中国10大汽车企业对标分析
一、 报告目录
1、 前言
2、 战略PK
1) 昌河股份
2) 金杯汽车股份有限公司
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3) 上海汽车股份有限公司
4) 天津一汽夏利汽车股份有限公司
5) 一汽轿车
6) 东风科技
7) 亚星客车
8) 江铃汽车
9) 福田汽车
10) 长安汽车
1、前言
本文将试图通过对汽车行业的10家上市公司的盈利模式，产品结构；公司层战略、竞争战略、职能战略的表述；重要财务指标；主要客户类型的演变等指标进行对标分析，得出汽车行业10大企业的各自增值环节的异同之处。
2、战略PK
公司层战略2001年：纵向一体化。公司拥有完整的产、供、销体系，面向市场、自主经营。
2002年：纵向一体化。公司拥有完整的产、供、销体系，面向市场、自主经营。
2003年：纵向一体化。公司拥有完整的产、供、销体系，面向市场、自主经营。
竞争战略 2001年：集中成本。
2002年：有新产品开发，但仍然是集中成本战略。
2003年：继续完善集中成本战略。
职能战略 2001年：第一，全面主推“北斗星”，形成新的经济增长点；第二，规范昌河汽车市场，实行区域销售“一省一策”的战略，保持了昌河汽车价格的相对稳定；第三，强化人员管理、基础管理，建立激励机制，采取切实措施降低销售费用，降本增效。第四，建立“4S”管理的销售模式，全面提升服务质量，树立以客户为中心的服务理念和思维方式。
2002年：公司将继续下大力气推出满足市场需求的车型，在营销模式方面，根据各地不同情况，加快营销网络的建设，在人才培养上，对内和科研院所联合办学培养人才，对外公开招聘高级专门人才加盟，为公司的发展提供人才支持。
2003年：公司将在新的一年里，加大研发力度，加强质量工作，完善营销网络调整营销策略。在管理方面，加快改革创新步伐，在人才建设方面，加强人员岗位培养，在用好现有人才的基础上，加大人才的吸引和招聘力度。
分析与结论:
昌和股份公司的赢利模式为: “相对市场份额模型”, “经验曲经模型”, “地域市场模型”结合价值链来看，我们也可以叫它 “喇叭裤模型”。公司一方面试图通过纵向一体化来降低成本,另一方面通过加强销售力量和新产品的开发来扩大销量。
（2）金杯汽车股份有限公司
公司层战略 2001：纵向一体化/多元化
2002：改进多元化/纵向一体化
2003：完善多元化和纵向一体化
竞争战略 2001：低成本，差异化
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2002：继续低成本，进一步差异化
2003：完善低成本和差异化
职能战略 2001：加强管理，努力降低经营成本，增强公司实力，抓住入世机遇，抓好体制创新、结构创新、技术创新和管理创新
2002：加速下属公司的改制工作，不断转换机制，完善奖惩制度，强化管理，逐步解决冗员过多的问题，加强老产品的改造力度、不断推出新产品，在巩固现有市场的基础上积极拓展新的市场。一方面强化财务管理，积极与有关银行进行洽谈，另一方面公司不断整合资产、加强应收款项的回收力度
2003：公司坚持以发展为主题，以提高效益为中心，实施结构调整，加强管理，加大产品研发和市场开发的力度。1、 强化整车的龙头作用，树立新形象2、 加大引资力度，推进合资合作3、 加大市场开发力度，拉动产销增长4、 加强产业链成本的控制，清理应收账款5、 做大做强零部件产业6、 加强人才引进和员工素质的提高7、 加强管理，推进制度建设，建立良好的运行机制。
分析与结论:
金杯汽车的赢利模型为: “周期利润模型”, “地域领先模型”, “相对市场模型”, “新产品利润模型”.
结合价值链来看，我们也可以叫它 “火树银花模型”。公司一方面试图通过纵向一体化来降低成本，一方面又利用自身优势，积极开展各项业务。就如同我们见过的“火树银花”。
公司层战略2001年：纵向一体化自主品牌整车
2002年：纵向一体化自主品牌整车
2003年：纵向一体化自主品牌整车
竞争战略 2001年：差异化(技术先进,规模经营)
2002年：成本领先(性价比高) 差异化(技术先进,规模经营)
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2003年：成本领先(性价比高) 差异化(技术先进,规模经营)
职能战略 2001年：1用户满意工程,形成质量快速反馈机制，不断努力实现“零缺陷产品、零缺陷服务”的目标。2全面创新工程即从高技术含量、高附加值高利润产品着手，加快产品结构调整，增加开拓市场力度；深入开展管理创新3持续增加降本增效力度4加大资产经营的力度，做好配股募集资金的投向项目的建设工作，对完成项目争取及早产生效益成为企业利润新增长点；5创寻求新的投资项目，做好汽车主营业务的延伸6全球经营工程。7人本管理工程。8增强开拓市场的力度。9增强降本增效力度。加强成本控制，可比产品成本再下降5％10增强优质服务力度11增强前瞻性研究力度。结合企业实际，充分合理地利用政策资源。
2002年：1深化用户满意工程围绕多品种生产，强化用户质量管理中心功能，完善“三A一免”标准的考核体系，通过ISO16949质量认证2推行项目经营负责制，建立以成本管理为中心的生产经营管理信息共享平台和数据库。3推进全球经营工程,开拓国内市场、售后服务市场和国际汽车企业稳定供应商市场；4筹建国级变速器技术开发中心5选择引进国内外战略合作伙伴，推进产品结构和企业结构的重组；6以国内整车生产企业和市场为导向，积极探索和推进“产地销”，实行低成本扩大国内市场份额，并选择战略合作伙伴，积极推进汽车零部件生产出口基地建设7建立成本研究小组，对全部产品按照国际FOB价，制定企业生存性目标成本和进取性目标成本五年计划。
2003年：1以从点到面推进“人人成为经营者”管理模式为抓手，核心业务做大、做强2加大产品营销力度，提高市场占有率3加快企业的经营改制步伐，探索经营者持股经营等多种形式的激励机制；4推行战略成本，从全球经济一体化角度出发，为实现产品成本达到FOB价的90％作为生存性目标和达到FOB价的70％作为进取性目标打基础，5并进一步推进“用户满意工程”；6加强人力资源管理，构筑人才高地；7加快企业的信息化建设，坚持以信息化带动工业化，构建公司及下属企业产品开发、生产管理、采购销售等系统的信息链；8加快国家级技术开发中心的建设，提高自主开发能力，提升公司综合竞争力。
分析与结论:
1）大额交易模型，该公司目前以为上海大众上海通用生产零配件为主，兼为国内其他生产摩托、轿车、客车的厂家提供零配件的服务，如马自达、金龙、奇瑞等，上海大众上海通用前五名客戶占有其銷售收入的85%，特別是在拥有上海大众上海通用20%的情況下，上海大众上海通用大量采用该公司的产品更加有保障，
2）价值链定位模型。目前的中国，在汽车行业，利润主要集中在总装和销售方面，因此才有参股上海大衆上海通用逐年增加
3）行业周期模型，汽车行业在中国正处于行业成长期，有利于企业赢利
4）相对市场份额模型，因为上海汽车拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，具有成本和定价方面的优势，较大的销售量也降低了固定成本
策略:
产品纵向一体化。因上海大众上海通用所需零配件质量技术要求较国内其他厂家高，并有意识的形成自己的品牌，近期收购仪征，整个产横向一体化的链条已经形成，生产自有品牌的整车时机已经成熟，可以預见在未來的一段时期内，上海汽车公司将形成自己整车的生产能力，因零配件的供应主导权掌控在上海汽车手中，在遏制竞争对手的竞争方面，处于强势地位，有效保护现在和未来公司产品丰厚的利润。
公司层战略2001年：面向中国普通家庭，提供品质、价格、服务与国际接轨的家用轿车1市场开发战略 2产品开发战略
2002年：面向中国普通家庭，提供品质、价格、服务与国际接轨的家用轿车1市场开发战略 2产品开发战略
2003年：面向中国普通家庭，提供品质、价格、服务与国际接轨的家用轿车1市场开发战略 2产品开发战略
竞争战略 2001年：差异化
2002年：集中差异化
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2003年：集中差异化成本领先
职能战略 2001年：1加快技改，以夏利换代轿车项目、产品开发中心二期工程改造项目和天津丰田汽车有限公司建设项目为重点2建立以财务管理为核心的公司和下属分公司间的电脑局域网，3借鉴推广应用TPS管理方式完善以成本和质量为核心的采购、物流、制造等环节的管理和考核体系积极稳妥地推进换代车国产化工作，保证强成本监控力度
2002年：1建立扁平高效的组织结构2以产品创新和技术创新建设为重点将推出NBCI 型轿车以及和日本丰田公司合资生产的NBCV 型轿车，并将开发生产“世纪广场”高配置、标准配置等系列轿车以及老夏利的改进型、豪华型系列轿车，以满足消费者的需要3学习推广应用TPS 管理，推进“世纪广场”轿车国产化工作，进一步降低产品成本费用
2003年：1加强营销资源网络建设，调整产品的销售结构，推出新的产品，提升品牌形象推广"亲情"式服务理念，培养消费者的忠诚度。2降低采购成本，提高采购资源网络的竞争能力。加大供应商整顿力度，完善采购体系的建设，重点抓好供应商的质量保证能力和供货能力3学习和推广丰田应用TPS管理，实施110计划（一分钱、一秒钟、零缺陷）4提高生产保证能力，提高设备开动率、提高涂装能力和改善物流供应等环节管理，高质量、低成本地保证全年生产任务。5全面推行预算管理，对各单位的费用指标完成情况进行分析、考核，并与员工的收入挂钩。
分析与结论
盈利模式：夏利汽车主要采用新产品独特市场战略的盈利模式
天津夏利汽车不仅连续多年保持着国内出租市场占有率第一的纪录，同时也是国内家用车市场保有量最大的车型
公司层战略 2001年：相关多元化
2002年：相关多元化
2003年：相关多元化
竞争战略 2001年：集中成本
2002年：集中成本
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2003年：集中成本
职能战略 2001年：1、 围绕市场，调整销售策略，使整车销量大幅增长。
2、 围绕市场，加快产品开发，拓宽红旗系列产品型谱，积极规 划新产品。
3、 围绕市场，进行营销体系建设与管理，提高营销力，努力促进销售。
4、 围绕市场，提高实物质量，稳定新老车型市场
5、 围绕市场，推进内部改革，提高管理效率。
6、 围绕市场，加强财务管理，大力降低成本
2002年：1、现有产品红旗系列轿车以市场为导向，创造性地进行决策调整，实现产销量和效益的大幅度增长。
2、更新营销理念，管理日趋理性，营销能力明显提高。
3、积极开发新产品，完成了明仕二代改进车型、CA7180AEM 双燃料车的开发，进行了CA7182 车型的试制。
4、国际合作取得突破性成功，引进先进新产品Mazda6 轿车，产品发展进入新阶段。
5、引入新思想、践行新方式，进一步推进改革，管理工作取得突破。
2003年： 1、通过调整营销策略，保持了红旗产品的销量、稳定了供销两个网络；
2、新产品Mazda6快速产出，开拓了新市场，实现公司效益新的增长点；
3、启动了公司新基地建设工程；推进管理进步，全面启动了资源体系的调整和强化工作，为公司跨越式发展目标的实现开创了良好开端。
4、2003年，公司通过双品牌经营，超额完成了产销和效益两大目标，有效地巩固了红旗的市场地位，实现了Mazda6快速产出，使整车销售摆脱了一直徘徊在3万辆以下的经营局面，一举超过5万辆；销售收入和利润也双双实现了新突破。
分析与结论：
从财务数据来看：主营业务收入保持快速增长；净利润和净资产收益率增长率也保持较好增长势头（02年出现异常增长，主要是政府退还30%消费税所致，故03年依然是增长趋势）。主要原因是：销售量大幅度上升，主营业务成本和管理费用增长率大大低于主营业务收入增长率，说明公司很好地控制了成本。
从公司层战略来看：公司持续采用相关多元化战略。
从业务层战略来看：公司集中优势生产家用轿车，而且很好地实现了成本领先战略。
从赢利模型来看：公司主要靠不断推出新品种（从名仕到马自达6）、从而扩大销售来实现赢利，而且有明显数据表明公司的成本控制取得显著效果。所以公司的赢利模型主要是：新产品利润模型。
公司层战略 2001年：不相关多元化
2002年：相关多元化
2003年：相关多元化
竞争战略 2001年：成本领先
2002年：集中成本
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2003年：成本领先与差异化的融合
职能战略 2001年：1、把兼并重组和与国内外零部件公司合资合作作为公司今年工作突破口。
2、大力拓展主导产品市场份额。
3、加大公司内部改革力度。
4、确保公司经营目标的实现。
2002年：1、严格控制成本费用，内部挖潜；
2、加强对多元化产业的控制；
3、加强主业，收缩辅业
2003年：1、推进融资购并、合资合作工作。
2、巩固和开拓东风市场与拓展非东风市场并重，拓展国内市场与拓展国外市场并重。
3、狠抓管理降成本，深化改革添动力。
4、信息化工程、管理改善工程、产品开发工程、技术改造工程齐头并进。
分析与结论：
从财务数据来看：主营业务收入保持增长，但增长速度显著下降；净利润和净资产收益率增长率下滑，甚至出现负增长。主要原因是：原材料涨价影响，市场竞争加剧，最主要的商用车配套市场下滑。
从公司层战略来看：公司近三年处于战略调整期，主要表现在加强主业，收缩辅业，从不相关多元化转向相关多元化。
从业务层战略来看：公司也在不断尝试成本领先，以及现在想要把差异化和成本领先通过信息化及其JIT来一个有机融合。
从赢利模型来看：公司主要靠不断推出新品种、从而扩大销售来实现赢利，没有明显迹象表明公司的成本控制取得显著效果。公司的销售在湖北地区保持优势。所以公司的赢利模型主要是：地区领先模型，新产品利润模型。
公司层战略2001年：a.市场开发战略
b.产品开发战略
c.市场渗透战略
d.多样化增长战略：
围绕公司总体发展规划，积极寻求高收益率投资项目，争取实现再融资。
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2002年：密集型发展战略：
重点培育主导产品。
2003年：a.产品开发战略
b.市场开发战略
c.同心多样化战略：继续巩固公交客车市场、扩大公路客车市场、拓展特种车、专用车市场
竞争战略 2001年：a.差异化战略：
加强售后服务网点建设，加强现代营销体系的建立。
b.成本领先战略
优化公司内部资源配置，调整产品生产布局；加强成本控制和目标成本管理；
2002年：a.差异化战略：
加大质量监督和考核力度；
b.成本领先战略：
对主导产品形成批量优势；统一采购，认真清理采购渠道
2003年：a.差异化战略：
加大质量监督和考核力度，增加相关技术改造、投入。
b.成本领先战略：统一采购，降低采购成本；
分析与结论：
1.该公司主要经营大、中、轻型客车以及特种车、专用车，主要服务于公路客运、旅游、社会团体、城市公交。
2.主要是大型和中型客车是其擅长的领域，在这两个领域里，主要通过新产品的推出获取利润，即，新产品利润模型。
3.另外，降低成本战略也很重要。
公司层战略2001年：a.市场开发战略：全力开拓市场；
b.产品开发战略：加大力度开发三大品牌各类适销新产品，加强对市场快速反应
2002年：a.市场开发战略：全力开拓市场；
b.产品开发战略：三个主要产品线都将会推出新款
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2003年：a.市场开发战略：全力开拓市场；
b.产品开发战略：推出厢货、皮卡及全顺新车型
竞争战略 2001年：a.差异化战略：
"高品质、多品种、中价位、优质服务"；完善服务网络布局，全面推行"服务2000"；简化并整合 ISO9001/ISO14001/QS9000，从配套体系整合、质量控制手段优化等方面不断提升质量。
b．成本领先战略
继续推行全面成本管理，持续降低成本。
2002年：a.差异化战略：
加大营销力度，引进外观与功能的改进型来应对市场竞争；提高顾客满意度；提高产品质量；
b.成本领先战略：
扩充产能。
2003年：a.差异化战略：
加强营销网络建设，继续推行JMC顾客关怀体系；提高顾客满意度；提高产品质量；
b.成本领先战略：
实施6Sigama。
职能战略 2001年：继续推动劳动、用工、分配制度改革，探索各种灵活的用工方式，完善人才激励机制。
分析与结论：
1.该公司主要经营轻卡和轻客，主要是JMC系列轻卡以及福特品牌全顺系列商用车。
2.轻卡和轻客是其擅长的领域，在这两个领域里，我们看到，只要是新产品推出速度快，就
能获得比较好的盈利，即，新产品利润模型。
3.另外，对客户的个性化服务也很重要。
4.低成本扩张。
公司层战略2001年：公司轻型汽车、 收获机械保持高速增长， 同时带动了轻型客车、 轿卡的销售
2002年：公司轻型汽车、 收获机械保持高速增长， 同时带动了轻型客车、 轿卡的销售
2003年：公司轻型汽车、 收获机械保持高速增长， 同时带动了轻型客车、 轿卡的销售
竞争战略 2001年：公司在市场的竞争策略是大批量、低成本
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2002年：公司在市场的竞争策略是大批量、低成本
2003年：公司在市场的竞争策略是大批量、低成本
职能战略 2001年：（1）对公司价格进行调整，以适应市场竞争；加大市场营销力度
及售后服务，以确保公司产品的市场占有率；（2）采购商品采取竞标措施，努力降低产品的采购成本；3）大力开发南方市场，研发适合南方市场需求的产品， 增强公司产品的知名度，树立并提升产品及其服务在南方用户心目中的形象。（4）加大出口力度，目前为止，已和意大利等九国成功进行了贸易合作， 出口成效日益显现。（5）积极开发产品附加值较高的产品，拓宽经营领域， 努力提高公司产品利润率；（6）加强公司的费用开支审核，控制费用发生，提高公司盈利水平；（7）及时提出增发申请，解决公司资金问题，改善公司的经营状况；（8）积极推行人才战略，为了充分发挥人力资源的价值， 决定对公司高管人员实行《高管人员考核方案》并已提请股东大会审议批准，从而达到企业效益和高管人员收益挂钩、激励与约束机制有机结合，必将有效地稳定公司的骨干队伍
2002年：（1）对公司价格进行调整，以适应市场竞争；加大市场营销力度及售后服务，以确保公司产品的市场占有率；（2）采购商品采取竞标措施，努力降低产品的采购成本（3）大力开发南方市场，研发适合南方市场需求的产品，增强公司产品的知名度，树立并提升产品及其服务在南方用户心目中的形象；（4）加大出口力度。目前为止，公司的出口渠道建设也取得了良好的成绩，不但汽车成功占领了中东市场、东南亚市场，更可喜的是拖拉机也成功打入美国市场，再次体现了福田产品较高的水平（5）积极开发产品附加值较高的产品，拓宽经营领域，努力提高产品利润率；公司2002 年已成功进入重卡领域；（6）加强公司的费用开支审核，控制费用发生，提高公司盈利水平；（7）通过配股解决公司资金问题，改善公司的财务状况
2003年：（1）战略思维清晰，从农用车到轻卡到重卡，发展思路非常清晰。（2）重视机制，公司起源于山东诸城，该市是90年代初国内搞股份合作制改革较早的一个市，曾是改革试点，因此公司主要管理人员观念比较靠前，经营机制和激励机制比较到位，没有一般国企的通病。（3）加强市场营销力量，重视市场研究，公司共有营销人员2000人左右，主要负责销售渠道管理和市场信息收集，另外公司还配备了一个有20多人的产业经济研究所，专门研究汽车行业。（4）控制成本，公司每次扩张均采取兼并收购的形式实现低成本。五则产品价格低，公司主要产品价格均要低于竞争对手，迎合了国内用户的消费特点。福田汽车年产能在10万辆左右，单价3.5万元/台，主要竞争对手江铃、庆铃年产销量在4～5万台之间，单价8万元/台，在4万元以下的轻卡市场福田汽车占据了50%左右的市场份额。公司在轻卡市场的竞争策略是大批量、低成本
分析与结论：
北汽福田汽车股份有限公司（简称福田汽车），是一家具有良好的法人治理结构和现代企业机制的上市公司，从事全系列卡车、全系列客车及SUV、RV等乘用车制造、经销和服务提供，是中国汽车主要制造商之一，属全国520家重点企业。
截止2003年底，“福田”品牌价值经评估为81.08亿元。
福田2003年的主营业收入增长高达83%，可谓速度迅猛。尽管福田实施“大批量、低成本”的战略，但其主营业务成本的上升速度甚至大于主营业务收入的上升速度，可见福田的成本控制战略并未实现。福田汽车单价3.5万元/台，主要竞争对手江铃、庆铃单价8万元/台，在4万元以下的轻卡市场福田汽车占据了50%，因此福田2003年主营业收入来自于销量的大幅上涨。
由以上分析可得出福田汽车的盈利模式为“相对市场份额模型”，相对市场份额越大，企业越能够盈利。
公司层战略2001年：提升六大能力，实施产品结构调整，实现七大突破
2002年：以微为本，以轿为主
2003年：以微为本，以轿为主
竞争战略 2001年：强化现场管理， 推进全员创新，大力开展提合理化建议活动。在提升资源优化能力方面，整合公司各项资源，提升公司竞争能力
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2002年：实施“长安新星”等营销创新战略，使公司产销量大幅增长，以及产品销售品种结构发生变化，使公司利润大幅提高
2003年：抓住行业增长的有利时机，充分发挥公司机车一体化优势，深入推行成本工程职能战略 2001年：（1）提升六大能力。在提升市场控制能力方面，确立“让商家赚钱，让用户满意，让长安发展”的营销新理念，调动厂商两个积极性(2)实现产品结构调整(3)实现七大突破逐步与国际接轨，“用心、用力、用智"抓质量。在人才工程上的突破上，积极开展人力资源需求分析、培训分析，加大对高层技术及管理人员的培训力度。
2002年：①构筑管理创新体系，加强基础管理，深化了《3SC管理》、《MLDQ管理②构筑技术创新体系，加强技术中心为主体的技术创新体系建设，加强了产品战略研究，制定了汽车及发动机产品发展规划和产品区域调整规划③构筑营销创新体系，坚持营销观念创新，大力推进全员营销，以营销为中心，全员支持营销
2003年：①加强公司战略规划，制订"3337"发展战略，涉足小型商务车和中高级轿车领域②加强国际合作，共同参与市场竞争③继续推进"五大工程"，成功实施ERP，保持价格竞争优势④强化公司技术开发体系，提升公司自主开发能力⑤加强营销网络建设，强化营销服务工作⑥加强与供应商合作，共同抵抗市场风险
分析与结论：
长安盈利模式与福田有些相似，都是依靠市场份额的扩大来增加销售收入。只是福田将目标放在农用车市场，同时重视家用轿车的发展。而长安将重点放在了微型车上，其微型车的份额几乎占了销售额的大半。
长安的盈利模式也是“相对市场份额模型”，通过对市场份额的扩大来实现盈利。但是长安在2002年的成本控制战略中取得了巨大的成功。使其在销售额增长不大的情况下得到了超额的利润额。