店的连锁管理，发挥XX旅业的品牌效应。在营销、培训、质检等方面起到了“巩固基础、全面创新、促进连锁、稳定发展”的作用。另一个新建立的部门就是财务公司，顺应了集团发展的要求，在减少沉淀资金、提高资金的使用效率方面颇有成效。

2） 管理控制

在多元化企业内部，由于存在多个产业，多个利润中心，而各个产业部门、利润中心都会竭尽所能从总部争取尽可能多的投入资源，并力争“投资最大化”以扩大自己所在产业、部门的经营规模。如果总部缺乏一套行之有效的机制或者控制不当，就容易造成企业负债过高或资源配置不合理的问题。监督与控制业务部门的业绩有两种不同的方式：一种通过财务控制，即经理对的几种财务绩效评价标准负责；另一种是经营控制，注重的是对经理决策与行动的评估。目前XX采取的做法主要是对财务指标的控制。

3） 职能部门             

XX旅业集团总部下设总裁办公室，酒店管理部，投资置业公司，财务部，财务公司等职能机构，负责领导各项具体业务的开展。集团公司的人员有79人，占整个公司总人数的2%，总部规模不大，这也与酒店业是劳动密集型行业有关，大量的酒店人员作为基数使得这个比率较小。

集团公司职能部门的角色作用在中国的一些民营企业的二次创业过程中一直比较尴尬。一般而言，集团公司都是企业发展到一定程度才着手建立，负责公司的日常行政事务，人员除几个高层外，主要以新招进的人员为主。由于在与业务部门沟通中缺乏足够的权威性，由他们所制定的一些制度和措施往往难以贯彻下去。同时职能部门本身不能直接创造利润，其定位和作用也就容易受到置疑。在XX集团中也同样存在这些问题。实际上，职能机构的作用对于集团的发展是至关重要的。这些作用包括对共享资源的建设、分配，不同部门之间的协调，信息的收集、分析，管理平台的构建等。

2. 比较明显的问题现象

1） 多头管理冲突

这种多头管理包括两个方面，一是集团层职能部门和业务单元内部管理之间的交叉问题；二是业务单元内部，直线管理和职能管理之间的交叉问题。反映在日常工作中就是管理流程过长、管理职能重复和执行部门效率降低。

2） 中高层骨干不足

直线管理模式中，比较典型的就是对领导者的依赖较多。由于XX集团采取复合型的直线管理模式，所以对每个单元、每个项目的领导的要求都比较高，因此表现出中高层骨干不足的问题。

3） 规模效益不明显

在集团规模不断扩大的情况，规模的效益表现不明显。比如，酒店数量的扩展后，客户之间的共享、总体成本的降低、经验曲线的效果等都不明显。从而使得集团难以快速地进一步扩展。

3. 问题的内在原因分析

1） 转型期的适应性问题

实际上，由于外部环境和企业条件的变化，XX集团正处于重要的战略转型阶段，使得集团整体上都需要一个适应的过程。这些适应问题涉及管理思路、管理方式、业务流程和企业文化等多个方面。同时，集团各个层面的管理者也需要一个适应的过程。

2） 职能部门力量偏弱

根据集团的发展思路，需要有比较强的职能部门来为领导者提供管理和决策支持，并承担一部分管理职能。但是目前的集团架构中，无论是集团层面，还是业务单元层面的职能部门都存在力量偏弱的问题。

3） 组织公共平台尚未形成

尽管目前集团的规模已经比原来大得多，但是在快速发展过程中，组织管理平台的建设却相对滞后。这些组织平台包括知识的积累、业务流程的重组、组织结构的调整等。这种情况的形成，一方面与集团的发展速度比较快有关，另一方面与集团的直线管理模式和低成本运行方式有关。如何在继续保持高效运作和低成本运行的前提下，建设完善组织平台、并在更长时期的范围内降低成本？是集团核心管理层需要考虑和组织实施的问题。

4. 各层次的组织结构分析

1） 集团层的结构特点

在XX集团层面基本上是如图1-4所示的结构：

              XX集团的核心人员构成总裁团队。根据各自主要负责一个方面工作，同时在一些重大问题上有所交叉，主要采用团队方式进行工作。

l        向下授权的问题：由于总裁团队都是从一线管理中过来的，所以往往习惯于直接的管理控制，而实际上以上几个板块的分化，实际上就需要一个向下授权的过程。总的来说，由于各个板块的主要负责人都是核心的人员，相互之间比较团结和认同，所以目前在这个层次上的授权问题尚没有完全显示出来。但是随着外部高管人员的引入，以及管理体系的建立，这种授权的设置是需要系统考虑的。

l        横向分工的问题：横向的管理分工，也是在集团发展过程必须面对的问题。目前在总裁团队这个层面，问题不明显，但是在职能部门的层面，问题比较突出，典型的就是集团职能部门与业务单元的职能部门和业务部门之间的管理关系不清晰，“什么该管、什么不该管”的问题尚在探索中。

2） 酒店业务单元的结构特点

              目前XX集团的酒店业务单元，基本采取准事业部的方式管理。除了财务和中高层人事由集团管理外，具体的业务运行，由事业部内部的各个单位自主进行。在酒店业务单元内部：各酒店均独立运行，实行总经理负责制的管理方式。按利润中心的方式进行考核管理；各配套的公司（清洗、配送、旅游）也实行利润中心的管理方式。同时为了规模发展和统一管理，在业务单元内部建立了质量、营销、人力资源等三个职能部门。

              从目前的运行情况看，由于各酒店具有比较充分的自主权，所以在经营活动中比较主动，各酒店的总经理发挥比较重要的作用，负责本单位的营销、成本、质量等日常运行管理工作。各酒店之间正式的业务交流和合作活动较少。这种管理模式与公司的酒店业务扩张模式直接相关，也比较适应各地不同的经营环境和要求，使得各业务单位具有比较好的适应性和灵活性。但是这种管理模式同样面临规模效益不明显的问题。为了解决这个问题，公司在两个方面做了重要工作。一是将配套服务进行综合，成立相应的专业公司。另一方面是通过财务的统一管理减低成本，加强控制。应该说这些措施在降低成本和加强控制等方面效果是明显的。但是在共同塑造品牌、客户资源共享、业务流程优化、人力资源培养等方面效果不明显。集团管理层，已经意识到这个问题，并成立相应的职能管理部门。

              酒店业务单元内部的各职能部门工作，基本处于摸索阶段，但效果不明显。这个问题从表面上看是由于：一是本身职能部门的人员经验不足；二是各酒店负责人的认识不足。而实际上更深层次的问题是由于集团的定位不清晰的问题。由于定位不清晰，使得酒店业务单元中，究竟需要投入多少资源进行管理平台的开发的问题，难以确定。客观上，职能管理线和直线管理线从本位考虑，必然会产生矛盾。

3） 房地产业务单元的结构特点

如图1-6，房地产业务单元中包括房地产公司、物业公司和装饰公司等几个部分，集团副总裁兼房地产公司总经理。房地产公司内部设职能部门，主要处理房地产公司内部的管理事务。目前的主要问题是财务、人事和业务管理的职责权限如何在集团层、业务单元层、项目层之间的分配。从集中控制的角度来说，职责权限应在成本允许的情况，尽量向上集权。而从发挥集体创造性和灵活响应性的角度说，职责权限应尽量向下授权。因此，对于XX集团的房地产业务单元来说，其职责权限的分配应该是动态变化的，应充分考虑环境变化和内部发展特点，保持集权和授权的平衡。在这个平衡过程中，需要考虑几个因素：对项目投资的风险控制、管理流程的简洁和高效问题、项目成本的控制、不同层次的业务管理人员的能动性和积极性发挥。在权限分配的过程中，需要考虑权限与职责的匹配，同时需要考虑具体的管理人员的特点。

3. 组织结构和发展战略

1. 组织结构为战略服务

组织结构的设置是为了战略目标的实现。实际上，XX集团在过去的发展过程中，已经自然形成了一些战略思路，这些战略思路又通过不断的管理调整落实到组织结构的具体设置中。由于目前战略思路的自然形成过程，比较明显地体现了路径依赖的特点。但是由于集团的发展，业务规模和业务范围已经比原来大得多；而从集团的发展目标看，单纯地延续以前思路的组织结构模式，已经在客观上阻碍了集团的发展。

因此，有必要结合集团的发展战略进行组织结构的创新和调整。

2. 战略设计必须考虑组织结构的实际情况

由于组织结构不仅仅是一张组织结构图的问题，而是涉及内部权限职责、业务流程、相互关系等重要内容，因此其本身具有相对的稳定性。如果对组织结构进行调整，必定涉及管理成本的增加。调整的关键在于重视调整可能带来的价值增值。而集团战略设计必须结合目前的组织结构实际情况，充分理解其内含的企业文化、工作习惯和人员特点等，从而找到战略与结构的结合点。在战略与结构之间寻找结合点。

目前的组织结构，主要采取复合的直线管理模式，这种模式的特点是管理权限集中在直线的管理层次，而横向的管理层次相对较弱；同时这种模式倾向于向上集权。从目前的运行情况看，这种复合直线模式是基本有效的，但是面临一个关键性的问题，就是对关键领导岗位（比如饭店总经理、项目总经理）的依赖比较强，而职能部门的作用难以发挥。这个问题将影响集团管理共享平台的形成和强化，从而制约集团的低成本复制能力，并最终限制集团扩张能力。这个问题将随着集团的发展，而不断突出。

3. 三个方面的问题

集团组织结构的有效运行，需要明确以下三个方面的问题：

l        集团总部、业务单元相互之间的关系：集团总部管什么？业务单元管什么？需要系统的设计，并在职责分工中具体体现出来。

l        房地产业务单元内部的职能部门与具体项目组之间的关系：房地产公司职能部门发挥什么样的作用？与集团职能部门的职责如何区分？

l        酒店业务单元内部的职能部门与各酒店之间的关系：在酒店单体相对独立运行的情况，如何发挥职能部门的作用，尤其是发挥职能部门在酒店经验共享、人才培养、营销互动等方面的作用，是非常重要的。

第3节  人力资源分析

1. 人力资源现状分析

1. 现有人力资源构成

1） 集团内部的人员分布（截止2002年10月）

              XX集团现有人员3808人，其中集团总部79人，酒店业务单元3571人，房地产业务单元158人，人员分布情况如图1-7所示。从人力资源角度讲，集团的绝大部分人员在酒店业务单元，比较明显地体现了酒店业务作为集团基础业务的特征。这种人员分布，也决定集团目前的管理模式、企业文化、工作习惯等都与酒店业务密切联系。

              如图1-8，在管理人员的分布中，虽然房地产业务单元和集团总部的比例有所提高，但是主要仍以酒店业务单元占主要份额。由于集团内部的一线管理人员主要集中在酒店业务单元，使得对酒店业务内部的流程管理显得比较重要。

              如图1-9，在专业人员的分布中，集团和房地产业务单元的人员比例明显上升，说明了这两个板块的技术要求，同时也说明房地产业务与酒店业务的人员要求的不同，两者在经营方式有比较大的差异。

2） 管理人员的比重

l        三大板块的比较

              从图示1-10中可以看到，房地产业务单元的管理人员比例要大于酒店业务单元。这与酒店业务单元内部大量的基层员工存在有关。这种人员结构的不同，对管理的重点也有所不同。对于基层员工来说，比较重视基本的收入和保障、领导的人情关心等。而对于管理层的人员来说，会更多地关注个人的事业发展、远期的收益、社会认同感等。

l        各单位的比较

              从图示1-11中可以看到各家酒店的管理人员比重在10-15%之间，低星级酒店由于规模比较小，其管理人员比重相对较高。其他一些配套业务公司，由于人员基数比较小，其管理人员比重也比较高。

3） 专业人员的比重

l        三大板块的比较

              如图1-12，房地产业务单元和集团总部的专业人员明显多于酒店业务单元。这些差异将对公司的管理方式带来明显不同的要求，同时对人力资源成本也影响比较大。

l        各单位的比较

如图1-13，各酒店的专业人员比例中，宁波XX和台州XX低于其他酒店。这种情况与地域特点和酒店建立年限有关，并直接影响酒店经营成本。

4） 人力资源构成分析

从以上的数据，可以得到以下结论：

l          人员构成与业务特点有明显相关性

l          人员构成与业务规模有较大关系

l          人员构成与地域特点有一定相关

l          人员构成与酒店的级别关系不大

由此可以看到：

l        集团不同业务单元的管理基础是明显不同的

l        集团文化的主导内容是与酒店业务相关的

l        集团的人力资源管理重点在不同的业务领域，应该有所不同

2. 员工满意度状态分析

以最近的满意度调查为依据。

1） 重点指标分析

l        “非常满意”的三项指标

从19个调查内容的中可以看到，选择“非常满意”的选项中，“受培训程度”、“本人在单位的发展”和“同事之间的协作”分别为53%、36%、21%，位于前三位。体现了XX集团对培训的重视、集团在快速发展过程中所特有的成长性，以及比较良好的员工关系。

l        不满意的三项指标

在选择 “不满意”的选项中，“薪酬”、“福利”和“饭菜”分别为43%、39%、34%，位于前三位。由于这三项指标在人力资源管理中，属于基本的要素，对员工的满意度影响较大。尤其是在酒店业人员为主的情况下，对这些基本因素会比较大程度地影响员工士气。这种情况与公司的低成本策略有关，也与各业务单位的领导人的管理风格有关。

l        管理特点分析

从以上重点指标的分析可以看出，XX集团比较重视员工的技能和工作关系的培养，具有良好的工作氛围；但是在员工报酬福利方面相对缺乏吸引力。这种格局将会对公司人力资源的总体情况产生重要影响：员工可能会将XX集团作为职业发展的基础，在成长后转移到其他更具有吸引力的企业中去；而一些能力相对较弱，没有太多选择余地的人员，忠诚度会比较高，并且比较愿意留在公司。在市场竞争逐步激烈的情况下，这种倾向将不利于XX集团的人力资源状态的优化。同时也为XX集团的今后发展，留下成本上升的隐患。

              从其他的一些“不满意”指标也反映出，目前XX集团的低成本策略和相对较弱的管理制度体系正在面临挑战。如何保持低成本优势的同时，提高员工满意度？实际上是XX集团所面临的战略问题的体现。

2） 各业务部门的指标对比分析

将各酒店的数据平均，得酒店的平均满意度指标，与其他业务单元比较，如图所示1-14。有几个问题值得注意：

l        集团公司对培训的满意度明显低于其他业务单位，一方面体现了集团总部人员对培训的较高要求，另一方面也体现了公司比较重视业务单位，而对职能部门的投入和管理经验相对较少。

l        尽管在薪酬福利方面的指标都比较低，但是在员工归属方面，专业人员较多的部门（房地产、总部、旅游等）的满意度高于普通人员较多的部门（酒店、清洗等）。体现了不同类型的员工对相同指标的敏感度不同。

l        在能力发挥方面，集团总部的指标明显低于其他单位，体现了总部人员比较高的职业期望，以及公司内部比较重视业务部门的特点。

从总体上讲，XX集团内部具有比较良好的工作氛围和发展培训机会，但是在薪酬福利等方面满意度较低。由于这两类因素具有不可相互替代性，相互之间难以相互弥补。这两种因素会相互作用，对人力资源的不同层次产生影响。

3） 各酒店总体比较

              从图示1-15中可以看到：

l        在培训方面，各酒店的满意度比较高，且比较一致，体现XX集团酒店业务中相对比较成熟的培训体系；

l        在同事协作方面，也比较一致和良好，说明XX集团的酒店业务中，比较强调团队合作。

l        在娱乐活动方面，有几家酒店明显低于其他酒店，说明各酒店中，不同的管理风格和气氛，从侧面体现了目前酒店业务对饭店总经理的依赖，总经理的个性和管理特点直接影响酒店的经营氛围。

l        在其他指标方面，每个酒店的各项指标都比较一致。也就是说，满意度高的酒店，其大部分指标都高；满意度低的酒店，其大部分指标都低。而各酒店的差异主要在于饭店规模、总经理、饭店新旧等整体因素。

4） 不同档次酒店比较

              如图1-16，如果以萧宾、度假村、宁波XX、台州XX为大型酒店（或高星级酒店）取平均值，以城市酒店、阳光山庄、美食城为中型酒店（或经济型酒店）取平均值，进行比较。则可以看到中型酒店（或经济型酒店）的各项指标明显高于大型酒店（或高星级酒店）。尤其是涉及精细管理方面的指标，其差距更大。反映了随着酒店业务扩展，目前依赖于总经理的酒店管理模式所面临的困境。以直线为主的管理模式的效果与管理规模成反比，规模越大，这种模式的效果越差。

5） 同档次酒店比较

如图1-17，将各大型酒店（或高星级酒店）相互比较，

l        在培训、同事协作、福利、娱乐活动方面各酒店基本一致。只有宁波XX明显高于其他酒店。

l        其他各项指标，各酒店都有一定差距，但总体差距不大。只有宁波XX比较明显高于其他酒店。

l         萧山宾馆和度假村两家酒店的情况比较接近，而且各项指标也比较接近。在管理水平上，萧山宾馆略高于度假村。

如图1-18，将各中型酒店（或经济型饭店）相互比较，差距比较明显。三者均在杭州，情况类似，但差距比较大，这与管理者的领导水平有关。

6） 新老酒店比较

如图1-19，将萧宾、度假村为老酒店，取平均值，将宁波XX、台州XX为新酒店取平均值，可以看到新酒店各项指标明显高于老酒店，说明饭店新旧对企业的经营状况影响较大。这种情况应该与经营者的心态和员工的心态有关。

3. 存在的人力资源问题

从总体上讲，XX集团内部在员工培训（尤其是酒店人员培训）、团队合作、发展机会等方面比较好。但是同样也面临一些问题，以下按员工所处的岗位层次来进行分析。

1） 高层

集团高层包括集团层的领导、各酒店总经理、副总经理等。这个层次的主要人力资源问题包括：

l        文化认同：包括新进人员对原有文化的认同感、原有人员在环境变化后所发生的想法变化等。这种对原有文化的不认同、或不完全认同感，一方面使集团的管理难度增加，另一方面也是集团管理创新的源泉。从集团整体来说，需要不断反省自身的企业文化，使得文化与企业发展、环境变化相互适应。XX集团的企业文化中，具有非常好的一些因素，比如重视员工发展、重视情感交流，但是也有一些不太适应发展要求的因素。

l        工作授权：高层管理者会对工作发挥的空间、自主权、职业声誉等比较看重，而实际上这些因素也在客观上决定了这些高层管理人员的职业地位和价值体现。因此随着集团的发展，授权方面的矛盾必然会越来越明显。对于集团来说，需要明确自己的管理模式，保持管理方式与授权方式的一致。

l        人才储备：从目前的管理模式来看，集团内部业务管理的高级人才比较缺乏。在外部高级人才比较缺乏的情况，内部人才培养同样面临困难。如何在体制上形成高级人才的孵化和吸引机制？是目前面临的重要的问题。同时值得注意的是，集团对业务管理的高级人才比较重视，而对职能管理的高级人才关注较少，使得集团的整体管理平台难以有效形成。

2） 中层

中层干部包括各酒店副总经理以下管理人员、职能部门管理人员和骨干人员、各业务单位的管理人员，这个层次的人力资源问题主要集中在几个方面：

l        忠诚度：在这个层次上的人员，往往人数比较多，与上一层次的收入差距比较大，而工作内容往往又是上下之间的桥梁。在目前集团整体收入水平不高的情况下，这些人员的忠诚度会比较低。在外部机会诱惑之下，这些人员最容易流失。目前集团对这个层次的人员缺乏足够的重视和管理，缺少在体制上的管理保证。而实际上，在集团发展过程中，这一层次的人员是快速扩张的关键。

l        职业发展：中间层次的人员比较关注职业发展，目前集团缺乏针对这一层面人员的专门的职业发展路径设计和建设。这也是高层管理人员难以产生的重要原因。

l        人员激励：对这一层次的人员，由于工作能力的限制、激励效果的不强，而导致工作的主动性缺乏。这个问题的解决与上一层次的管理者的领导能力和领导方式直接相关。

3） 基层

基层员工中，目前的主要问题是：

l        员工满意度：在一些基本项目中，员工满意度较低，

l        干群关系：在一些酒店中，管理者与员工的关系相对比较疏远。

4. 人力资源状态的发展趋势

根据目前的人力资源现状和内在问题，结合集团发展要求，可以分析总的人力资源状态的发展趋势。比较典型的特征包括三个方面：

1） 中高层人员的缺乏

中高层人员将进一步缺乏，一方面是由于外部人员难以融合进原有团队，另一方面是由于内部培养的难于比较大，而人才的需求将不断扩大。这种供需的矛盾如果不能得到良好解决，不仅影响集团扩展，而且对现有酒店的管理也会产生影响。

2） 人才的忠诚度下降

人员的忠诚度将不断下降。如何通过体制来激发员工的忠诚度，保持企业的稳健发展是需要重点考虑的问题。

3） 人员成本的上升

在各种因素的影响，集团的整体人员成本将不断上升。如何通过管理体系的作用来提高劳动生产率是需要考虑的重要问题。

2. 人力资源管理体系分析

1. 人力资源管理体系总体状况

人力资源管理体系分为几大部分，以下就这些内容进行讨论：

1） 规划

目前XX集团的人力资源规划工作相对比较粗放，比较缺乏系统的考虑。同时对于人力资源的安排，不同层次的管理者有不同的考虑，整体相关性不强。从发展战略的角度讲，目前XX集团的战略定位尚未完全确定，也影响人力资源规划的进行。

2） 招聘

目前整个集团的招聘活动比较分散，招聘的渠道比较单一。招聘管理体系需要进一步完善。企业对杭州或其他大型城市的外部人员的吸引力相对较弱。

3） 选择

人员选择机制中，目前发挥主导作用是各单位一把手的判断。但缺乏集团整体布局的考虑。

4） 培训

从总体来说，培训活动开展较好。但是对于中层骨干的培训相对较少，使得这些骨干人才相对较少。这种情况与中高层的管理方式和集团的激励导向有关。

5） 考核

对各业务单位的考核中，比较重视财务指标的考核，对于一些影响长期收益的因素考核比重比较小，难以起到明显的引导作用。

6） 薪酬

目前公司整体的薪酬水平不高。在酒店总经理层面薪酬水平与下属的薪酬水平差距比较大。这种做法，可以通过总经理的管理作用，降低整体薪酬水平，从而加强低成本优势。

7） 激励

目前在酒店总经理层面实行期股激励制度，使得总经理总体收入增加，也增加总经理职位的吸引力。但是由于股权比例比较小，且行权周期比较长，使得激励作用比较小，总经理们关心的主要是当年指标的完成，而不是集团公司的长期利益。

2. 人力资源管理职能分析

1） 直线管理者的人力资源管理职责

在人力资源管理中常常有一种误解，以为人力资源就是人力资源部的事，与业务管理部门和人员无关。实际上，业务部门在人力资源管理中，起着非常重要的核心作用。因为人力资源工作不仅需要业务部门的积极参与，而且其工作效果最终需要通过业务部门的日常运行体现出来，所以，在XX集团的人力资源管理中，要充分发挥业务管理者在各个人力资源工作环节中的作用。为了在人力资源管理中，充分发挥业务部门和人力资源部门的作用，不仅需要设置管理责任，同时需要与考核激励制度结合起来，从制度上推动这项工作的开展。

2） 人力资源部的统筹协调

人力资源部需要在集团的整体人力资源管理工作中，起统筹协调的作用。目前，集团内部的人力资源管理工作体系中，集团的人力资源管理部门与下属企业的人力资源管理部门之间工作难以协同。下属企业的人力资源部，一方面受集团层面和直接业务上级的双重领导，工作比较被动；另一方面，感觉无事可做。所以，人力资源管理体系，首先需要的集团领导的充分重视，这种重视实际上就是需要集团领导把一部分精力从直接的业务管理中转移到间接的职能管理中；同时，集团需要从总部层面开始，完善人力资源管理体系，理清上下关系，以及与一线的关系；还有，作为基层的人力资源管理部门，需要积极融入到日常的业务活动中，努力将人力资源的工作效果直接体现在业务价值的创造中。

3） 不同层次的人力资源职责

对于人力资源管理体系内部的不同层次，需要有不同的分工，比如总部人力资源部管什么？业务单元人力资源部管什么？酒店人力资源部管什么？这些都需要比较明确的分工。目前集团内部的人力资源管理分工，主要是依据原来的工作习惯，在实际操作中感觉效果不佳。

3. 人力资源管理制度分析

XX集团比较有特色的人力资源管理制度包括：内部岗位竞聘制度、后备干部储备制度、满意度管理制度、股权激励制度。以下分别对这些制度进行分析。

1） 内部岗位竞聘制度

竞聘制度本身对引导内部合理流动，挖掘人才潜力有非常积极的意义。但是在执行过程中，由于缺乏必要的执行保障机制，使得效果有所降低，各业务单位制度的落实也缺乏配套的工作流程设置。同时，由于对人才的评价往往具有多重标准，因此竞聘的公正性往往会与业务负责人的管理自主权之间存在一定的矛盾。另外，目前分级的内部流动制度与集团的统一调配之间存在矛盾。

2） 后备干部储备制度

集团对内部的中级、中高级后备干部分别建立相应的培养计划和基金办法，体现了集团对后备人才的重视。这是一个良好的起步，需要在具体的工作中进一步落实，同时融合到日常的管理工作中。

3） 满意度管理制度

集团定期对员工和管理人员的满意度进行调研，这项制度对管理层了解人员情况、发现问题具有非常积极的作用。需要在两个方面进行改善：一是对调查内容、调查对象需要进一步细分，使调研信息更具有价值；二是在满意度调研中，要重视事前和事后的沟通。

4） 绩效考核制度

XX集团内部对所属企业及负责人实行绩效考核，考核内容包括财务指标、市场份额、企业形象、管理状况和工作态度。尽管财务指标占绝大部分份额，但是其他的各项指标还是有所体现。说明了集团管理层对企业自身长期赢利能力的关注。需要重视的是对这些指标进行结合战略要求的系统设计，并通过权重调整来体现管理重点。

5） 股权激励制度

XX集团的股权激励制度是比较有特色的制度设置，充分体现了XX集团领导对团队合作和长续经营的重视。从目前的运行情况看，期股的设置提高了总经理岗位的吸引力，尤其是近两年集团运行良好的情况下，直接增加了总经理的收益。但是由于行权期比较长，在操作上存在一些难度，并有不确定性存在，一定程度上影响激励效果。另外，由于大部分股东都是小股东，而且股权设置需要很长时间才能兑现，使得股权激励本来应该具有的促使被激励者关注企业长期价值的激励效果不明显。

              应该说，XX集团在制度设计中已经有所尝试，并取得一定效果。目前需要做的就是如何结合发展要求和自身条件，进一步细化落实制度，同时在管理效果和管理成本之间找到合理的平衡点。

6） 人员的选择和培养机制

目前XX集团共有员工3808人，其中中高层管理人员509 人，占公司人员总数的13.37%。在所有员工中，大专以上学历的员工421人，占11.06%，这一比例呈逐年上升的趋势，拥有本科学历的人员比去年同期增加45%，大专学历人员比去年同期增加32%。主要是由于集团根据企业发展需要，改变了重经历轻学历，重能力轻潜力的人才观念，逐步增加了高学历人才的招收比例。尤其是集团总部的员工基本上都是大学生。但是在提高员工素质的一系列措施实施的过程中，机械的将一些高学历的人员招入集团中也有其不利的方面。由于他们大多数都是刚刚毕业的学生，没有过工作的经历，尚未成熟，而集团总部的工作性质又决定了他们工作的全局性和战略性，这样总部工作人员在与各公司经理们接触过程中显得缺乏权威和力度。

因此公司需要建立一套科学的人才储备与培养机制，一方面要引进新鲜血液来充实壮大公司的人力资源，另一方面也需要老的有着丰富经验的管理者能够将多年的工作体验知识化、文件化，这样就使得新到某个岗位上的员工根据相关的资料就能比较快的入门，节省了很多的辅导成本，当然目前阶段“师傅带徒弟”的知识传播途径也是不可缺少。所以在企业的连锁化进程以及多元化发展的过程中，需要将企业原有的管理知识和管理技能进行“复制”，这就客观的对企业提出了知识管理的要求。

3. 关键问题分析

1. 发展战略与人力资源管理的结合点

1） 战略扩张对人力资源的需求

XX集团在今后的发展过程中，对人力资源的需求增长不仅是数量上的增长，而且将会有结构性的变化。在酒店业务单元中，按过去的经营模式考虑，则主要是缺乏饭店总经理。但是如果考虑竞争环境的变化，就会发现今后饭店的竞争，不仅仅来自于总经理水平之间的差异，更重要的饭店整体的实力，也就是说需要有一个良好的运行机制和团队。在房地产业务单元中，对人才的需求会随着战线的拉长、竞争的激烈而不断增加。在集团总部，对复合型的、具有较强管理能力的高级人才的需求会增加。

2） 人力资源的相对不足

结合发展要求，目前XX集团内部的人力资源，尤其是中高级管理人员相对较缺。这种人力资源短缺，一方面是数量不足的问题，另一方面是人力资源价值没有充分挖掘的缘故。

3） 从战略要求确定人力资源的投入

如何进行合理的人力资源规划，并确定有效的资源投入方案是需要慎重考虑的问题。不同的战略定位，其人力资源开发策略也是不同的。总的来说，XX集团需要从战略角度，考虑以下的人力资源管理问题：

l        要分析目前的人力资源的成本结构，通过对管理体系的改善，降低人力资源成本；

l        重视人力资源的成本与产出之间的关系分析，重视人力资源产出的管理；

l        要努力在规模经营的基础上，获得低成本优势。

2. 人力资源管理体系的建设

1） 人力资源部门的作用

要充分重视人力资源部门在集团发展过程中的作用发挥，投入必要的资源进行人力资源开发，尤其是中高级管理人才的开发。

2） 直线管理部门和领导者的作用

要充分挖掘直线管理部门和领导者在人力资源管理中的作用，把人才队伍的建设作为业务管理者的主要考核指标之一。

3） 直线管理与职能管理的结合

要重视直线的业务管理和横向的职能管理之间的合作和沟通，共同围绕组织的发展目标，进行人力资源的各项工作。

3. 人力资源和企业文化

随着公司的发展壮大，一批又一批的新员工加入到原来的团队里面来。如果将原来在萧山宾馆、之江度假村创业的一批人归入老员工群体的话，那么近三年内加入XX集团的成员相对来说就是新员工了。老员工通过10年来在XX集团的工作经历，已经将企业的文化和风格深深的融入日常工作的每一个细节中，特别是一些中高层管理岗位上的人员，他们的决策和工作作风基本上都是秉承了高层领导多年来一贯的做法。这在一定程度上保持了非制度化管理的一致性，然而相对固定的模式也抑止了管理上的创新和开拓。而新员工在与整个企业文化相融入的过程中总是需要一个磨合的时期，以往的经验以及外界的诱惑等等，也使得这种文化融入不可能像老员工那样全盘接受，体现在一些中高层岗位上的“打工心态”说明员工的主体意识较差。由此导致整个公司的凝聚力就呈现出下降的趋势，而原有的文化也在被逐渐冲淡。

不能说维持原有的文化就一定是件好事，外部的环境在变，竞争的格局在变，消费者的观念也在变，如果一切总是保持10年以前的风格显然是不合时宜的。所以高层管理者在对待这个问题的立足点应该是长期发展的角度，强调核心的价值观（如谨慎、务实、低成本），同时也保持开放的态度，能够将一些优秀的、适应企业发展趋势的新观念新风格包容进来，使得企业的文化也能有新鲜的活力。

4. 人才的引进与流失

    从公司人力资源的统计状况来看，人员的流失率并不高，还不到1%，与同行相比也是XX集团的优势之一。但也要从更深入的角度来看待这个问题。第一，在XX集团的文化氛围的影响下，高层管理者倾向于“只进不出”的用人策略，所以即使有不适应本岗位的人员一般也不会被解雇，而是调到其他岗位，这也一定程度上影响着员工主动流失率，毕竟最终总会有份工作可作的。第二，在去年个人提出辞职的员工中，入店工作不满一年的辞职员工占辞职员工总数50%。就业机会的增加和追求个人发展的心态，使新员工入店后工作的期限越来越短。第三，人员的相对稳定性主要是来自普通员工和高层管理者的忠诚，而处于中层的管理者则是主要流动的群体。企业的成功，除了企业统帅——企业家和企业士兵——普通员工的协同作用外，企业将军——中层管理者的中坚与脊梁作用也是不可或缺的，值得重视的。中层管理队伍的薄弱，大大降低了企业管理的效率，削弱了企业的市场竞争力，在今后必将日益成为制约企业发展壮大的瓶颈。那么是什么导致了中层管理人才的流失呢？分析其外部原因有：