第一章           绪论

随着中国市场经济的开放程度和市场化进程的日益深化，大量跨国企业进入中国。中国地大物博，人口又众多，是一个赚钱的好地方。中国市场已经成为跨国企业全球战略版图的中心。中国目前160多万注册商标中，洋品牌已超过20%，可见跨国企业在中国的规模之大。来到中国的企业有成功的，当然也有失败的。不是每家跨国企业都能在中国市场上取得成功的。本文对跨国企业在中国市场经营的成功进行了研究和探讨。

跨国企业与本土企业相比在很多方面更具有优势和竞争力。例如技术、资金、品牌、组织等方面都有很大的优势。但是只凭借着跨国企业的自身规模优势和在其他国家的成功经验却不一定能够在中国这个特殊市场中派到用场。爱立信，世界移动通信行业三局头之一，没能成功取得中国市场。荷兰乳业巨头菲仕兰也只能悄然撤离中国市场。中国市场不是想象中的那么的简单，中国市场太大，有着太多的为什么和奇怪的地方。进入中国市场，就必须重新开始，一切从零做起。在华经营的跨国企业想取得成功就必须对中国市场环境了解透彻，掌握了中国消费者的消费行为和消费心理，并且，最重要的是，跨国企业在中国市场的经营成功都离不开合理的本土化策略。本土化策略是跨国企业在中国市场经营成功的关键因素。

诚然，跨国企业有在许多方面有着相当的优势，但这并不意味着这些企业必然会成为中国市场上的赢家。只有深入了解中国市场和消费者的行为，制定正确的本土化战略才是跨国企业在中国市场致胜的关键。

近年来，我国企业实施“走出去”战略，取得了显著的成绩。目前，我国已有3万多家企业从事跨国经营活动，企业跨国经营已经在不同所有制、不同行业的企业展开。既有中石油、中石化、海尔、联想等一批具有一定国际化程度的企业，又有一批民营企业，如万向、远大空调、新希望等也在积极走出国门。尤其是民营企业的比重近年来有所上升。我国大企业的国际竞争力在明显增强，2003年我国11家企业进入世界500强行列，一批优秀企业已经在跨国经营中崭露头角，正逐步走入世界优秀跨国企业的行列。

本论文通过跨国企业在中国市场的成败，对跨国企业在中国取得成功的因素进行研究，从而给中国企业从事跨国经营给予了很好的启示。中国的跨国企业毕竟还很年轻，有着很多的不足，特别在进行跨国经营这个方面还需要很多学习的地方。中国跨国企业首先一点就是要把自己的核心竞争优势不断的加以提高和加强，只有这样才能和国外的跨国企业相互抗衡。在不断提升自我核心竞争能力的同时，中国跨国企业还可以通过对国外跨国企业在中国市场上的成败的分析，汲取教训，并从中借鉴成功者的经验，少走弯路，在不断的学习中成长。

第二章           跨国企业的优势分析

   一般企业要跨越国界，成功进行投资活动，必然得拥有超常的规模优势和垄断优势。在中国，跨国企业的规模和垄断优势是跨国企业拥有或者能够获得、而中国国内企业缺乏或无法获得的优势，这类优势大致可以分为以下几点：

2．1技术优势

技术开发和创新能力是跨国企业在中国投资的一项核心优势。技术优势不仅仅是跨国企业在中国市场上所取得经营成功的必要条件，更是中国准许跨国企业在中国投资所最想获得的回报之一。以往，尽管由于法律环境、政策等不够完善，跨国企业通常对中国合资企业的技术转移存有着戒心，但跨国企业仍然通过直接或间接的方式暗示它具有一定的技术潜力并会向中国实施转移，从而来获取进入中国市场的通行证。事实上，由于早期进入中国的大多并非行业领导企业，这些跨国企业的投资目标更倾向于将中国作为一个能提供廉价加工品的场所，因而，技术优势的战略决定作用并不显著。

而如今，拥有更先进技术的跨国企业特别受到中国政府及各个地方政府的政策的激励，使得技术优势的影响力明显加强，是否拥有并且能否向中国转移特定产业或特定产品的最新制造技术因此也成为某些跨国企业确立在中国投资地位的重要因素。

2．2品牌优势

新产品和新工艺固然重要，但对可口可乐、宝洁等著名品牌跨国企业而言，争夺中国市场的战略重点是在市场调查、推销、广告和促销等，所做的投资远远超出其用于实验室研究于开发的努力。品牌优势对战略设计的影响在于它可以利用品牌知名度、市场认同感和品牌忠诚度来实施对中国市场的争夺。化妆品、饮料和食品等行业尤其如此。

2．3生产规模优势

在世界范围内，技术创新的平均生命周期在19世纪约为70年，而战后缩短为50年，80年代再缩短为10年，目前，仅为3年到5年，一些高科技行业的产品周期甚至只有18个月左右。产品升级换代过程的加速和产品生命周期的缩短使得企业只有扩大生产规模，强化内部市场来争取效率、争取较快收回用于研究和开发新技术、维持新产品市场地位的巨额成本。

2．4融资优势

跨国企业实施大规模扩张或密集型投入的一个坚实的后盾是充裕的资本，除了从母公司获取贷款或股本投入外，运用外部资金，特别是国际融资的能力成为重要手段。国际化融资优势对跨国企业在华战略部署最大的影响在于，它能够承受更大的市场压力，能打持久战，尤其是在金融、销售等国内市场保护压力较大领域的跨国企业，多半有更长远的盈利目标，3年到5年，甚至更长的净投入期是它们战略规划中的前提。可以说，正是国际化融资优势支撑了这种持久扩张性的战略。

2．5组织优势

今天的跨国企业，通过全球统筹已经将企业价值链上的所有环节都进行了充分的优化，其运作特点就如同现代战争，任何一个微小的局部行动背后都有着庞大的组织系统作为其后盾。尤其是在服务业领域，跨国企业比中国本土企业更具有优越的组织和管理技能是显而易见的，而且跨国企业还根据投资环境的变化，借助于全球化训练与经验积累，不断调整组织结构与管理方式。这种组织优势使跨国企业能够在中国这个庞大的市场上较快完成以往分散在各个省份或城市中各点之间的有效联系，从而步调一致地实施攻守战略。

诚然，逐鹿中国大地的跨国企业无不各有所长，它们在品牌的建立和产品销售等方面拥有相当的优势，但这并不意味着这些企业必然会成为中国市场上的赢家。笔者认为，只有深入了解中国市场环境和中国消费者的行为，并为之制定相应的本土化战略，才是跨国企业在中国市场上取得成功的关键。

第三章           中国市场环境分析

对于商家来说，中国是一个很大的市场，有着无穷的机遇和潜力，其诱惑力是不可挡的。许多外国公司都纷纷来到中国争夺这块大蛋糕，可以说失去了中国市场就谈不上企业全球化之说。不过，想在中国这样一个市场上取得胜利不是一件容易的事情。中国市场太大、太复杂、变化太快。跨国企业要想在中国市场上经营获得成功，就必须了解中国这个市场，进行本土化策略。

世界顶级公司通用电气的首席执行官——杰克·韦尔奇曾这么说过：“最近20年我一直到中国去，每一次到那儿我都笑自己上一次知道得那么少。这个地方这么大，这么复杂，我真搞不懂。”这是韦尔奇的切身体验，也表明出中国市场之大和它的复杂特殊性。[[1]]

尽管中国这个巨大的市场吸引着无数的企业和商家，但是，其独特的市场结构和环境却又使这些商家常摇头叹息。

3．1中国市场的特点

3．1．1渠道复杂性

中国市场渠道非常的复杂，很多跨国企业都觉得头疼。中国有句老话：“强龙压不过地头蛇”。渠道不能从外面搬进来就只能是当地的。中国市场渠道的复杂成为了跨国企业在中国最麻烦的陷阱。

3．1．2知识产权难以维护

中国市场最棘手的问题之一是假货太多、防不胜防，其假冒程度令人难以想象。市场到处都是假冒伪劣产品，这不仅侵犯了正规厂家的知识产权，也损害消费者的利益。打假不仅动用多资源而且力不从心，更担心和最为难的是大张旗鼓的打假会使消费者却步，从而严重影响真货的销售，打假竟然变成了打真。

据宝洁公司保守估计（2001），目前市面上假冒的各类宝洁品牌产品已经占有15%以上的市场份额，而宝洁每年因这类假冒产品而损失的销售额高达1.5亿美元。打假因此被列为宝洁公司市场管理的重要工作，花大力气明查暗访。

3．1．3细分市场的差异性

3．1．4市场调查的难度性

3．1．5关系营销的特殊性

3．2中国市场的差异性

    中国市场的差异程度超乎人们的想象。即使在同一个城市，也由于购买力的差别，导致需求出现多层次的差异。在北京，一套价格在千万元以上的豪华别墅，与不足3000元每平方米的经济适用房都卖得很好；当很多人购买豪华型宝马时，也有很多人购买奇瑞QQ。同为中产阶级，北京市的中产阶级的购买能力与长沙市中产阶级的购买能力存在显著的不同。

根据英国经济学家EUI的调查，进入中国市场的跨国企业，把中国看成一个市场的有44%；把中国看成两个市场的有6%；把中国看成三个市场的有11%；把中国看成四个或更多市场的有39%。39%的公司基本上都赢了。把中国看成是一个和两个市场的公司很多都输了[[1]]。

以中国的地理标志来区分，就能体现出多个不同的市场。发达地区到不发达地区，一级城市到二级城市、三级城市直到四级城市以至农村等。而各个市场之间的差异也是相当大的。据统计，目前我国主要饮奶城市的人均乳制品消费量已高出全国平均水平的3倍，与国外平均水平相差无几；但在农村市场，乳制品消费习惯的培养还需要相当长的一段时间。在经济发达地区，消费者的收入较高，因此在消费时更加注重质量和品味性，关注产品的品牌，而在经济落后地区，价格成为了消费者首要的关注点，与发达地区的消费行为差异很大。

从平均收入、地理和文化等的差异，东、南、西、北、中的市场都有区别。所以必须对中国这么大而复杂的市场作区分，绝不能用一个通用策略来应对如此复杂的市场。

3．3中国市场的多元化

3．3．1区域性需求的多元化

各个地区之间由于文化、经济等不同，表现出来的需求也不一样。就拿北京和上海来比，北京人是先买车后再买房，而上海人是买了房之后再去买车。区域市场之间的重大差别就是需求的多元化，不同地区的消费者在需求上表现出明显的不同。康师傅以在台湾最畅销的“海鲜味”方便面进入大陆方便面市场，但销售情况不是很好。经过市场调研之后，发现大陆大多数地区的消费者最喜欢“红烧牛肉味”的方便面，于是，康师傅赶紧推出了这种方便面，果然大获成功。可见，不同地区之间消费者需求的多元性。

3．3．2个人及商务市场的多元化

多元化表现在个人和商务用户对于同一件商品的需求有比较大的差别。商务用户一般都是大客户，对价格不是非常敏感；而个人用户则正好相反，购买数量少，通常是一个二个，同时对价格更为敏感。

3．4中国市场的低价表现

有这样一句话：中国市场正在创造全球的最低价。如果一个小国的市场产品价格低廉，并不会影响到全球，而中国是个非常庞大的市场，低价给全球会带来相当大的影响。据估计，中国的低价格杀手策略将会对全球的产生影响。一个重要的证明就是，跨国企业在其他国家市场上都坚持着高价格，而在中国的市场环境中，跨国企业，包括美国、欧洲、日本以及韩国的公司，都开始出现国际品牌降价的新趋势，日本的家电、韩国的三星和美国的戴尔在中国都采取降价的策略，而这几乎是没有先例的。

第四章  中国消费者行为分析

   中国有句古话：“知己知彼，百战百胜”。一个企业来到一个陌生的市场，首先就是要对这个市场的环境、特征等进行研究并加以熟悉和了解。尤其是在中国，更要彻底认识中国市场，因为中国市场实在是太大、太复杂了。跨国企业不仅要熟悉中国的市场，而且对中国消费者的了解也是很重要的。

4．1中国消费者行为的主要特征

4．1．1消费行为上的大众化

在中国，大众化的商品有一定的市场，消费行为具有明显的“社会取向”和“他人取向”，以社会上大多数人的一般消费观念来规范自己的消费行为，喜欢“随大流”，赶潮流。比如，中国人在婚丧嫁娶方面的消费相互攀比、送礼成疯。很简单的一个理由就是，别人在这方面都大操大办，自己不这么做的话，既没面子又吃亏。

4．1．2“人情”消费比重大

中国人比较注重人情，强调良好的人际关系的重要性。这种特点对消费行为的最直接的影响，就是比较重视人情消费。比如上面提到的婚丧嫁娶时的相互攀比和送礼，有的人为了面子，甚至不惜举债也要操办或“随礼”。因此，常常听到这样的抱怨：这个月光“随礼”就化了半个月的工资。这种人情消费不管在城市还是在农村，都大有愈演愈烈之势。

4．1．3消费支出中的重积累和计划性

几千年来，中国人一直崇拜勤俭持家的消费观念，花钱时较为谨慎。在购买商品的种类和功能方面，注重商品的实用性和使用价值，而较少购买用于享受方面的奢侈品。而且，一般都时按计划购买，特别对于中老年来说，更少发生冲动购买和计划外购买。

4．1．4以家庭为主的购买原则

中国人的家庭观念比较强，因而在消费行为中往往以家庭为单位来购买商品。无论在购买决策上，还是在购买商品的内容与种类上，都与整个家庭息息相关。一般来说，特别是在大件商品的购买上，都要与家人一起讨论来进行决策并实施购买行为。而且所买的商品，都要尽可能地满足大家的需要“儿童用品出外”

4．1．5品牌意识较强

中国人买商品时比较注重商品的品牌，尤其对于服装或高档消费品更是如此。这一方面是因为中国人爱面子，名牌商品代表一定的质量和价格，可以满足人们的炫耀心理；另一方面，中国人一般对商品的知识了解得比较少或者根本不愿意去了解，只注重对商品的总体印象，所以购买名牌商品既减少了购买时认知商品时的麻烦，又减少了购买风险。

4．2中西方消费者行为比较

中国消费者注重对未来的防范，在花钱上比较保守和节俭，与西方消费者相比，更加关注对商品的实用性和使用价值，比较少购买用于享受方面的奢侈品，精神上的消费很少。另外，大部分中国人还不是很习惯提前消费，这点和西方欧美的消费者习惯有很大出入。中国人都喜欢存钱，一方面是为了预防未来可能发生的不测，另一方面也是希望能到老了之后有所保障。

在购买决策上，中国消费者比西方人慎重得多。中国人在购买一样商品特别是大件的时候，会收集大量信息，经过慎重的考虑，以及和家人商量之后认为确实需要才会购买，期间的时间跨度很大，大部分消费者不会存在冲动性的购买行为。

中国消费者的价格敏感度比西方消费者强，对价格的哪怕一点点变化都能让不少中国消费者改变购买决策。价格在很大程度上左右着中国的消费者。举个例子：某超市开展酬谢消费者活动，鸡蛋价格比正常价低了每斤5分钱，结果大量消费者排队涌入该超市购买鸡蛋，结果造成了人多拥挤伤亡的事故。可见中国消费者对价格的敏感度之高。

中西方消费者的另一个差异表现在购买者与使用者的分离性。中国人注重情意，热衷于相互之间赠送礼品，讲究“礼尚往来”，人情消费在中国是一种普遍现象。很多消费者购买的商品不是自己用的而是拿来作为礼物送给别人的。不仅走亲访友需要送礼，办事也得送礼，不送礼就很难成事。这些都与西方消费者行为有所区别。

4．3中国消费者行为差异的原因

我国的文化是以几千年的小商品经济为基础，以儒家伦理道德为核心的中国传统文化。在这种文化的熏陶下，使得中华民族在价值观、认知观、思维方式、处事方式、生活态度等方面都不同于西方人，中国人的很多行为，西方人难以理解。中华民族是具有5000年悠久历史的民族，经过几千年的发展所积淀下来的传统文化对中国人的影响根深蒂固。

（1）    讲究中庸之道

     中庸是中国人的一个重要的价值观，几千年来一直深刻地影响着我们中国人的思想行为。中庸就是要经常遵守一定的标准，既不为“过”，也不“不及”，做到不偏不倚。

（2）    注重人伦

     中国文化以重人伦为其特色，即强调伦理关系。我国传统文化的核心，就是以伦理道德为核心的儒家文化，而儒家文化的伦理观念就是从最基本的血缘关系发展而来的。

（3）    看重面子

     与外国人比起来，中国人对自己的形象和“脸面”特别关注，尤其重视通过印象整饰和角色扮演而在他人心目中留下一个好的印象，以期获得一个好“名声”。因此，中国人一般比较注重给别人、给自己“留面子”，而最怕的大概就是“丢人现眼”。

（4）    重义轻利

     中国传统文化的特点之一，就是与金钱或物质利益相比，人们更注重情义。中国人最痛恨的是“见利忘义”、“忘恩负义”的人，而讲究“滴水之恩当涌泉相报”。中国文化的这种特点，使得人们容易感情用事，并且热衷于相互之间赠送礼品，讲究“礼尚往来”。

4．4了解中国消费者的重要性

跨国企业合理的本土化策略是建立在对中国消费者行为和消费者心理的深入了解上的。如何了解消费者行为，抓准中国消费者的感觉？国产手机的成功就是一个很好的例子，从市场占有率为零到现在占据半壁江山，国产手机靠的就是对消费者的了解，找准了消费者的感觉。

手机在国际市场上的功能定位是通讯，外国手机生产商开始的产品都是黑色方块形，款式单调，而在中国市场，消费者把手机看成了时尚产品，甚至带有炫耀性，连宝石手机都有出路，这是外国手机生产商万万没有想到的。国产手机就是抓准了国人的消费心理而获得了成功。诺基亚曾把在欧洲的一款销售冠军手机，非常自信地搬到中国市场，结果销售业绩并不好，因为那款手机的主要卖点是电池寿命长，而其外形单调，没有吸引到中国消费者。

2003年洋品牌手机反过来开始跟着中国时尚的风标走。西门子鸭蛋形的一款手机SL55，在北京销售的非常好，西门子是德国人的品牌，一下子把呆板、严谨的、质量一丝不苟的德国制造改得这么快，改得这么时尚，因为他们知道，非改不可。西门子公司中国总裁说，在中国市场上做手机，花了10年时间代价学到了一句话：在中国卖手机是卖时尚。

    抓准了消费者的感觉，就等于成功了一半。企业经营的产品最终是要卖给最终消费者的，如果该产品没有符合消费者的口味和感觉，消费者根本不会去购买，产品就会被淘汰，企业就会在市场竞争中失去地位。因而，了解中国消费者行为和消费者心理，对跨国企业合理制定本土化策略，在华取得成功是十分重要的。

第五章    本土化策略分析

跨国企业赢得中国市场，在中国市场成功经营的关键之处在于实行本土化策略。

如今全球的跨国企业正在加紧进入中国市场，成功进入了市场之后，如何进行本土化就成了关键。早期进入中国市场的跨国企业，有赢家也有输家，赢家有一个共同的口号——我们是中国公司。摩托罗拉公司亚洲总裁说：摩托罗拉“以中国为家”，“比中国还中国”，“爱心耐心诚心”；飞利浦公司电子集团总裁布绍昌说：“请不要把我们当成外国公司，我们是一个地地道道的中国公司。[[1]]”从中可以看到，跨国企业在华的成功经营者都把自己看成了“中国的公司”，都十分重视在中国的本土化，不断适应着中国的市场环境，改变营销策略。

5．1本土化的概念

本土化的概念曾经是指东道国政府为控制跨国企业经营行为，而强行设定的当地经营比例要求。比如为限制跨国企业过多的资源进口，设定本土供应比例，即运用本土资源比例,本土雇员比例,本土零部件比例,本土股权比例等等。但如今，本土化已经成为跨国企业主动选择的经营战略，概念也随着发生变化。本土化的概念就是企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。本土化的实质就是跨国企业将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国企业降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。

跨国企业知道，要真正成为中国市场的局内人，作为全球著名企业的全球化技术开发、资金运作、经营管理技能等固然重要，但同样重要的是利用所调动的全球资源，在中国业务的各个阶段加强本土的功能性能力，确立中国式的经营系统。

5．2跨国企业为何实施本土化策略

跨国企业之所以实施本土化经营，有着很多的原因，但最主要的在于以下几个方面：

5．2．1中国消费者的需求

许多经营领域具有很强的国别或地区特性。不同国家和地区的不同，消费者表现出来的消费行为也不一样。要满足不同消费者的需求，就必须实行本土化的策略来提供符合本土消费者的产品。如大众的POLO轿车在国外都是两箱型，而到了中国却推出了三箱POLO，因为他们知道中国人更加中意三箱车。

5．2．2企业在中国的形象

是否实施本土化，被作为判断跨国企业是否对中国有利的一个标准。跨国企业实施本土化不仅能得到中国政府的支持，而且通过利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在，一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子。

5．2．3中国文化的融入

跨国企业在中国面对的是不同于自己国家的社会文化、语言等，这些差异对跨国企业融入中国社会带来很大的障碍。实行本土化策略，能够很好地适应中国环境的差异，也能够避免过于激烈的文化冲突，实现与中国本土文化的融合，促进跨国企业管理变革的实施。

5．2．4生产成本的降低

中国的生产成本、人力资源成本和制造成本相对欧美等国家来说都比较低，在中国实行本土化，能帮助跨国企业减少经营总成本，提高效益，进一步增强自身的竞争力。因而生产成本因素也是跨国企业实施本土化策略的原因之一。

5．3跨国企业本土化策略研究

5．3．1人才本土化

    人、财、物、信息构成了现代企业兴衰的四大要素。人在四大要素中是最为关键的，其他要素的发挥，都是以人才配置的优化和人才效益的发挥为前提的。人的作用发挥得好坏，直接影响到企业的发展和效益。

跨国企业要想在世界任何一个本土市场获得经营成功都必须实现本土化。而要实现企业的本土化，首先要实现人才的本土化。跨国企业所需要的人才在专业知识方面要求很高，这是必然的，但除了有扎实的专业知识和经验，对中国市场的彻底了解是更重要的，因为只有有这样的人才为他们服务，才能取得中国市场上的经营成功。在华跨国企业积极推行人才本土化，不仅仅是因为我国的本土人才储备为它们提供了从事管理和专业技术工作的人才，根本的原因在于人才本地化为跨国企业自身带来了诸多积极的效应。

人才本土化保证了跨国企业在中国站稳脚跟。本土人才凭借着在语言、文化、思维、生活方式等多方面的天然优势，便于开创跨国企业在中国经营的新局面。

人才本土化可以充分利用本土员工的地域优势打破国家对特定行业、从业人员的专业资质要求等方面的管制。

人才本土化可以有效避免文化冲突，树立在华跨国企业“本地企业”的形象。

人才本土化可以使跨国企业的员工团队更有文化亲和力，有利于在跨国企业的文化方面树立起融合两种文化的强凝聚力的企业价值观。

人才本土化节省了在华跨国企业的开支。我国本土人才的薪资水平总体低于外籍员工，因此节省开支也是很多跨国企业乐于聘用本地人才的原因之一。

跨国企业在人才上的本土化,极大地帮助了它们在与中国政府和民众的关系的建立，为其实施产品和市场本土化提供了智力人力上的支持。在中国市场,跨国企业基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则,重视利用本土人力资源,重用华人精英,让华人专业经理人掌控中国市场,使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。许多跨国企业认为，本土化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。

可口可乐（中国）有限公司可以说是中国市场上经营最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略可谓功不可没。通过本土化策略的实施，不但大大节约了公司的管理资源，使管理更切合当地实际，同时也与当地政府关系更加紧密和融洽。在中国，99%以上的可口可乐员工是本土员工，在可口可乐北京区，除了财务总监是澳大利亚人，其他清一色是中国本土人员。管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，所有文件来往均用中英文两种文化。在中国的23个装瓶厂及可口可乐（中国）有限公司的所有办事机构，里面的具体操作人员全都是本土人。通过这基本上清一色的中国籍员工来管理当地可口可乐系统，参与世界第一品牌的实际管理和运作，使得可口可乐（中国）有限公司员工能够站在巨人的肩上，运用最先进的管理和运作手段，开发市场和拓展渠道，因而可口可乐（中国）有限公司的成长速度非同一般。

5．3．2研发本土化

跨国企业在中国的成功经营也有研发本土化的功劳。在中国设立研发中心，直接在国内进行产品研发，能够开发出真正适合中国市场需求的产品。在中国本土进行研究与开发曾经是中国地方政府对跨国企业在华投资的要求之一，目的是在于增强跨国企业向中国技术转移，但本土化研发战略则是跨国企业的主动选择，其动力在于跨国企业拥有的先进技术在中国的良好适应性才是跨国企业占领中国市场取得经营成功的关键。

本土化研究与开发战略的核心是针对中国市场的不同特点，进行适应性开发，或者说是“汉化”研究。跨国企业驻华设计中心专门开发以中国消费者为目标市场的产品，尽管这些研究的创新性可能有限，但却更具有中国市场针对性和市场适用性，有利于跨国企业开拓并占领中国这一特定市场。

跨国企业在华设立研发机构的举措从20世纪90年代后期开始迅速增加。中国加入WTO以后，随着跨国企业对中国技术投入的加快，研发中心的设立速度也快速增长：

1985年，跨国企业设在我国的拥有多数控制权的研发机构有10多家，1997年，跨国企业在华设立研究开发机构速度显著加快，1999年，跨国企业研发机构达到60多家，2000年左右已经超过了110家，2004年，跨国企业研发机构已经达到400多家，仅去年一年就设立了100多家[[7]]。

世界著名跨国企业都纷纷开始在华设立自己的研发机构（见表一），据2000年初的一项调查，软件业的英特尔、NEC、微软、IBM、松下电器、SUN等于1994——2000年间在华建立了自己的研发中心；通信业有朗讯、爱立信、诺基亚、摩托罗拉、阿尔卡特等于1996——1998年间在中国建立了规模较大的研发机构。日用化工行业的联合利华和宝洁也分别在上海和北京建立了自己的研发中心；德国大众、美国通用也在华建立了研发中心。2002年3月，全球第二大独立软件企业——美国甲骨文公司在深圳成立研发中心，这是该公司在亚洲区设立的惟一一家企业软件研发中心，是在美国之外最大的研发中心。

另外，跨国企业对研发中心的投入资金明显加大，有些跨国企业一年就增资几千万元，而且进口了许多最先进的设备。IBM中国研究中心自1995年成立以来，仅设备投入就超过了1000万元人民币。2001年2月7日，松下电器宣布在北京中关村建立“松下电器研发开发（中国）有限公司”，计划到2005年共投资4亿美元[[14]]。

目前很多在华成功经营的跨国企业实施了“中国研发战略”，要把中国从“制造工厂”变成“研发基地”。联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元，它在华的研究中心是继在英国、美国等地之后建立的全球第6个研究中心，占地3000多平方米，拥有世界领先的试验仪器和工作条件，在准备阶段就已投入1.66亿元。联合利华早在1996年就与上海有机所合作，共同建立研究实验室，其中中国科研人员达150人。“中国中心”与全球另外5家科研中心共享技术成果，不仅致力与开发更新在中国市场的产品，还注重将中国传统科学倡导的天然成分引入产品中，如已经面世的黑芝麻洗发露[[11]]。

    曾经成功占领中国寻呼机市场的摩托罗拉公司在中国的研发活动更是全方位、多层次的，包括与清华大学合作建立“摩托罗拉北京亚洲制造研究中心”、与中国科学院下属国家智能计算研究中心合作建立“高级计算机及通讯技术合作实验室”、与西安大唐电信公司作进行CDMA系统和SP30交换系统的研发与开发、与联想集团合作建立“联想－摩托罗拉研究中心”、在成都投资建立网络系统研发中心等等，从而不断推进和拓展研究与开发的中国本土化战略。

跨国企业不仅把世界先进技术带入中国,而且十分重视与中国的研发机构和人员加强合作,积极推进技术研发的本地化,摩托罗拉、诺基亚、微软、大众汽车等跨国企业在中国市场经营的成功,无疑也得益于其坚持实行的技术研发本土化的策略。

表一  部分跨国企业在华投资的若干研发项目

5．3．3关系本土化

跨国企业本土化战略的另一个核心是关系本土化。我国国情特殊,“关系”是一种很重要的社会组织资源。在中国讲究的是关系网。如果没有关系网那么在中国这块土地上就很难办事情。关系在中国是很重要的一个因素。有了关系几乎做什么都是很容易的，把事情做成功的几率要高很多，没有关系，那就很难。同样，跨国企业在中国取得的好关系，也能助企业一臂之力。跨国企业在进入中国之前或者进入之后遇到重大问题时，如果能够搞好与中国政府的关系，问题一般就能迎刃而解。关系的本土化从一定程度上保障了跨国企业在中国的经营战略的成功,并在很大程度上帮助跨国企业赢得政府与消费者的信任。以下是跨国企业在中国成功进行关系本土化策略的一些例子：

摩托罗拉公司和国家计委于1997年4月签署备忘录，计划将在5年之内培训1000家国有企业，把摩托罗拉先进的技术水平和管理经验与中国企业分享。国家计委对摩托罗拉此项工作深表赞赏，给予了大力支持，并特别指导摩托罗拉成立企业优化中心来具体组织实施这项工作。

宝洁公司在1996——1998年间，共向希望工程累计捐款1200万元人民币，在全国27个省、自治区兴建了70所希望小学。1998年4月，宝洁向清华大学捐款1070万元人民币，引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大学共同合作的科研项目。同时向教育部捐款700万元人民币，用于支持中小学青春健康教育。

上海通用在2001年11月成为九运会的最大赞助商，并且创下了迄今为止历届全运会以来的最高额。上海通用汽车独家赞助九运会的全部会议用车。为此上海通用免费提供400辆别克轿车、100辆别克旅行车及100辆大巴士作为九运会的指定接待车，同时提供600名驾驶员并承担这些车辆的全部维修保养及其它的一切售后服务的工作和费用。

安利（中国）公司自1995年在中国开业以来，参与赞助捐款的活动多达100多项，捐款金额超过1200万元、赞助“朝霞工程”中发现的有艺术天份的孩子、赞助辽宁省的“前人植树活动”、从向广州慈善医院捐款到在湖南举办“下岗女工技能培训班”；从支持北京申奥义演到献爱心义务献血活动等。

5．3．4产品本土化

产品本土化是指跨国企业的主要产品在中国生产,或配件国产化和原材料本土化。产品本土化战略带给跨国企业的好处是多方面的,包括确立在中国市场得以长期发展的合法地位；奠定低成本扩张的基础；建立在中国的最佳合作伙伴和供应链,使之成为跨国企业实施全球化供应链的重要一环。诺基亚(中国)公司通过对本地合资或合作厂商的培养,使得大部分配套元件能在国内采购。由于在中国本土的生产成本和元件价格很低,诺基亚借此不仅赢得了中国本土市场,同时也为自己在世界其它市场上的经营获取了很高的利润回报。为了加强诺基亚在华产品本土化的力度，诺基亚已在中国建成了7个生产基地，具备了大规模生产全套GSM设备能力，为中国通信市场提供了从基站、基站控制器、移动交换中心，到诺基亚最新型的移动电话产品国产化数字蜂窝系统及终端产品。而且，这些合资企业还生产了固定网络的接入设备、数字交换机和数字传输设备等。其中，北京诺基亚移动通讯有限公司、东莞诺基亚移动电话有限公司和诺基亚（苏州）电信有限公司的本土化生产程度大到了很高的水平。北京诺基亚移动通讯有限公司还发展成为了中国最大的合资企业之一。目前，诺基亚所有重要产品和在中国销售的大部分产品均可在各合资厂生产，产品质量已达到或高于国际标准的诺基亚全球标准，而且获得了一系列国际认证，实现全部中国国内产品生产本土化[[15]]。

5．3．5命名本土化

   一个产品命名的好坏，也是该产品在市场上取得成功的一大因素。在中国市场上本土化的命名也是企业经营获得成功的因素之一。可口可乐的成功就是一个很好的例子。

早在20世纪20年代，可口可乐就进入了中国市场。1927年，可口可乐在上海落户，随后在天津、青岛也相继成立了装瓶厂。上海装瓶厂是当时可口可乐在境外最大的工厂。中美建交后，可口可乐重返中国。1979年1月24日，3万箱可口可乐出现在广州、上海和北京的大商场和宾馆里。可口可乐最初采取授权罐装的方式在中国生产。1983年以后以“集中生长主剂，分散罐装饮料”的方式，进行直接投资。到目前为止，可口可乐已在中国投资了24家装瓶厂，投资额达到8亿美元，是仅次于通用和摩托罗拉的美国在华第三大投资商[[10]]。

在中国市场上可口可乐之所以能够大显神威，和它的成功的中文译名是分不开的。为了能使可口可乐为中国消费者所接受，可口可乐公司在产品的中文译名上着实花了一番功夫。当年，可口可乐在进入中国市场之前，公司特地聘请了一位在伦敦任教的中国人蒋先生设计中文译名。精通汉语文字、谙熟中国消费者心理的蒋先生不负重托，苦思良久后灵感顿来，写下了“可口可乐”四个字。该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。该命名商标投放到市场后，果然受到中国消费者的追捧，自此，可口可乐中文译名也成为了广告史上的命名经典之作。无独有偶，可口可乐公司生产的Sprite在译为中文时，也独具匠心。Sprite在英文里是“魔鬼”和“小妖精”的意思，为了能使产品为中国人所接受，公司将其译为“雪碧”，体现了饮料的清凉、纯洁的特点。在炎热的夏季里，想到纷飞的白雪和一潭清水的碧水，有谁不为之动心呢？

5．3．6本土化策略小结

来看这样一组数据：2000年，伊莱克斯冰箱以本土化策略为核心反攻本土品牌取得重大进展；2001年春节期间可口可乐以非常本土化的中国泥娃娃做促销，这张图案让可口可乐公司赚翻了；2000年肯德基首创洋快餐推出中式快餐之举；2000年安利在中国市场以18亿的销售额宣告其转型成功，走出中国“禁止传销”的阴影和1998年的低谷，其成功的关键在于建立与中国政府的良好关系，适应中国的销售环境。

   来看这样一些例子：联合利华公司在全球一直是用图一中左图所示的标志，但在中国，为了赢得中国消费者的心，他们破例地在全球标志的外围加了一个类似中国家的外形标志，显示了一个带有中国浓厚色彩的特别标志，如图一中右图所示。这个标志保留了联合利华的核心图案，但添加了“中国人的家”，在中国文化中，家是一个最重要的概念。

图一 联合利华在全球（左）及在中国（右）所使用的标志

微软公司进入中国已经很多年了，但近年他们转变战略，准备“穿上中国的唐装”，其原因就是他们在中国的进展不快。他们聘用了中国总裁唐骏，一名非常重视中华文化的公司领导人，他强调要把微软塑造成一个完全中国化的公司

跨国企业在中国经营10多年的成和败，证明了一个基本的道理，外国公司与商家进入中国市场经营，必须非常重视进行中国本土化思考，必须重视中国消费者的基本思维方式和西方人是有所不同的这一点。

安利是全球著名的直销公司，但在中国，因为国情的特殊，它破例地采用另一种经营方式：既做直销也做店铺销售。事实上，安利公司在中国创造了与以前完全不同的商业模式，从“提供个人商业机会”转为“提供消费者价值。”麦当劳在全世界都是做汉堡，但在中国却开始生产米饭类的快餐，这就是本土化的体现，其竞争对手肯得基则于2002年就开始在中国市场推出前所未有的产品：中国稀饭——粥，03年则退出了极具中国化意味的老北京鸡肉卷。

可以看到，国际跨国企业全球化的优势在于其先进的理念、雄厚的研发力量以及优质的产品，但是国际跨国企业在中国市场经营的成功必定依赖于本土化策略。本土化策略是跨国企业在中国市场上取得成功的关键。

第六章    总 结

   跨国企业在中国市场上经营成功离不开企业对中国市场和中国消费者的了解，但最为关键的一点就是在中国实行的本土化策略。对中国市场和中国消费者的了解是跨国企业实行本土化的前提，就连中国市场和中国消费者是怎么一回事都不知道，又怎么来实行本土化呢？所以想要在中国成功，就必须了解中国的市场和消费者，用本土化策略来赢得胜利。

中国是一个很大的市场，有着无穷的机遇和潜力，是个赚钱的好地方，其诱惑力是不可挡的。随着中国市场经济的开发程度和市场化进程的日益深化，外国公司纷纷来到中国争夺这块大蛋糕。中国这个巨大的市场吸引着无数的企业和商家。

美国人说：“到中国去。中国正成为饥饿的国际投资者们面前诱人的一道大餐。”

欧洲人说：“到中国投资不需要勇气。”

日本人说：“到中国去，放弃日本的一切到中国发展都值得。”

韩国人说：“韩国靠出口美国创造成长的时代过去了，我们要赶快投资中国，创造第二个成长的春天。”

这些话道出了跨国企业对中国市场的觊觎之心。可见跨国企业对中国市场的重视，以及想取得中国市场的野心。对它们来说取得中国市场的意义非凡。

作为一个跨国企业肯定有着自己的优势，但是就只凭着原先的优势，就以为会在中国市场上获胜，这种想法有点天真。中国市场不是想象的那么简单。在中国市场上吃亏败北的有很多，但成功的跨国企业也不少。经营成功的跨国企业是凭借什么来取胜的呢？凭技术？凭资金？凭人才？凭渠道？这些都不是跨国企业在中国经营成功的因素。跨国企业在中国市场经营成功，最关键的就是要在中国实行正确的本土化策略。

的确，本土化是跨国企业在中国成功的关键，但是在实行本土化之前必须要先了解中国这个市场。所谓，知己知彼，百战百胜。只有了解中国的市场环境，才能应对自如。还有，对中国消费者的了解也是必不可少的。企业最终面对的还是消费者，产品只有适合消费者，才会有市场。

所以，笔者认为跨国企业在中国经营成功离不开企业对中国市场的熟悉和对中国消费者的了解，本土化的策略是跨国企业在中国经营市场成为赢家的关键。

近年来，很多中国企业也走了出去。在最新的美国《财富》杂志“500强”排行榜上，中国有11家企业榜上有名。但是，必须清醒地看到，中国的跨国企业和国际一流的跨国企业相差甚远。就拿海尔而言，1997年实现销售收入约100亿元人民币。虽然这对海尔来讲是创历史的新高，在国内堪称翘楚，但即使与1995年世界最具竞争力的“500强”企业的最后一名相比，也还相差6倍多。像海尔这样的企业，在全国还是数一数二的，而且为数不多。但与“500强”中的任何一个相比，差距太大了。面对现实，我们不能不痛心疾呼：为什么历史悠久、文化源远流长的中国没有创造出哪怕一家具有国际竞争力的跨国企业呢？难道中国就不能创造出自己的具有国际竞争力的民族企业吗？

本文通过对跨国企业在中国市场经营成功的研究，希望能给中国的跨国企业一点小小的启示。中国跨国企业必须不断的提升自己的核心竞争力，树立自己的优势，在实行跨国经营时，不能忽略了东道国的环境和消费者行为，并以本土化的策略来赢得跨国经营上的胜利。

参 考 文 献

[1]卢泰宏，《解读中国营销》，中国社会科学出版社，2004年10月第1版

[2]卢泰宏 贺和平《行销中国03报告》，浙江人民出版社，2003年10月第2版

[3]卢泰宏，《跨国企业行销中国》，贵州人民出版社   2002年9月第1版

[4]何佳讯 卢泰宏，《销售与市场》2001 第12期 战略·策略

[5]薛求知，《跨国企业与中国市场》，上海人民出版社  2000年10月第1版

[6]王志乐，《2004跨国企业在中国报告》，中国经济出版社  2005年2月第1版

[7]王晓红，《发展跨国企业与战略竞争》，人民出版社，2004年8月第1版

[8]卢泰宏，《行销中国：02中国行销报告》，四川人民出版社2002年9月第1版

[9]李光斗，《扩张，跨国企业凭什么？》，北京大学出版社，2004年1月第1版

[10]康祥顺，《跨国企业的成功之道》，经济管理出版社，2005年1月第1版

[11]谢康，《同场竞技：入世后的跨国企业与中国企业》，高等教育出版社，2001年1月第1版

[12]龚振 荣晓华 刘志超，《消费者行为学》，东北财经大学出版社，2002年1月第1版

[13]徐德志，《跨国企业与经营创新》，广东旅游出版社，2000年11月第1版

谢   辞

在此本人还要感谢在大学四年里指导过本人的所有老师。顾宝炎老师、朱洪兴老师、王啸吟老师、杨坚争老师和郭健全老师等等都大力帮助过和悉心指导过本人。在此对他们说声谢谢，由衷地感谢你们！