老字号营销涅槃——潘高寿品牌扩张行动纪略

时间：2005年11月23日

　　做百年品牌，是不少医药保健品企业的光荣与梦想。然而，对于已经拥有百年历史的老字号品牌来说，这种光荣与梦想又是怎样的一种境界呢？

　　历经百年的磨砺，当年模糊的梦想已然变为现实；历史的沉淀和昔日的荣光，使品牌光环充满神秘、深邃的色彩。

然而，斗转星移，市场经济下严峻的竞争态势往往使某些曾经的辉煌在一夜之间被改写。因此，如何让品牌光环穿透历史的尘埃焕发新的生机，如何构建新的光荣与梦想，是百年老字号谋求品牌扩张时面临的关键课题。

　　广州潘高寿药业股份有限公司就碰到了这样一个课题。让人惊讶的是：近一年的品牌扩张行动，使潘高寿实现了品牌和销售的同步提升。

品牌诊断：前遭堵截后有追兵

　　据有关部门统计，我国有老字号企业数万家，经国家正式认定为“中华老字号”的有2000多家，主要集中在医药、饮食、食品等行业。其中生产经营有一定规模、效益较好的仅占10％左右。作为有着深厚的中医药传统和市场需求的广州地区，曾经出现过三四百家各种类型的老字号，但能延续至今的已屈指可数。

　　百年品牌既是财富，也是企业发展的基础，但更是一种压力。与其他老字号中药企业一样，拥有115年历史的潘高寿同样存在着品牌形象老化、营销理念落后、市场策略跟不上等通病。2004年，面对日益严峻的市场环境和企业的经营困局，公司调整了领导班子并明确了发展方向，谋求新形势下的品牌扩张。通过近半年的调查研究，他们对企业面临的现状进行了充分的分析总结，认为主要存在以下几个方面的问题：

　　一、品牌辐射范围狭窄。公司的产品和宣传一直囿于“两广”地区，品牌规模没有得到充分的扩张，致使企业无法做大。

　　二、营销整合力度不够。近几年来，迫于市场的压力，公司在品牌传播、市场策划等方面虽然有不少动作，但从整体上看显得零散，没有形成合力。

　　三、对竞争品牌的防御不力。公司的主打产品前有香港的念慈堵截，后有贵州益佰的追赶，本省的化州橘红也以凌厉的广告攻势大举进攻潘高寿的大本营，还有为数不少的小品牌在不断蚕食其市场份额，而潘高寿对此一直无有效的防御之策。

战略规划：借差异化实施品牌扩张

　　找到了问题的症结所在，下一步就是发挥自身的优势逐步去解决问题了。在分析论证中，他们认为企业有如下明显优势可资利用：

　　一、品牌名称独特而且富有联想，指引明确，消费者也很认同；产品功效可靠，顾客群比较稳定，美誉度高。

　　二、“潘高寿”既是企业品牌，又是产品品牌，也是商标名称，这种“三合一”式的品牌模式对品牌传播非常有利，是其他老字号企业所不具备的。

　　三、作为国有企业，企业文化基本成型，营销资源丰富，营销渠道通畅；在一些区域市场，销售网络相对健全，销售队伍稳定。

　　四、产品适用人群广泛，需求量大，在同类竞争产品中具有价格优势，而其全国市场尚未开发，因而具有相当大的市场增长潜力和发展空间。

　　对于一个欲谋求全国市场和长远发展的企业而言，在遇到发展瓶颈时最忌讳的是缺乏战略规划。头痛医头、脚痛医脚的做法最后只能是手忙脚乱，永远也建立不起“品牌”这座大厦的。为此，潘高寿在进行了翔实的市场调研和论证的基础上，制订了一个整体的战略规划，即品牌发展规划。具体有两点：品牌扩张和差异化战略。

　　在品牌扩张上，一是要运用整合营销的形式，扩大品牌的覆盖、辐射范围，让“潘高寿”走出广东，走向全国；二是要结合时代特征，不断挖掘老字号品牌中的新元素，并赋予新的内涵，以迎合消费者不断变化的需求。在差异化战略方面，确立企业的专业化发展道路，将所有力量集中到一个“拳头”，专攻止咳化痰领域，做这个行业的专家，做出无人可匹的市场影响力来。

策略整合：围绕品牌立体布局

　　一直以来，潘高寿以生产治咳系列药品著称，同时还生产妇女、儿童系列用药及治疗肝炎、肾炎、胆囊炎等多种疾病的药物，拥有六大剂型、100多个产品。在差异化战略的具体指导下，为凸显品牌个性，更易于让消费者感受产品特点，公司最初在进行产品线收缩时提出了“做呼吸系统专家”的口号。但在展开论证时，还是觉得这个定位太宽泛，也不够专业，考虑到潘高寿的传统强项和市场细分的科学性原则，公司最后将品牌定位为“治咳专家”，围绕品牌定位推出系列治咳产品。

　　概念提炼

　　概念营销曾让不少保健品一炮走红，对于具备疗效优势的药品可不可以借助概念来增强传播力呢？回答是肯定的。概念提炼可以是新颖的机理诉求，也可以是一种生活理念，或者是独特的企业文化追求。潘高寿的概念提炼属于第三种：“治咳百年，真材实料。”这个高度概括了企业的品牌定位、悠久历史、品质追求的概念，简约明晰，通俗易懂，而且便于传播，是一句不可多得的广告语。

　　渠道建设

　　长期以来，潘高寿的产品都是通过批发代理、在大中城市的药店中销售。随着以农村及城市周边地区小型诊所为代表的第三药品销售终端的崛起，以ＯＴＣ为主要类别的产品的营销渠道亦将发生根本性的变化。由于产品的价格优势，潘高寿在继续维持传统的面对城市市场的渠道外，对第三终端的渠道着力进行了开发，一年来的收效不错。

　　除了第三终端，医院市场是潘高寿渠道选择的下一个目标。因为进入医院是促进产品销售上量的一条主要途径，所以，进军医院市场是企业品牌扩张计划中不可或缺的一环。目前，潘高寿的一些产品已经进入了国家医保目录，这是其进军医院市场的第一步。

　　终端促销

　　药品市场营销层次的下移，使终端的地位日益突出。为此，潘高寿加大了对终端的投入，组建了一支500多人的销售队伍开展地面推广。为了提高终端队伍的战斗力，公司定期组织了一系列培训，邀请营销专家及有丰富市场实战经验的人员授课；同时，公司还将“培训、学习”作为了激发终端人员积极性的奖励项目。

　　营销传播

　　潘高寿的营销传播是立体的、多方位的。在媒体广告的投放上，坚持专业媒体与大众媒体相结合，电视广告与报媒广告相呼应，并力求做到投放品种、区域、媒体、时段、频率的集中。如今年为拓展内地市场投放了湖南卫视“玫瑰之约”的冠名广告，在一些目标市场的晚报上投放了产品、品牌广告，在《医药经济报》上投放了专业招商广告，为全国重点市场的启动造势，产生了较大的影响。

　　在品牌美誉度的构建上，公司与香港浸会大学中医药学院、广州中医药大学等高等院校合作，建立了多个培训与实习基地，面向未来的医药专业人员提前实施品牌渗透；今年5月13日，首届“潘高寿人文科技艺术节”在广州中医药大学举行，为提升品牌的文化品位增加了新的内容。

　　在品牌形象的打造上，除广泛宣传“真材实料”的品质承诺外，公司还组织策划了一系列公益性质的社会活动，如送药到农村、与边远山区医院结成帮扶对子等，为品牌传播提供了生动的题材。

　　营销执行：“野狼行动”初见成效<

　　为把品牌扩张战略落到实处，经过精心策划，潘高寿于去年底开始部署了名为“野狼行动”的掌控营销计划，以“狼群之势，狼性之猛”，在巩固广东市场的前提下面向全国大打攻坚战。

　　“野狼行动”包括三大战役。第一个战役的实施时间是2005年上半年，目标是迅速启动包括广东在内的全国10个重点省、市市场。为了达到这一目标，潘高寿实施了“双管齐下”的策略，即空中广告拉动与地面终端推进相结合，在这些重点省市市场，通过广告造势，“地面部队”随即构建运转流畅的终端。从已结束的第一战役来看，目标市场已全部启动，销售实现了57％的增长，其中主打产品蜜炼川贝枇杷膏的销量同比增长了88％。

　　从7月1日起到年底的第二个战役也已打响。这一次的目标是启动全国除西藏外的其他地区市场，把终端从地级市向二、三级城市发展。这是一场真正意义上的市场攻坚战，因为这次所面对的市场大部分必须从零开始，渠道拓展和市场铺货都有相当的难度。

　　从明年开始的第三战役，目标是巩固已开辟的市场，做深做透可以上量的目标终端，全面提升品牌知名度和美誉度，在全国范围内初步树立起潘高寿“治咳专家”的形象。为此，“我们计划用1亿元的资金投入到一些强势媒体展开营销传播，并在央视的黄金时段投放广告，发动包括农村在内的全国市场总攻。”潘高寿年轻的掌门人魏大华信心百倍地如是说。

　　点评

　　品牌扩张需要点“狼性”

　　■肖谦

　　现在就大谈潘高寿品牌扩张的成功显然为时尚早。事实上，品牌的打造与产品的市场销量从来都难以同步。如果一定要把两者挂起钩来探讨，那么笔者只能说：销量也许是品牌扩张的基础。

　　毫无疑问，魏大华们在谋求品牌与销量的“双赢”。可行吗？

　　面对来自内部和外部形形色色的目光和质疑，科学的规划、可行的营销战略和坚定的步伐应该是最好的回答。

　　潘高寿老吗？凭心而论，是有点老了。问题是：牌子老是好事，可品牌老了就有点令人难堪，而更令人难堪的则是市场营销策略的老。因此，为了不“老”，就有了长达半年的市场调研和品牌诊断；为了不“老”，而放弃了那么丰富的产品群而就只选了“治咳产品”；为了不“老”，居然可以将指导力“凌驾”于执行力之上；为了不“老”，毅然走出轻车熟路的老根据地而闯入诱惑无限、荆棘也无限的全国市场……

　　从某种程度上来说，老字号一直以来似乎像一个四平八稳的谦谦君子，总有点在“闲庭信步”的味道，这在强调“优胜劣汰、适者生存”的市场竞争中无疑会受到“欺侮”。借“狼性之猛”的“野狼行动”，自然给了“谦谦君子”以雷霆之势，为潘高寿并吞八荒的战略野心注入了新的竞争动力。

　　应该承认，由于一些特殊因素，我国的药品市场竞争并不充分，在业界也一直有“处方药重关系、ＯＴＣ重品牌、普药重渠道”的说法。从这个角度来看，姑且不谈潘高寿的品牌扩张日后如何，最起码，其选择品牌营销这条路应该是选对了，因而也就值得作些总结，这对有着同样处境、同样想法的老字号来说，也不无借鉴意义吧。