WTO对建筑业企业服务模式的影响
加入WTO后，建筑市场总体规模、外商投资建筑公司市场占有率、建筑管理体制、建筑业组织结构及生产要素配置方式、建筑企业的核心竞争力等都会发生很大的变化，必然影响到我国的建筑市场运行机制。建筑作为最具社会性和技术性的造型艺术，反映社会变革的轨迹。人们追求建筑产品的理念和社会需求在不断更新，从而带来建筑产品内涵的改变，并促使建筑产品的实现方式、资源配置和项目组织方式发生变化，这一切将直接改变建筑投资者、建筑承包商、使用者的行为模式。
加入WTO后，业主项目管理模式的变化
中国加入WTO使面向建筑产品的投资主体多元化，政府投资、国内投资以及国外直接投资与证券投资等多种投资方式并存：1、政府预算内投资；投向城市基础设施和其他能源、水利、交通等；2、跨国公司（如拜尔、巴斯夫、壳牌石油等）和中央大型工业企业（如中石化、中石油等）投资：投向石化、电子、药品；3、上市公司和各类股份制企业及民营企业投资；投向制造业、房地产开发等；4、金融性和资本型投资机构（如开发银行、地产基金）投资：投向能源、基础设施及房地产等。投资主体的变化将会促进项目管理和工程总承包的兴起。
一、电力、钢铁、水泥、化工等工业项目的项目管理模式
由于此类专业工程专业性强，且最终的建筑工程产品不是供人居住、办公，而是通过此类建筑工程产品生产出其他特定产品，其质量和生产能力都有明确的标准和目标，比如是否能一次试车成功等，并且设计方案的优劣，选用技术的先进与落后，考虑施工程序的深浅，运行维护的难易，都直接影响着工程的质量和造价。另外，此类工程项目庞大，投资额较高，工艺装置多而复杂，设备制造不仅需要服从设计部门设计，而且设计部门还需与设备供应商的规格数据集成，往往有较大的工程风险。而业主对这些工艺不熟悉，并很难有足够的项目管理经验和形成管理体系的团队。项目管理总承包模式既可利用承包商在设计、设备采购和项目管理的技术优势，又能使业主在设备采购和施工投标上拥有选择权，并且业主可要求总承包商完成包括设计、设备材料供应、工程施工及联动试车，投料试车和性能考核期间的技术服务工作，并对承包工程包安全、包工期、包质量、包合同总价、包形成生产能力，因此EPC总承包方式将逐步成为此类项目业主的首选。
项目管理的核心是风险控制。近年来，为了控制和降低项目实施的风险，国际上大部分大型项目的总承包方式已不是从项目前期评估开始直到考核、验收，而是将项目的实施分成定义阶段和执行阶段，业主委托一家工程公司在这两个阶段对项目进行全面管理，即PMC。例如在广东惠州由壳牌石油和中海石油合资筹建的南海石油项目（投资额约40亿美元，建设周期52.5个月）。业主委托美国的柏克德、中石化工程建设公司、德国的FW公司组成的联合体作为业主的延伸机构，为达到项目寿命期技术和经济指标最优化而对项目建设进行全面管理，其在定义阶段（即项目前期及初步设计阶段）的主要职责是完成审查专利商提供的工艺包设计文件，完成工程基础设计包和投资估算，取得政府部门审批许可，为业主融资提供支持。定义阶段实际上是业主控制风险的关键环节。
二、城市基础设施项目和能源项目的管理模式
据世界银行估计，中国在今后10年，基础设施建设所需资金将高达2700亿美元以上，仅靠政府筹资显然不够，必须引入市场机制，拓宽基础设施的投融资渠道。上海市积极推进投融资体制改革，上世纪80年代中期到90年代初，以建立举债机制为重点，扩大政府投资规模；90年代中期，以土地批租为重点，大规模挖掘资源性资金；90年代后期，以资本运作为重点，扩大社会融资，核心是将社会资金引入城市建设领域，并将市场机制运用到建设、运营、管理的各个环节，实现了投资主体由单一到多元、资金渠道由封闭到开放、投资管理由直接到间接的转变，初步形成了"政府引导、社会参与、市场运作"的投资格局。如上世纪90年代初上海建第一条地铁花了5年时间，而目前有4条线在同时建设，并正准备新开工3条线，到明年上海将有200公里、100多个车站同时建设。实际上这一改革也是政府管理模式按市场经济要求重构的过程。因此随着加入WTO后政府进一步转变职能，以特许权形式引入社会资本达到融资目的BOT运行方式，必将成为城市建设的重要途径之一。实际上自1985年以来，在深圳沙头角火力发电厂、广西来宾电厂、湖南长沙电厂、成都水厂、上海延安东路隧道复线工程等大型基础设施建设中都采用了BOT方式并取得了成功。BOT的投资者（业主）最关心的是项目建设的短工期、低投资，高质量和较低的项目运行成本。即从社会发展和投资者的角度来说，业主关心的是投入和产出，对于投入过程中的细节，包括前期设计、施工、调试、验收交接等环节的工程建设，不可能有太多的人力和精力去管，也没有必要管那么细。因此，在这些领域工程总承包必然逐步成为工程建设的主要模式。例如由中信公司投资建设的宁波大榭岛开发区的大榭大桥，国内外缺乏有关的规范可循，且桥墩所处海湾水深34米（一般长江上洪水位的水深不超过25米），设计和施工技术难度都很高。于是业主选择中信国华国际工程公司作为总承包商，采用工程总承包方式，业主只派出6位代表（除由管委会负责人牵头外，1人负责文档，2人负责财务和出纳，2人负责工程协调）；同样，由中信国华工程公司总承包，由海外上市公司中翔公司采用BOT方式投资运作的天津塘沽跨海大桥，业主代表更只有3人。
国际金融组织贷款的基础设施项目则通常由国际水平的咨询公司编制招标文件，工作范围明确，设计方案基本确定。承包商控制项目管理风险的关键是仔细理解招标文件和认真踏勘现场。如FIDIC合同系列中的《土木工程施工合同条件》则为求平衡业主和承包商的权益，谁最能控制风险，就由谁控制风险，试图公平的分配风险和责任，规定对业主提供的永久工程的设计和规范的质量问题，承包商不负责任。因此，此类项目的管理模式趋向于业主委托咨询设计公司完成基础设施，承包商从详细设计开始承包，以减少双方的风险，这是另一种方式的总承包。
三、公共建筑工程的项目管理模式
随着经济全球化、信息化，各类要素流动速度的加快，公共建筑工程设计方法往往立足于最大可能满足建筑的功能和保证在空间使用上的可变性，为各种易变的功能要求和日新月异的技术与设备提供一个容纳性极好的空间平台。公益性建筑工程项目本着对社会公众负责的出发点，日益成为标志性建筑的主要组成部分。市场成熟的地产项目更要以特色吸引消费者，建筑师不但要研究吸取新的信息，提出新的设计理念，建立自己的创作思想体系，还应发展对工程整个过程直至验收全面跟踪服务，这种延伸服务实际上是对建筑设计创意的发展，从而保证建筑作品的完整性和品牌性。建筑作品的品牌性已不仅体现在方案本身要富有创意，而且只有在施工阶段不断延伸和发展方案阶段的创意，方能完成完全体现建筑师意图或创意的作品。建筑师负责制必然成为此类项目业主选取服务的主流。如位于长安街畔的中国工商银行营业办公楼和国家电力调度中心项目，业主都采用建筑师负责制，取得了良好的效果。
四、政府预算内投资工程的项目管理模式
长期以来，我国各级政府预算内投资工程项目管理方式粗放，存在许多弊端。一是管理分散，建设与使用不分，大部分项目由使用单位自己组织建设；二是管理班子都是一次性、临时性的，只有一次教训，没有二次经验。政府没有专业化工程项目管理队伍，不利于项目管理水平的提高。因此，为了提高政府投资工程的投资效益和管理水平，一些地方已开始有益的探索。例如深圳市设立了工务局，专门负责政府投资的市政工程和其他重要的公共工程的建设管理，负责工程的组织协调和监督管理工作，对承建的政府投资工程一律实行"交钥匙"；上海市政府于2001年启动政府投资工程管理体制改革，实现政府投资职能与投资管理职能的分离、投资管理职能与工程管理职能的分离，重点是：1、调整政府对公共项目投资的管理职能，将水务局、市政局、绿化局、环卫局、交通局、住宅局的有关投资管理职能移交政府性投资公司；投资公司也可再委托工程管理公司实施项目管理。2、政府直接投资的社会公益性项目通过公开竞争的方式，选择社会的工程项目管理公司具体实施业主的项目管理；宁波市政府对经营性的政府预算内投资工程委托城市投资公司运作，建委委托社会上有资格的审计机构对造价进行核准，对社会公益性的建筑工程委托城市发展公司运作，并在建成后负责资产的管理运作。在招宝山大桥的项目管理中，由于设计、施工分开管理，出现质量事故后给查清责任主体工作增加了难度。因此，在新建的某大桥项目中业主就采取先选择设计，再由设计单位在全国范围内选择施工单位的项目承包实施方式。
投资主体不同的价值取向对建设工程质量内涵的影响
一、投资主体变化对工程质量内涵的影响
不同投资主体有不同的质量价值取向，普通的住宅工程用"内坚外美、粗粮细做"来表述还可以，公益性项目往往追求标志性效果，要求粗益求精，满足视觉效果；地产项目更注意降低成本；大型的工业项目除了工程本身达到规范标准要求外，项目设计是否先进，项目组织及资源配置是否合理和高效，项目的设备、系统运转状况、项目投产的产品质量、项目正常运营的环境影响及社会效益等也都是评价内容；而对于路桥等基础设施项目，工程质量就直接影响到合理使用寿命周期的长短，工程的坚固耐用意味着其使用寿命长、经营期长、运营成本低，从而提高工程投资收益。经济主体服务需求以及投资主体的变化，使我们必须对工程质量内涵的诠释和标准的判断做出相应调整，准确把握这一变化趋势，立足建筑业属于服务业的定位，进行生产要素资源配置和产品、服务提供模式的确定。工程质量对于投资者要体现利益最大化；对于最终用户要满足使用功能，做到物有所值；对于社会要体现建筑产品所带来的公众利益；对于建筑产品本身要体现质量价值与效能的合理与增值。如果目前对用户的需求主要是通过有效的管理、精湛的技艺创造出完美建筑物，以现行有效的规范、标准和工艺设计为依据，通过全员参与的管理方式，对工序全过程进行精心操作、严格控制和周密组织，进而最终达到优良的内在品质和精致的外观效果来实现的话，将来就应该通过规划设计过程、建造过程、运营全过程体现生态、人文、节能、环保等特征，并在其整个生命周期内满足使用需求，并能使投资者的利益最大化。
二、对项目质量管理模式的影响
跨国公司为了取得竞争优势，必然要在工业项目上采用若干新工艺、新设备、新材料，特别是符合专利工艺的企业标准或行业标准，并成为合约文件的重要组成部分。项目管理公司或工程总承包公司严格按照合约要求施工安装。而对于土木工程按照国际通用的FIDIC合同条款，对工程项目现场作业、施工方法、设计、放线、材料、工程设备、工艺质量等诸多方面作了明确规定，并对技术助理、工长的技能和经验也提出了要求，业主聘请独立于业主和承包商的"工程师"（不等同于项目管理公司）按合同要求对质量进行全面检验，同时"工程师"在质量方面的指示、要求和认定构成对承包商的强制性要求，从而形成由独立的第三方承担质量控制职责的模式。中国长江三峡工程开发总公司作为三峡工程的业主，根据已有的国家标准、部颁行业标准、三峡设计的部分特殊要求和三峡工程的施工特点，编制了《中国长江三峡工程标准》，英文简称TPGS。包括大坝水工建筑物的基础开挖、基础处理、帷幕及固结灌浆的标准；各类建筑材料的标准；建筑物的接缝灌浆标准；各类钢结构的制造
精确度、焊接标准，以及机电设备的制造安装标准等50多个质量控制标准。因此，业主对质量的要求已不是简单地满足国家强制性技术标准，也不是单一地依靠政府质量监督来把关，而是通过招标文件和合约条件，把对质量的要求明示，并通过合约的经济条款（包括履约担保等）对质量进行控制。技术规范已成为合约的重要组成部分，且这些技术标准最大限度地体现了业主的利益。
加入WTO后，我国建筑业企业服务模式的变化趋势
面对业主项目管理方式和需求的变化，建筑业企业必须改变现有的服务模式，并着力培养提高我国建筑业的产业竞争力和建筑业企业的核心竞争力，实现传统产业与现代技术的结合，实现后发优势。
一、提升服务能力，提高企业核心竞争力
核心竞争力就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿并能带来超额利润的独特能力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓，核心技术是核心竞争力的核心。只有对服务模式不断创新，提升服务能力，才能使业主得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。当今国际市场上需求份额较大的是全过程工程咨询服务，加入WTO之后，也必将成为我国市场较大的一种潜在需求。因此，参与建筑活动的各类建筑业企业包括设计单位、施工单位、科研单位、监理单位应打破现在的格局，互相渗透，以便为业主提供更多的服务选择。
1、设计和施工一体化：如果只提供单一的设计服务，就容易造成考虑设计规程多，考虑施工、运行规范少；考虑技术安全可靠多，考虑工程造价和效益少；考虑设计方便多，考虑施工、维护困难少；考虑完成产值多，考虑合理优化少的结果。
2、设计和科研一体化：如由内蒙古电力勘察设计院总承包的呼和浩特电厂2200兆瓦机组储灰场以灰渣为筑坝材料，采用水力冲填工艺筑成新坝体，初期坝高10米，在国内比较少见，而且没有相关的施工规范可循，业主委托南京水科院进行模拟试验和科学论证，制定了现场施工冲填试验计划，得出了最佳冲填厚度和夯实次数，保证了工程质量。
3、设计和项目管理一体化：对于建筑工程，建筑师不但要在方案设计过程中起主导作用，还要对各专业起牵头和统筹作用，同时还要代表业主在项目上起一定的策划和决定作用，从而提高对业主的服务能力。对于住宅工程，建筑师还可以为发展商在市场定位方面发挥作用，即不但考虑建筑设计本身，还要考虑各类市场因素影响，从而形成施工服从设计、设计服从投资企划、投资企划服从市场的服务链。对于工业项目，通过总承包或项目管理，让设计人员更了解施工、设备制造、调试、生产运行的特点和要求，也促进了设计水平和服务质量不断提高，形成良性循环。
4、建造和运行管理一体化：目前，中国石化工程建设公司可提供从工艺包设计、基础工程设计、详细工程设计、采购/市场服务、承包/施工管理5个阶段不同组合的10种服务方式，而采用什么组合方式的项目管理模式则要由业主根据如何创造最大效益并最大限度降低风险原则而定。
二、优化企业价值链，提升服务能力
在建筑业企业围绕一个项目众多的"价值活动"中，那些起创造价值的经营活动，就是企业价值链的"战略环节"。企业在项目管理服务中的优势，主要体现为企业在价值链战略环节的优势。因此，战略环节要紧紧控制在企业内部，其它非主体战略环节则可以分散出去，利用市场降低成本，增加灵活性。对于企业在价值链上的战略环节，企业还必须作出战略决定以决定哪些应当安排在国内、哪些应当安排在国外，哪些该集中、哪些该分散。如上海环球金融中心由KPF负责方案设计，KPF又委托曾设计马来西亚"双塔"的TT公司负责结构设计，TT公司又委托加拿大一家公司进行工程技术咨询，形成此项目设计的价值链。
三、培育发展行业龙头企业，提升产业竞争力
在市场经济发达的国家和地区，经过长期的竞争，建筑业结构趋向于金字塔结构，为数不多的大型企业占据了很大比例的建筑市场。例如日本在进行公共工程招标时，将企业的级别设定为A-E5个档次，被划为A级的大型建筑公司在全日本只有10-20家。在日本、德国、美国，人数超过300人的建筑公司都只占全部公司的0.1%左右。国外位于金字塔类的大型工程公司并不是像通常人们理解的以母公司为核心、外延连接着若干子公司和关联公司的纵向联合企业集团，即管理层与操作层分离、项目管理层与专业分包层分离而形成的企业组织架构。随着专业市场和各类要素市场的快速发展，特别是进入网络信息时代，此类架构
企业集团既没有必要也不可能长期存在。目前，我国已有10万家施工企业初步形成了总承包、专业承包和劳务分包的行业组织结构形态，但归根结底还是对应于目前为某单个工程提供施工总承包服务模式下层次架构的结果，仍然缺乏为大型工程提供全方位服务的总承包企业。现有的集团公司虽然从统计结果上看资产、人员规模很大，但大多是以行政为联结纽带的若干子公司堆砌而成，没有相应的承包能力，工程承包的基本单位分散在最下级的公司（甚至是项目部），各子公司业务相同，甚至常常成为竞争对手，从而带来了资源及生产要素配置分散、技术创新体系无法有效建立的结果。虽然有的集团内拥有设计单位、施工单位、甚至物资采购单位等子公司，但这种把以设计、施工、物资供应为各自市场断面的实体简单机械叠加，难以形成在项目管理中以矩阵管理方式体现的设计、施工、采购一体化运行的总承包工作流程。因此，尽快打破建筑业结构条块分割的管理体制，扶持发展跨行业的具有真正总承包能力的国际工程公司，对于提高产业集中度，提高整修产业的国际竞争力已是刻不容缓。
四、利用信息技术改造提升建筑业，发挥后发优势
信息化时代的到来，标志着一种新的生产力的出现，其主要生产工具就是计算机系统，新生产力的出现必然导致新的生产关系，企业管理不再是对人、财、物的某一单方面的强化管理，而是发展到对人、财、物、信息等资源的全面综合管理。信息技术不止是一项技术，更是管理思想、组织形态和管理方式的变革。
由于网络技术的应用，项目管理服务链可在全球范围内配置资源。如南海石油的PMC（BSF联合体）分成两个小组，分别在北京和英国，在统一的信息管理系统平台上同时共同工作，系统服务器和数据库则设在新加坡。中石化SEI公司推行工程设计集成化系统，以惟一的工作模型（而非图纸）贯穿整个工程设计的全过程，并使之成为综合的信息载体。建立设计的标准工作流程，以保证设计过程与设计方法的系统化、规范化、标准化。多专业在同一项目模型下工作，可以相互参考模型，实现了专业间的协同设计，建立较完整的三维装置模型，实现了数据共享，减少了信息传递过程中或数据重复输入过程中的数据错误，通过加强设计过程中的信息和设计成品的管理，从而提高了设计的准确性。
信息技术同时用于复杂工程的质量控制。如中核23公司承建的岭澳核电设备安装工程，运用信息管理系统对核岛辅助管道、电器仪表安装施工的全过程进行跟踪和管理，包括支架的预制和安装、管道的预制和安装、水压试验以及进度控制，同时实现施工质量检验文件编制、打印和焊缝的智能型抽检等质量控制，为焊工技能状态和资格有效性的评定提供可靠的依据。
在石化、冶炼、电力等工业项目，还可利用可视化技术指导设计和施工。以PDS产生的三维模型为基础，充分利用其漫游功能，通过可视化的工具和平台，直观地进行设计校核，研究施工方案，察看未来施工装置状况。业主更可以利用可视化手段，研究并及早确定设计方案及工厂布置。便于快速评估工厂投资以及设计变更，另外为业主提供的可查询设备、管线及部件特性信息的三维软模型，可方便业主对工厂进行可视化操作和维护管理。
五、创建以顾客为中心的价值观，提升以诚信为本的竞争力
任何企业产品的品质，首先决定于创办人的价值观，后则决定于整个工作流程的工作价值观。同样，建筑产品的品质，首先取决于业主的价值观，当然也同时取决业主选择的项目管理模式。成功的项目必然有成功的业主项目管理，不成功的项目必然是业主的项目管理存在着缺陷。但随着业主项目管理方式的变革和业主项目管理水平的提高，建筑业企业必须从工程前期到工程保修期结束，全面了解和分析业主的需求，掌握为业主服务的内容，制定为业主服务的原则和质量标准，提高为业主服务的效率，达到为业主服务的效果和目的，最终全面实现工程项目管理的综合目标，为业主及企业实现双赢，获得社会效益和成本效益目标的最优化。例如境外优秀的工程咨询公司，在经营理念上将业主作为自己事业上的合作伙伴，而我们通常只将业主作为服务对象，这就会产生服务内容和质量上的差距。因此，我们需要建立以客户为中心的价值观和企业文化，通过实施用户满意战略（Customer
Satisfactiom，简称CS），以用户为中心，运用科学的方法调查测量并分析用户对自己产品和用户的满意程度，并据此不断改进和完善企业的生产、营销、服务和企业文化，以实现用户价值最大化。