终端为什么缺货
第1课 快速发展的中国零售行业
自1992年中国开始进行零售业对外开放试点以来，国内的连锁零售行业通过对外开放引入外资的方式，不仅仅为国内企业带来了先进的经营理念、流通方式、2004年全国大型连锁零售企业门店达到5.5万个，比2003年增长18%；营业面积增长26.5%；零售额增长30.2%，占消费品零售总额的比重提高到9.6%。北京、上海、天津、重庆、深圳等地连锁企业的20%。
截至2004年底，中国境内经正式批准设立的外资商业企业共314家，开设店铺3 997个，营业面积约920万平方米。列入2004年《财富》500强的商业零售企业中，有11家已在中国开设店铺，其中包括美国沃尔玛(Walmart)、美国家得宝(Homedepot)、美国百思买(Best Buy)、法国家乐福(Carrefour)、德国麦德龙(Metro)、日本永旺(Aeron)、日本伊藤洋华堂(Ito-Yokado)、日本大荣(Daiei)、英国翠丰(Kingfisher)等公司。2004年外资商业占消费品零售总额的比重在3%左右。外资商业比重较高的城市有：上海12.9%、北京8.1%、厦门7.9%、大连7.8%、青岛7.6%。
从2004年12月11日起，中国取消了对外资商业的地域、股权和数量的限制。外资商业企业更是加快了进入中国零售2005年上半年，商务部已批准设立外资商业企业245个，是2004年全年批准设立企业的近6倍，相当于商业对外开放后，前12年总和的78%。
预计到2010年，中国的消费品零售总额将超过10万亿元，年均增长率保持在11%以上，零售业仍将保持快速稳定发展的态势。
第2课 谁是你的竞争对手
最厉害的竞争对手是谁？
如果问到这个问题，大部分的企业或许会说，“这都不知道，我还怎么经营企业？”
但是如果你看了下面这个故事之后，或许对于你的竞争对手是谁会有一个更进一步的认识。
欧倍德(OBI)与宜家家居(IKEA)的竞争故事
德国著名家居零售企业欧倍德董事长毛斯在接受央视的对话栏目采访的时候，曾被问到“门店的竞争对手是谁？”
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或许大部分的人都会说应该是宜家家居吧？
然而，毛斯却认为：“当你把从宜家买来的家具搬回家之前，必须先到欧倍德买地板，否则的话你就没法儿把你的家具放进去。宜家里面的东西只与我们的产品有小部分的竞争，宜家给大家提供了一种生活方式，这很吸引人，但这些与欧倍德没什么冲突。”
在毛斯的眼中，欧倍德与宜家家居是既拥有同样的目标
而毛斯认为在瞬息万变的世界里，其最厉害的竞争对手是旅行社、汽车生产厂商。因为如果消费者花掉所有的钱去古巴，或去西班牙马洛卡旅游，就没有钱去装修自己的房屋了。因此这种竞争是来自旅行社，这种竞争同时也来自汽车制造业。比如你花钱去买一辆新车，你就没钱去装修你的房子了。在毛斯的眼中，消费者最好就待在家里装修，不要去古巴，也不要去马洛卡，就待在家里，为孩子、家庭创造一些真正的价值……当然，也为欧倍德创造价值……
那么，谁是零售企业的竞争对手呢？
最厉害的竞争对手是谁
我们在对竞争对手进行分析的时候，仅仅从商品的外观和功能的类似性去分析是片面的。
关于竞争对手的分析方法，我们可以从以下3个纬度进行分析。
1．顾客导向的竞争关系：上述的欧倍德与旅行社、汽车生产商的关系就是以顾客为导向的方式分析得出的结果。以顾客为导向的竞争关系主要从以下几个角度出发：你的顾客是谁，是否存在为了顾客的同一笔预算竞争；消费者何时使用；消费者为什么使用；消费者所追求的利益是什么？
虽然欧倍德的经营商品与旅行社有天壤之别，但是它们都是在竞争顾客手中的同一笔支出预算。在顾客眼中，手中的资金是有限的，在外出旅游、房屋装修和购买汽车这三个选择中，根据资金情况或许只能挑选其中的一项，那么必然会将看似没有竞争关系的三者联系到了一起。
同样，从以顾客为导向的竞争分析方式来看，可口可乐(Coca cola)和百事可乐(Pepsi cola)应当是相互替代的竞争产品，而百事可乐与七喜(Seven up)是互补型的产品。然而，在我们只利用购买数据来了解产品式样和产品大类竞争时就会遇到这样的问题，消费者发生品牌转移的可能性不仅在替代产品之间，还可能在互补产品之间。例如，一位消费者本来把可口可乐和百事可乐看作直接的替代产品，但他偶尔会喜欢改改口味，喝点柠檬汁饮料，像雪碧、七喜什么的……此时的消费者关注的是解渴清凉的需求，从这一点来看，两者又存在相互的竞争关系。
2．(Rejoice)，都可以去竞争这一位置，这种竞争不会因为你的品类差异而有所区分。当零售商的商品品类不断扩大的时候，相关的生产厂商的数量就会越大，厂商之间面临的陈列竞争也随之增强……
3．资源导向的竞争关系：以资源为导向的竞争关系包括在原材料、财务以及雇员方面。从零售企业的雇员角度来看，随着零售行业的快速发展，零售行业的高级2002年，张嘉生进入沃尔玛(中国)投资有限公司，之前他是桂格(Quaker)麦片公司亚洲营运总裁，还曾在雀巢(Nestle)亚洲公司担任重要职务。从人力资源的用人角度来看，采购、财务、运营的一些管理人员在各个行业都具有一定的共通性，这些人才随着行业的发展而不断地流动和转换也属正常现象。
第3课 小心商品攀升趋势
随着零售门店的不断发展，企业往往会增加相互不关联，或者与原经营业务范围无关的商品和(也称为“趋同化经营”或者“争夺经营”)。商品攀升(scrambled merchandising)是零售商增加一些彼此毫不关联，且与公司原有业务范围无关的商品和服务的经营。
对于大部分的零售企业来说，调整增加商品品类和服务是企业获取更多利益的一个机会，因而，零售
● 零售商希望增加商品线的宽度和
● 不断有畅销的、高毛利商品和服务参与；
● 消费者的购买冲动越来越强大；
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● 消费者对于“一站式购物”的需求日益提高；
● 零售企业试图通过增加品类从而进入其他的目标市场；
● 增加品类可以消除部分季节因素的影响和行业竞争，如冰淇淋专卖店增加部分糕点和咖啡饮料等。
面对上面的诸多诱惑，零售商虽然不得不增加产品线的宽度以稳定顾客基础。但是这样做是非常危险的，我们可以看一下星巴克(Starbuck)的“危险之旅”(参见相关链接)。
星巴克(Starbuck)，众所周知，是一家主营咖啡饮料的零售门店，但是曾经一段时间企业迫于市场的压力和出于经营竞争的目的，增加了诸如礼品、光碟、小食品等一些非饮料的商品销售，并且在这些商品上采取的是一种牺牲定价的方式来招徕顾客上门。如同其他很多企业一样，他们在门店的店面层面上分析每样商品的获利能力，并对的需求，描绘出盈利状况。然而，星巴克发现非饮料类商品—— 食品、光碟等远不如热饮类赚钱。事实上，店面里的相当一部分商品的售价是在成本以下的。星巴克售出的此类商品越多，赔的钱就越多。于是，星巴克追逐利润的首选是将产品线集中在更加有利可图的商品上，这样，既可用得到的现金做进一步投资，又可以将顾客的注意力和消费力吸引到更具盈利能力的商品上来。
结果，星巴克通过缩减产品线促进了其企业的利润增长，并且根据星巴克的调查表明：采用改变收入的来源这一方式的效果如改变产品组合，销售更多利润率较高的商品占到新增利润的50％，星巴克目前每年的利润为1亿多美元，其中将近半数的利润来自于提高收入的计划。
随着零售行业在整个国民生产总值中的份额逐步增加，大多数的消费者已经开始逐步转移其购物倾向，个人的消费支出在“非必需品”上的投入日益增加。国内发达城市的一些零售商发现，因为人们在基础食物上的需求显得增长无力，所以消费者外出就餐日益风行。结果，这些零售商不得不面对越来越多的竞争对手，这些竞争领域包括度假、餐饮和个人奢侈品消费领域。
当零售门店遇到经营危机的时候，商家可能想到的第一个方式就是商品攀升，这种做法也成为了很多企业抵御竞争、争取市场资源的制胜法宝。例如，药店、书店、花店、照片冲印店都正在受到超市商品攀升的影响。在全美超市的总销售额中，大约有11％是来自于杂货、保健品、美容商品、书、杂志、鲜花等商品，反过来，上述的一些专业零售商也被迫扩大商品经营范围，以填补超市扩大经营引起的损失。这些商店也在大量增加无关商品的经营，如玩具、贺卡、电池、相机等，这同时又影响了其他零售商的经营，后者也只有如法炮制商品攀升。
图1-1反映的是一家鞋店的商品攀升情况，该门店由原本6个大类的商品增加到了11个大类，涉及帽子、皮带、手套、毛衣等。
“商品攀升”现象其实是一种行业竞争定位混乱和不同类型的零售商之间竞争加剧的表现，随着商品攀升的日益加强，对于零售门店来说，将会分散企业的经营重点，提升商品的采购成本，降低商品周转率和
7-Eleven作为全球最大的便利店企业，在全球拥有2万多家门店，其属下的便利店的经营范围不仅仅销售快速消费品，同时还提供汽车加油、代邮寄货物，代缴电话费、水电费、停车费、有线电视费等大量的代收业务。最初，7-Eleven只是预估每日单店会有3笔代收服务绩效，但是在随后门店的发展过程中，中国台湾的门店每日有100笔左右的代收业务。表1-1为7-Eleven在中国台湾不同商圈下，各类型门店的代收服务的业务情况。
7-Eleven从事代收服务与电子商务的主要的目的不仅仅是为消费者提供便利的生活与价值满足，同时也在着眼于其他的两个方面：对内部顾客来说，7-Eleven可以凭借门市成为社区以及商圈的代收服务中心(service center)、金融中心(finance center)以及情报信息中心(information center)，借以吸引更多新兴加盟者以及强化对现有加盟者的控制，并加强对消费者的服务以提升加盟品牌形象；对于外部顾客来说，7-Eleven目前提供的CD书籍等网络购物，门市取货付款的服务，并将结合金融票务，流行情报等多项服务，其用意除了将门店构建成为电子商务交流平台与社区服务中心之外，还考虑到吸引顾客进入门店，并刺激其非计划的购买意愿，以提升实体商店的业绩。
7-Eleven在增加门店的相关业务服务的同时获得了大量的经营效益，带动了商品的销售，而星巴克则在商品攀升的过程中败下阵来。对于零售企业来说，企业盲目进行商品攀升主要是因为企业的品类需求调查的不足所导致的，任何一个门店在进行商品组合的设计时一定要了解客户的需求和自身的经营定位与服务能力，不要因为贪图某些蝇头小利，影响企业的主营业务的发展和扩张。商品和服务的多元化固然会给零售企业带来更多的商业机会，但其所带来的风险也是巨大的……
第4课 你知道顾客如何冲动购物吗
对于消费者来说，冲动购物是应当注意的，否则自己可能会入不敷出或者购买了令自己后悔的商品；而对于零售商家来说，如何促使消费者在门店内冲动购物最大化却是自己最大的目标。如今在大部分的零售卖场中，冲动购物已经成为了购物行为的主导特征被大家所广泛接受。当然，环境因素并非是消费者冲动购物的惟一因素，价格、商品特点、包装、POP广告等都可能引发这一过程。
什么是冲动购物(impulse buying)
从字典中查询“冲动”一词，其主要的含义是神经受到刺激而引起的兴奋性反应。而对于冲动购物的概念，从表象上看，就是采购决定的快速达成，这是一种无计划的，瞬间产生的一种强烈的、持续的立即购买的渴望。冲动购物的根本在于顾客做出购买决定的地点。冲动购物是消费者在没有任何购物意图或者在进入商店之前，尚未形成购物欲望的顾客的购物行为。
你为了什么商品冲动
表1-2是关于不同消费者最容易发生冲动购物的调查排名，对于男性来说高技术、新发明的产品比较容易产生冲动购买，而女性更多的在于服装鞋帽的品类上。而食品在其所调查的品类中都是居于末位。
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顾客为何冲动购物
根据对消费者冲动购物过程的跟踪分析反映，消费者的冲动行为主要是源于消费者本身的特性和商店环境的影响，其主要有以下几个方面。
1. 时间压力：对于很多双职工家庭，由于工作紧张，业余时间较少，导致消费者在购物过程可能极为仓促，时间压力导致消费者减少了购物浏览的时间，同时也会减少冲动购物的行为。为了节省时间，消费者在购物前就往往会制定采购计划或者购买自己熟悉的品牌商品，因此，可以看出，在一定区间内时间压力与消费者购物冲动行为是呈现反比的，即时间压力大，冲动购物行为少；而时间压力小，购物时间充裕，冲动购物的行为较多。
2. 购物交通：当消费者购物交通不便，即消费者很长时间才会光临某个门店一次，此时的消费者往往在购物前拟定一些购物计划和清单，因而也就减少了在门店中的购物冲动，而在某些交通便捷的门店中，冲动购物的比例相对较高。
3. 购买体验的互动行为：据统计有超过64％的顾客在门店中有一次甚至多次无计划的购物行为，而其中冲动购买在不同的购物地点的差异很大。在百货商店只有39.3％，而在超市有62.4％冲动购物的行为。为什么百货商店时代消费者的购物冲动行为明显少于大超市时期呢？其主要的原因就是自助
4. 商品品类的丰富：当门店的商品种类越多的时候，消费者在门店中的购物时间也就随之延长，在这种长时间的浏览过程中，由于很多新型商品的吸引，消费者比较容易产生冲动购物行为。
5. 商品促销：当消费者光顾的门店在进行商品促销的时候，往往能够激发消费者的购物冲动。对于某些商品来说，可能消费者处于可买可不买的边缘，因而促销折扣往往能够引起消费者的冲动购物。
6. 商品的特性：通常情况下，具有较低的购买频率的商品往往拥有较高的冲动购买比例。尤其是一些小型、轻巧、易于携带的物品更有可能引发消费者的冲动购买行为。另外，当某些商品的用途与自己的健康密切相关的时候，消费者冲动购买的可能性较少，如药品方面。
7. 家庭结构：有调查反映，新婚夫妇较结婚10年以内的夫妇的冲动购物的要多很多。因为这一部分的消费者往往更没有消费计划，消费冲动行为较多。
8. 采购清单的使用：在对消费者的调查中，大约有73％的顾客都有采购清单，采购清单的产生直接影响消费者的冲动购物行为。通常，在门店内逗留时间长，没有采购清单的顾客花费更多，冲动购物的比例也更多。
9. 可支配收入：有钱的感觉会导致更多的冲动购买，同时会使人产生更多的积极因素。相对而言，当消费者的可支配收入越多的时候，冲动购物产生的几率就越大。可支配收入与冲动购物成正比关系。
10. 冲动购买的倾向：75％的消费者在冲动购物之后感觉愉快，因此这种购物行为在大部分的消费者行为中在不断的蔓延，正在成为年轻一代消费者的日常消费习惯。
对于消费者而言，刺激其产生购物冲动的方法很多，在超市中75％的消费者的购物决定是在15秒以内决定完成的。因此，如何在关键的时刻影响消费者的购买决定成为了厂商争相关注的热点。
冲动购物的种类
在对冲动购买者进行长时间的观察中发现，消费者的冲动购物行为可以按照其不同程度来进行划分，图1-2所示为以消费者的购物计划和理性程度两个指标来划分的冲动购物行为。
1. 纯冲动购物：即消费者违反了常规的购物模式，一种全新的或者逃避式的购物行为。
2. 提醒冲动购物：当顾客看到某个商品的时候，回想起家中的存货不多或者想起广告或者其他的信息以前曾经打算购买。
3. 建议性冲动购物：当顾客看到一种第一次看到的商品，感觉需要购买，这些购买完全是出于理性和功能型的，不是第一种完全由情感的计划决定的购买。
4. 计划冲动购物：当顾客进入商店的时候已经有了购买具体商品的打算，但是也抱着有特价商品随机购买的想法。
下面是英国零售学者Mc Goldrick的一个调查统计：由表1-3所示可以发现药品的计划性购买较强，而食品和化妆品的无计划购买相对较多。
关于消费者冲动购买的分析，有利于零售商对卖场布局和商品选择陈列方面做好进一步的规划和设计，从而有助于刺激消费者无计划的冲动购买，进而获得更多的“意外之财”。
第5课 零售创新，变革者兴，不变者亡
零售业态是指针对特定消费者的特定需要，按照一定的战略目标，有选择的运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、
近几年，国内零售行业的各种新兴业态层出不穷，超市、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场等业态发展迅速，彻底改变了过去百货商店单一的经营模式。零售业态的演变是一个国家和地区社会发展、经济增长和技术变革的必然产物。它不仅受到目标消费者的构成、支付能力、购买愿望、消费心理、消费习惯等因素的影响，而且受到商业企业经营理念、
业态创新变革者兴，不变者亡
业态变革的本质是迎合消费者的需求，无论是百货店的明码标价，自由退货，还是超市的开架销售，自助服务，集中结算；从现金交易到信用消费，从讨价还价到明码标价；从售出不换到无微不至的售后服务；从以称量方式售货到包装售货；从重视空间差赚钱到扩大营业网点，转向“时间差”和“空间差”并重，无不是通过更好地满足消费需求来生存和拓展。
业态变革的成果是新兴业态中出现了大的连锁零售商。成功的业态要扩大成果必须通过连锁经营的方式才能达到快速发展的目的。业态的变革和连锁经营之间有关系：不同业态为了争夺|博锐|14
一种业态成熟以后，不断地面临新老业态的挑战，只有连锁经营才会使得这种业态控制大量店铺，稳定地占有市场。当一种业态处于衰退期的零售商意识到了这一点后，他又会依托其现有的实力，实施业态改造，加速业态的新形势的扩张，因此连锁经营可以作为各种业态竞争所使用的共同武器。
1950年前后美国出现了快餐业，由于其对于传统餐饮行业的革新也可视为业态革命，20世纪60年代后出现的折扣店对百货店进行了一次“革命”，店铺选址在郊区，低价格，自助服务使得折扣店成为今日美国零售市场的主要经营业态。业态还在演变，最新的趋势是传统的邮购等直销方式正在被电子商务所代替，网上购物是否真的能够掀起一场新的业态革命？尚待我们观察，也许未来的连锁店是在互联网上营业的。
业态创新应当注意什么
那么，面对激烈的市场竞争和不断变化的消费者需求，零售企业应当如何做好零售的业态创新呢？
零售业态创新应当关注的几个方面。
其一，业态的创新往往与科学技术的发展有关。
沃尔玛在每轮零售IT 系统的升级投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一(1969 年)，也是最早使用条形码(1980 年)、利用EDI 与供应商进行更好地协调(1985 年)和使用无线扫描枪(20世纪80年代末)的零售企业之一。这些投资，使沃尔玛的库存水平大幅度减少，降低了其周转成本，提高了资产效率和生产劳动率。
由于网络技术在零售行业的广泛使用，给整个行业带来了巨大的商机。2004年的《零售业态分类》将无店铺零售业态中网络的零售统一归为类网上商店，国内的电子商务的发展已经初具雏形，例如，当当网(www.dangdang.com)的网上专业书店，Ebay(www.ebay.com.cn)的C2C 网上跳蚤市场，卓越网(www.joyo.com)的百货商店，阿里巴巴(www.alibaba.com)B2B电子商务平台，都是非常有潜力的销售方式。它们利用网上的虚拟门店将实际生活中的物品通过四通八达的物流配送途径送到了千家万户，也由于其便利快捷和低成本等优势逐步在零售市场上站稳了脚跟。
除了网络带来的技术革新，还有计算机技术的发展，其中自动售货机的发展是最为迅速的，早在2003年麦德龙就已经在尝试建立无人值守的零售门店，这种门店与现在街边的自动售货机不同，整个门店通过RFID(无线射频识别)技术将门店商品和信息系统相结合，通过智能货架控制商品的库存和订补货，同时采用的无人自动收款机，一切的过程都可帮助商家尽在掌握之中。
此外，试想没有自行车、汽车、地铁等交通工具的发展变革，沃尔玛如果在城乡结合部建立门店，又能有多少消费者光临呢？可能我们所处的城市商业区还蜗居在数千年前古老城市的市中心地带难以扩张，也就更难以想象到会有今天的沃尔玛这个全球的零售巨无霸。
因此，零售企业的大规模发展与科学技术的发展是密切相关的，零售业态的更新与现代技术应用的广泛化和
其二，零售业态的创新与商业企业的成本控制和成本降低相关联。
在零售企业业态创新的过程中，如何能够更加有效地降低
(1) 店铺选址的创新
以沃尔玛为代表的零售企业为了躲避传统的零售强势企业，在偏远的乡村小镇开始了创业之路，并且走出了一条“农村包围城市”的发展之路。门店选址从传统商业区竞争转移到城乡结合部建店，这种创新大大地降低了企业的店铺运营成本，也避开了激烈竞争的商圈。
(2) 门店形式的创新
由有店铺销售到无店铺销售应该说是零售业态在创新过程中的一个创举，零售业态将传统的选择门店店址，变为了在虚拟的网络空间中建立门店或者在有市场需求空间的场所设立自动售货机，这些都是对传统零售业态的变革和挑战，这样的方式对于传统的零售经营成本的构成带来了巨大的革新，将传统门店中比例较大的店铺租金或者场地费用以企业的利润和对消费者的促销让利表现出来，这一点在国内的图书音像销售市场表现尤为明显，当当网、贝塔斯曼、卓越网等商业网站的销售逐年快速上升。
(3) 店铺开发方式的创新
商家为了增加门店的集客能力将不同的门店进行组合，商业企业从房屋的出租者，变成了一个房屋的租赁者，同时又是二房东，在所选择的店铺中既有自己的零售门店，也有一些战略合作伙伴的店铺补充，甚至有些企业就是依靠战略合作伙伴的发展来进行门店扩张和区域发展的。随着这种合作模式的转变，百货店转变成为了购物中心、MALL等商业业态，这种经营方式不仅使得门店的集客能力获得大大地增强，同时也满足了顾客一站式购物的相关需求。
(4) 商品流转环节减少
商家在商品的销售过程中，为了获得更多的商业利益，获得更低的商品进价，以取得市场竞争的领先地位，从商品的多级代理销售到设立厂家专卖店、会员制店铺等方式，有效地降低了商品的经营成本和销售成本，吸引了更多的消费者的光临。同时，零售企业为了降低商品的库存成本，通过CPFR(协同计划、预测和补货)来实现信息共享和供应链优化。
(5) 自有品牌策略
零售企业之间的竞争更多的是商品上的竞争，而随着大众商品的同质性越来越强，企业为了有别于其他的商业企业，采取自己开发设计，委托专业厂家贴牌生产加工来形成产品的差异化。这种发展趋势一方面显现出零售企业的发展不仅仅局限于横向的零售行业之间的并购扩张，而且还对其上游进行前向一体化，如最初的折扣店只是在销售厂商的一些积压库存，过季甚至有些质量问题的商品，而现在的迪亚(Dia)折扣店(家乐福零售集团下的企业)所销售的商品，都是根据门店需求开发生产的。虽然门店也经营其他经销商的品牌，但主要是为了衬托门店的自有品牌的商品销售。
其三，零售业态创新要根据消费者需求的变化而随之转变。
零售业态的变革与消费者生活水平的提升和消费习惯的发展有着密切的联系。随着消费者收入水平的提升，对于零售门店所能提供的地理的便捷性，产品线的宽度和深度，水平的高低，门店的舒适程度等情况都会有所差异。因此，零售业态才会有多重的变革和发展，百货店—— 连锁超市—— 大卖场—— 便利店—— MALL，从这一条国内连锁零售业态的发展路径可以看出，零售业态根据消费者的需求不断演变，对服务水平、商品线、门店的面积进行了相应的改变，也就随之产生了不同的零售业态。
所有的零售业态的产生和变化都是由消费者的最终需求决定的。
业态战略，随需应变
影响零售业态的主要因素包括：商店的选址、设备设施、与顾客的沟通和促销、运作流程、商品陈列与商店气氛、商圈的目标顾客、商品组合价格、对顾客的
而同时由于零售业态的不同也会对上述的一些条件和因素产生反作用(图1-3)。例如，在某一个区域内，消费者居住比较集中，只有一个不足100平方米的有限空间，并且顾客对于商品的价格不是很敏感，但是对商品的服务和门店的陈列非常讲究，零售企业应根据这些情况选择什么业态呢？那就只能是选择建立便利店。当然，如果这是一个完全未开发的区域，则可以根据周围的市政规划、
所有的零售业态都应该与其所处的环境相结合。如何建立零售企业的业态战略组合可以分为两个阶段—— 优化业态阶段和业态扩张阶段。
优化现有业态阶段的工作主要分以下几步：
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● 根据业态定位是否具有竞争力来修订价值定位和业态；
● 根据店铺网络是否采用业绩最优的业态，定义目标业态移植计划；
● 所有门店是否实现标准化和高水平的运作
扩张零售业态的工作环节主要包括：
● 现有的业态是否完全实现市场区域渗透，执行区域市场渗透策略；
● 是否有成熟的联动业态模式，确定区域市场的联动业态模式；
● 是否需要增补辅助业态用于进一步的市场渗透，发展辅助的业态；
● 最终达到商业潜力的最大化。
优化现有业态和扩张零售业态的工作有助于企业应对不同的竞争环境和市场变化。任何一个零售企业都需要经历“定位—调整—再定位—再调整”的过程，只有这样才能够使企业的零售战略处于常变常新的状态。
导致业态演化的原因有两个方面：一方面是激烈的商业竞争迫使零售商开发新的业态以战胜对手；另一方面是创业者的变化，例如，家庭妇女、退伍军人以及从大公司出来的辞职者以门外汉的做法经营，不受传统业态的限制而开发的，如世界知名的连锁零售商麦当劳(Mcdonalds)和星巴克(Starbuck)均属于后一种情况。
新兴业态能直接或者间接为零售商带来两大竞争优势：一是低成本优势，通过业态开发，降低营运成本，以有竞争力的价格为顾客提供产品；二是集客能力的增强，实现20世纪70年代曾经在美国被看好的大型食品店流行了5年就自动消亡了。
多元化与
一些大型零售企业集团为了延缓企业的衰退期，通过多元化的发展来积极参与自身传统经营领域以外的业务，在不同的产品和
在并购问题上，由于涉及所有权独立的零售企业的合并，有些并购在不同类型的零售商之间发生，比如西尔斯(Sears)百货连锁店和凯马特(Kmart)折扣超市的合并。另一些并购出现在类似的零售商之间，比如异地超市之间的并购，如沃尔玛先后并购了英国的阿斯达(ASDA)超市、日本西友(Seiyou)超市等；另外，在国内有华润(CRC)超市对万佳(Vanguard)百货、苏果(Suguo)超市的并购。
零售商希望通过并购使得手头的资源最大化，从而增加顾客基础，提高运营效率和采购优势。对于资源丰富的零售商而言，这是快速成长的一种途径；对于相对弱小的零售商而言，这也是维持他们长期生存的一种方式(或者是通过出售资产来获取一些投资回报)。
企业在通过并购实施多元化所需要考虑的问题有哪些呢？如表1-4所示。
因此，并非所有的企业都能很好的利用并购扩张和多元化的途径。尽管实力较强的企业不断扩张，但我们也见证了一些零售商由于一些对业绩的不满而出现的收缩，那些无利可图的店铺或者分部被关闭或者廉价出售了。
例如，虽然家乐福(Carrefour)宣布2004年上半年业绩喜人，净利润上涨5.3%，达5.37亿欧元(合6.522亿美元)，运营利润增长4.5%，达12.14亿欧元(合14.7亿美元)。但是，在其接下来的12个月的发展规划的几个战略要点却是：
(1) 它将剥离一些非核心业务和不良资产，总价值达10亿欧元。
(2) 计划再增长100万平方米销售面积的同时，计划将债务进一步减少5亿欧元，为股东创造更多的价值。2005年3月，家乐福已经相继出售了其在日本和墨西哥的分店。
虽然日本作为全球第二大零售市场，但家乐福自从2000年底在日本设立第一家分店之后的4年间，已经拥有了8家分店。不过，日本市场的成长速度仍比公司预期缓慢。家乐福的“日本之行”，从一方面看到家乐福在日本的经营模式的失败；从另外一个角度也可以看出：由于家乐福在日本采取的是和中国类似的大型综合超市的模式进入市场的。日本的大型综合超级市场的发展和未来的扩展空间确实已经进入了发展的“屋顶”状态，要想打开这个市场采取这个方式也是有一些难度的，因此家乐福才会转换未来的零售战略组合。
业态进入衰退期，不是死期
那么，现在进入衰退期的企业是不是都将会灭亡呢？
根据零售业态的生命周期理论，百货行业应当已经进入了衰退期，实际上，在欧美地区的百货店在二战之后就已经逐步走进衰落期，但西尔斯、联邦百货、巴黎春天等都焕发了第二个青春，仍然取得了骄人业绩。它们在衰落期都能在业态(Sears)，彭尼(JC Penny)为代表的传统百货店开始转型，核心是做好加减法，具体地说是先减后加。减，即减少单体店的营业面积(减至5 000平方米左右)，减少经营品种，重点经营某一大类具有经营优势的商品，如西尔斯百货突出五金工具，彭尼突出服装化妆品，诺德斯特龙(Nordstrom)则突出鞋类的商品等，走向了大型专业店经营之路，取得了成功。但成功不仅在于“减”，还在于“加”，即多店铺、连锁化发展，突出规模优势，以与规模化发展的新型业态相抗衡。一“减”实现了专业化，一“加”实现了规模化，而专业化、规模化正是现代百货店生存和发展的途径。
百货店要想继续生存和发展，必须进行转型和调整。对于新建百货店来说，有句行话：“第一是选址，第二是选址，第三还是选址。”但是，对于已经开业或具有一定历史的百货店来说，这句话需要改为：“第一是定位，第二是定位，第三还是定位。”原因在于两个方面：一是超级市场、仓储店、电器专业店、家居中心等新型业态的出现，使百货店经营食品、家用电器、家具、日常生活必需品丧失竞争优势；二是百货店在大中城市的过多发展，雷同化的经营结构和
零售商在评估并选择了最适合的目标市场之后，接下来的工作是对零售组合进行定位，以便更有效地
总之，消费需求在不断地变化，新兴零售形式也在不断地变化，传统的零售业态转型没有固定模式可以照搬，只有一些经验可以参考。因此。所有的业态要生存的惟一出路就是创新，惟一不变的对策就是变化。
第6课 中国零售供应链中存在缺陷
或许你时常会遇到这样的情形：晚上想购买一盒鲜牛奶，可是便利店的冷柜架上已经空空荡荡，而你因此放弃了购买。这一司空见惯的现象出现在中国超市的快速消费品货架上。在2003年中国连锁经营协会与罗兰贝格
据保守估计，中国超市的平均缺货率为9.9%，远高于国外同行水平，每年因畅销商品未能及时上架830亿元。
参与调查的罗兰贝格顾问表示：尽管调查中上海超市的缺货状况好于国内其他城市，但是这些超市的库存水平也比其他城市要高。
“上海超市相应库存一般为30～40天，比外地超市可能多出10天左右，虽然缺货状况能改善，但并不说明供应链的效率更高。”
调查显示，造成超市商品缺货的瓶颈环节存在于5个方面：单品过多，货架过少；门店后仓狭小，影响周转；缺乏补货支持信息系统，导致漏订、晚订和非最优批量订货；零售商与供应商之间缺乏诚信与沟通；供需双方的物流配送质量不能保障。
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国内外超市运营最根本的差距在于理念，“供应链的各个环节都必须提供价值，国内许多供应商与零售商在观念上没有理清这个价值链，着眼短期利益，因此也不能理清整个供应链。”
罗兰贝格指出：商品缺货研究直接反映出中国零售
第7课 你的企业存在缺货问题吗
为什么零售企业的缺货(OOS：Out-of-Stock)管理很重要？
从消费者的观点来看，消费者光临门店的最终的目的是购买到商品，不论商品的价格多么吸引人、逛街购物多么有趣、买东西多么方便、零售商与供货商间的互信度有多高，如果我们无法将消费者需要的商品放在货架上，以上的所有因素都不能满足消费者。
终端货架缺货的影响层面主要包括以下几个方面：
● 即使终端商品很多，如果没有消费者极为需要的商品，那么顾客也会选择其他门店。
● 如果某一个门店频繁的缺货或者某个品牌的商品长时间缺货，消费者对零售店及商品品牌的忠诚度会下降。
● 当整个零售行业或者某些区域的商品缺货，消费者光顾零售门店的购物兴趣和关注度也会消失。
● 对于商家来说，缺货最为关键的是在浪费终端的陈列资源，损失潜在
所以，终端零售企业也非常有必要认真调查和分析企业的缺货情况是什么样的。
第8课 什么是缺货
对于零售企业来说，如何判断缺货的标准很多。何谓“缺货”，这一标准的制定将会影响到企业对待缺货问题的观点和结果。从理论上看，缺货是当某一个商品的实际库存数字为零的时候，即为缺货。然而，如果我们从顾客的角度出发，在很多情况下，消费者是无法在卖场立即购买到所需要的商品，例如，货架上没有你想要的口味的浓缩果汁；缺少适合宝宝尺码的纸尿布；没有合适尺码的衣服；没有自己想要颜色的唇彩；门店只剩下一个包装残损的商品；只剩下一台彩电样机等。
因而，从广泛的角度来看，缺货的定义很多，我们分别从顾客的可挑选性、商品的配送周期、门店的商品周转率、信息系统与实际库存的关系以及新品到货情况等方面来进行分析(表3-1)。
上述的各种标准中，建议企业根据不同的经营背景、商品属性、商品品类分别设定缺货标准，“一刀切”式的设定第9课 各种缺货情况表象下的“黑洞”
正常情况下，我们所看到的缺货问题是系统库存、货架库存、库房库存三者的数值都是呈现缺货现象。但是，我们往往遇到的问题并不是同时呈现缺货问题，如表3-2所示，缺货现象在零售商的眼中可具体分为表中所述的8种情况。
缺货情况A：
正常现象的缺货，即所有的地方都没有库存可以
缺货情况B：
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系统库存不准确造成的，这种现象的主要原因通常如下：
(1) 可能库存的是残损商品，属于供应商不负责退换货或者供应商已经给了退换货的补贴，公司已经对残损商品做了报损处理。
(2) 库房紧急验收了一批商品，还没有及时入机，这种验收的商品可能是其他门店的调拨商品，也可能是采购临时订货的商品。
(3) 其他原因，例如，盘点后，系统调整库存有误。
缺货情况C：
同样是因为系统库存不准确造成的，一方面是因为零售企业盘点错误，而这种错误的产生通常是因为门店在盘点前没有将商品整理各自放回原位，而将某些容易混淆的商品堆放在一起，例如，将A商品盘点为B商品，结果盘点后将系统库存的A商品调整为零，结果在销售的过程中实际还有A商品。
缺货情况D：
与系统库存不准确有关，货架有库存而系统为零的原因大致如下：
(1) 相邻商品条码销售混乱，系统记录有误(这种情况一般是多种规格之间顾客偷换包装或者条码，也可能是因为门店员工贴码有误)。
(2) 收货情况有差异，零售企业收货少录入或者遗漏了供应商的送货商品，导致门店系统库存为零而门店货架还有商品
缺货情况E：
货架和库存都没有商品了，但是系统库存还有商品存在，那是什么原因呢？
(1) 零售企业存在一定的丢失情况，导致企业实际没有库存，但是系统还显示有库存存在。
(2) 零售企业盘点不准确，导致库存有误。
(3) 企业对于报损商品的抛弃与系统录入核销库存没有同步，先抛弃了库存没有核销库存。
(4) 商品退换货工作已经完成，而单据还没有及时录入。
(5) 门店在执行调拨、调剂、批发或者团购流程时，
(6) 其他情况，例如，系统出现故障对于前台的销售数据没有及时的传输变更等。
缺货情况F：
系统有库存，货架没有商品，但是库房还有库存。这一点通常情况下是因为门店的理货人员没有及时上货或者商品的存放地有问题难以取货，致使门店的货架没有商品可以销售。而这种情况的发生通常是在那些习惯使用“拉排面”的企业，这些企业教育员工对于已经缺货的商品采取将周围商品或者其他商品填充到这一陈列位置，导致理货员容易发生遗忘上货的情况，进而使得商品缺货时间延长的情况发生(至于这一问题的弊端在后文有详细的描述)。但是也可能库房的库存是残损商品没有办法销售，而又没有及时退换货，导致企业缺货，而系统有库存，给理货员带来了“真缺货虚库存”的问题。要想减少这一问题的发生，就要求企业应当及时对残损商品进行处理。
缺货情况G：
信息系统有库存，门店也有库存，但是库房没有库存了，这种现象当然要订货了，只是暂时在门店看来是没有缺货，但是在整个零售供应链看来已经存在缺货隐患，需要进行及时补给，否则可能存在随后的商品缺货现象。但是，这里还有一种特殊现象：如果该种商品属于直送商品，如牛奶、面包、生鲜熟食食品、现加工商品等，经销商直接面对门店或者柜组送货，不经过配送中心和库房验收入库，直接上架销售的商品会存在没有仓库库存数量，全部在卖场陈列的现象。
缺货情况H：
信息系统、门店、库房都有库存，但是还是缺货，这是什么原因呢？
(1) 信息系统、货架和门店库存的商品同时存在断码或者残损问题，使得门店出现断货的情况。
(2) 门店和信息系统显示的库存数量为已经被预订的批发或者团购的待出库商品，而货架上由于没有及时补货发生了断码或者残损商品的情况，导致顾客可能无法正常挑选到自己需要的商品。
第10课 缺货的机会损失有多少
在1995年，由可口可乐零售研究理事会所发起的研究——“缺货商品带来的零售问题”发现，在超市中平均有8.2%的缺货率出现。1995年全美家庭用品协会(National Housewares)资料显示，大宗商品经销商的缺货率在6%～12%之间。在2002年全美杂货店协会(GMA)的调查数据反映：美国前25名杂货店平均门店缺货率为7.4%，每年因此而降低的60亿美元。
说到缺货的危害，主要包括：
● 缺货可以导致超市的销售业绩下降；
● 缺货导致顾客不能买到所需的商品，降低顾客
● 缺货过多导致顾客不信任超市，甚至怀疑该公司的商品经营实力；
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● 缺货导致货架空间的浪费。
根据欧洲ECR协会对零售商的调查统计资料，消费者在面对货架缺货时候的行为跟踪表明：其中40%的顾客会晚一点儿再到门店进行购买同一种商品，16%的顾客会在该门店购买其他包装的商品，20%的顾客会购买其他品牌的商品，24%的顾客会去其他门店购买相同的商品。
而在上述缺货的危害中，营业额的下滑是可以估算出来的，假如一个门店的日缺货率在5%，其营业额为每日10 000元，那么该店每天的损失是多少呢？
10000×5%×24%＝120元
每年的损失就是43 800元，如果该企业有100家这样的门店，那么每年的损失就将会在400万元以上。
所以说，缺货猛于虎啊！
如今的零售企业日常关注的是企业的商品库存周转问题，而一谈到商品周转想到的就是减少商品库存，改善存货水准。但是减少库存并不意味着要将所有的商品库存都降低，当你公司的存货并不多时，你要采取的策略是补足货架所缺的货，以挽回24％的1至2个百分点，而你的企业是否每年因为缺货这个问题就损失掉一个百分点甚至更多利润呢？
第11课 什么原因导致缺货
那么，什么原因导致缺货呢？
通常我们会认为缺货的主要原因是：订货不足或者不准确；系统中的库存不准确，导致门店的订单错误；某些商品漏订货或者某个供应商漏送货；顾客集中购买；商品的特价等因素导致商品热销；供应商缺货不能提供等。
在一项来自中国台湾商业协会的调查报告中显示：不论正常商品/促销品，其缺货最主要的两个原因都相同：
● 供应商或者配送中心(DC)延迟交货；
● 没有及时上货。
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但是由以下原因可看出，正常商品/促销品缺货的原因差距很大。
对于正常商品而言，其缺货率为4.2%，缺货原因分析如下：
(1) 供应商或者配送中心(DC)延迟交货的占66%；
(2) 店面没有及时上货的占12%；
(3) 店面/商品部订货数量不够的占11%；
(4) 店面/商品部没有下订单的占9%；
(5) 零售商系统错误的占2%。
而促销品在店内的
促销品的缺货率为7.7%，缺货原因分析如下：
(1) 没有及时上货的占60%；
(2) 供应商或者配送中心(DC)延迟交货的占29%；
(3) 店面/商品部漏下订单的占8%；
(4) 店面/商品部订货数量不够的占4%。
由于促销商品的订货通常不是系统自动补货产生订货单，而是手工根据店面情况进行补货，所以这里不存在系统数据出错的问题。在促销品缺货的问题上，没有及时上货的占60%为主要原因。其原因是大部分店员不认为货架上有同样品牌但不同用途的商品为货架缺货的问题造成的，这一点需要对店员进行全面的培训，这种现象反映出商家只是在以自己的利益为出发点，忽视了消费者的购物需求，不齐全的商品陈列只会给消费者带来更多的麻烦。
第12课 你的缺货在哪一个环节
对于一般的零售商家来说，应当如何判断日常发生的缺货现象，判断缺货问题的过程要结合零售企业的补货流程进行全面展开，下面是对一个企业的缺货事件的一个判断流程(图3-1)。
在判断缺货的问题上从零售门店、供应商及DC中心，在经过一系列的判断以后，我们可以看出缺货的原因是店面订货数量不足，而店面订货数量不足也是有原因的。零售企业订货通常包括手工订货和系统自动订货。手工订货是零售企业门店营运人员根据库存情况和(如最小起定量、最小起定额)、订货的季节、天气等外在因素条件估算订货数量。而系统自动订货是系统自动结合设置的各项指标的情况自动生成订单并发送给配送中心或者供应商。
但是，我们经常会发现有一个问题会影响到订货不准确，那就是系统库存数据有误。而系统库存数据不准确所造成的影响是多方面的。零售企业校正系统的库存信息通常是通过定期和周期性盘点来调整。
然而，现在的国内零售企业盘点周期是月甚至是季度，同时，目前的软件系统开发也是与之相配合，只能在盘点时进行库存调整。而在前后盘点期间，没有办法调整库存数量，只能通过一些其他的减少库存的方式来调整库存信息，能够减少系统库存的方式，如销售、报损、退货、调拨、盘点调整等。但是，对于库存不准确情况下的库存调整原因应当能够及时调整，而不是通过调拨、报损等方式解决，因为我们日常发生的库存信息损益调整与调拨或者报损的情况还不完全相同，不能简单的通过这些调整来解决库存不准确的问题，所以要解决库存信息不准确的问题，首要的是改变企业的
下面我们列举出零售商库存变化的原因(如表3-3)。
第13课 缺货到底是谁的错
图3-2是2001年罗兰贝格在美国的一组调查数据，从中我们可以看出缺货的主要原因其实是来自于门店。由于供应商的运送延误只占13.6%，零售企业配送中心的不正确送货的影响为12.4%，其余的大部分原因包括(4.7%)，门店没有该新品信息(3.8%)，门店删除该信息(5.5%)，零库存(9.8%)，产品处于冻结状态(11.9%)，不准确的库存信息(38.3%)等都是零售门店的原因。
当然，这一组调查数据在零售商缺货问题的分析上存在一定的问题。例如，通常情况下，我们将门店没有该商品信息或者季节商品，以及冻结停止订货的商品都不纳入缺货的范围内，所以在此处存在一定的统计差异的问题。
但是，不可否认的是零售终端存在缺货，不论对于谁都会带来影响，其缺货的原因由于区域不同、业态不同、企业不同甚至门店的不同，造成终端缺货的比率也有所不同，找寻缺货根源的目的不是在于责备某一方犯了什么错误，而是在于如何避免和挽回缺货所造成的影响，如何规避这种缺货风险，给零售终端以及顾客带来美好的购物体验，这才是最为关键的事情。
第14课 缺货到底影响了谁的
宝洁公司曾经做过一个关于缺货影响的调查分析，数据反映：在缺货所带来的后果中大约有53%的情况会影响零售企业，其中，转换门店，去其他门店购买商品的情况有31%，不再购买的情况有9%，延迟再次购买为13%。缺货后所带来的影响对于制造商来说占据了41%，其中前两种情况与零售商所面临的压力相同，即消费者不再购买的为9%，延迟再次购买的为13％，而消费者转而购买其他的品牌情况占据了19%，这才是最令制造商和经销商头疼的问题。除了上述的影响之外，在面对缺货问题的时候，还有19%的顾客会购买相同品牌的不同规格的商品。
从上述情况来看，其实零售终端缺货的问题，并不仅仅是零售门店内部的经营问题，缺货正在影响供应链上的多个经营实体的经营者。
因此，缺货问题的解决是制造商和零售商需要共同面对的问题。那么，制造商和零售商双方应当如何减少和面对缺货问题呢？
从零售商角度来看，一些超大型零售门店，或者是具有一定的地理优势，周围没有其他竞争对手的门店，即使门店的一些非目标性商品断货，消费者也可以在门店购买到其他的可替代商品。因此，该种商品的缺货对于门店来说可能暂时没有影响。但是，在一些中小型的制造企业或者刚刚建立品牌形象的制造企业，商品缺货将会直接影响这些生产加工企业的利益。
有时候，也存在某些商家故意制造缺货现象的情况，这些情况的目的已经不是为了正常的商品销售，而是为了吸引消费者的注意力。商家一方面不惜血本采购了大量的促销商品或者进行大规模的商品让利，刺激消费者的购买欲望；另一方面却对促销政策、促销数量进行严格约束，频频出现紧俏商品缺货的情况。为了避免与消费者引起不必要的纠纷，很多的零售企业会在DM和POP海报上对促销商品明示“数量有限，售完为止”，这个“数量”的多少往往只有商家自己知道，他们可以随时根据商品的销售情况和促销商品的库存数量进行逐步的投放，总是不断地在吊消费者的胃口，让购买者在每次购物的时候第一时刻想到的就是自己的门店。显然，这种方式有弄虚作假和捉弄消费者的意味。
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虽然，曾经在古典
从整个供应链的角度来看，商品的最终销售过程是在零售商那里完成的，如果商品只是进入了零售门店，而没有最终销售到消费者手中，是不能认为该种商品的销售过程已经终结了。因此，厂商不能放弃商品在销售过程中的监督和控制，否则可能会发生影响商品品牌和厂商利益的事情发生。
然而，随着零售企业终端控制能力的逐步增强，零售企业越来越不愿意有其他的企业干扰自己门店的运营情况。部分零售企业甚至认为商品的销售是自己内部的事情，不愿意厂商参与商品的销售
在这种情况下，当零售终端的销售情况反馈给制造厂商的时候，商机可能已经过去，门店的缺货现象已经产生，缺货已经给消费者带来了购物过程的不愉快和不便捷。这一点对于厂商和零售商来说都会有影响。因为缺货不仅仅使零售商的顾客发生流失，也可能会使厂商的终端销售出现漏洞，使得其他竞争厂商有可乘之机。所以，制造商需要与零售商紧密合作，通过双方的协同作业和信息共享，减少商品的缺货现象，在保证不断货的情况下，将门店的商品库存数量降低到最小。尤其是一些大型快速消费品的制造企业对于终端商品信息的掌控更是需要严格要求，对于终端门店的缺货问题进行必要的跟踪和预防。
在2003年中国的缺货情况调查中，一些国际知名的大型企业集团和90％以上的品类，依次为食用油(93％)、洗发护发(92.1%)、洗衣粉(92.1%)、牙膏(91.7%)、碳酸饮料(91.6%)、卫生棉(90.3%)。在这些行业中云集了最为关注供应链管理的嘉里粮油(KOGBD)、宝洁(P&G)、高露洁(Colgate-Palmolive)、可口可乐(Coca-cola)、强生(Johnson & Johnson)、联合利华(Unilever)等国内外知名的制造企业，他们都是时刻关注终端市场动态的精英代表，因此，商品的缺货其实是可以通过工商间的紧密合作达到缺货率最小化的最终目的的。
第15课 缺货时间对顾客购物的影响
对于大部分的零售门店来说，从商品缺货到补货完成的周期有多长时间呢？
通过缺货延续时间的比例(图3-3)，我们可以看出一个零售门店的商品缺货延续时间的分布情况，其中，缺货延续时间在3个小时以内的有19％，8个小时～1天的占了25％，缺货时间持续在1天以上3天以内的商品比例竟然占到了36％，3天以上的有13％，从上述数据可以看出，我们的大部分商品的补货周期需要在1天以上。
而在关于消费者在购买时间与购买行为之间的关系中(图3-4)可以看出，第一次商品缺货的时候只有30％的顾客购买替代商品，第二次购物的时候购买替代商品的可能性有50％，而当第三次还出现商品缺货的时候，就将会有70％的顾客拒绝购买。因此，当顾客第三次光顾门店，其希望购买的商品依然缺货的话，顾客的拒绝购买行为就将会对门店带来一定的
根据上面两个调查，我们可以发现门店的缺货延续时间要尽量缩短，坚决不能超过消费者拒绝购买第三次的购物时间。但是由于零售业态各有不同，顾客光临零售门店的时间和周期也有所不同。例如，美国便利店信息杂志的一项调查显示：如果顾客光顾某家店铺2～4次都买不到自己想要的物品后，他就不会再来这家店铺消费。但大部分经常光顾某家便利店的顾客在受到两三次打击后，就会转到别家的店铺。而由于这些常客几乎每天都要到便利店买东西，所以零售商必须在一两天内补足缺货，以避免丢掉一个忠实的顾客。
不同零售业态的门店出现缺货的延续时间不同，给消费者带来的影响也有所不同。我们可以参考附录C(中国超市购物行为调查报告)进一步了解消费者对于不同零售区域和业态的顾客的购物行为有什么区别，从而进一步制定相关的缺货时间控制第16课 缺货与零售企业的流程
如果零售门店持续缺货，这种现象的延续给门店带来的影响无疑是巨大的。然而，为什么在大部分的时候，门店甚至公司总部对于缺货现象总是持漠然甚至不屑的态度呢？
1. 零售企业的流程管理应当从消费者的角度出发
很多零售企业业务流程设计的出发点是根据企业的职能部门和组织架构进行设计，没有从消费者的角度出发。例如，订货和补货的流程的结束标准应当是缺货商品已经上架或者入库，而不是商品订单从门店或配送中心发出的。在一些连锁零售企业中，有些管理者认为如果某种商品已经订货，但商品还没送到，这种现象不算商品缺货，即便货架上已经空空如也，也与己无关；同时，如果没有
零售企业的管理人员容易产生这种想法的主要根源在于：企业业务流程运作的设计思想是以企业内部自身运作为基础的，而不是以消费者需求为出发点进行设计开发的，这也就是目前国内零售企业所欠缺的业务流程设计思想的问题。
试想，一个零售
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举例来说，如果你以经营连锁便利店的角度来看业务流程，你可能倾向于将这些连锁店看作是为消费者提供员工(管理)、商品(从碳酸饮料到个人护理用品)和具体服务(如营业时间)，由于每一项工作都在一个不同商业职能的管理部门之下运作，因此就可能存在组织角度与消费者角度的不同。消费者与企业的管理者可能持有不同的观点，消费者看待商品和服务是从自身的权益和解决问题的立场出发的(图4-1)，这可能与商业流程出现不一致，此时客户在寻求安全、便利、清洁方面的便捷，而这些权益是不可能单独依靠具体的某一商业流程来提供和完成的。
从一定的程度上看，消费者观点与企业组织流程的观点不同。从消费者的角度出发除了能够更精确的反映顾客满意度和忠诚度之外，采用消费者需求的角度分析问题将会使企业的职能分界线变得模糊，并为与顾客沟通提供了一个互通的平台和语言基础，更加有助于企业为顾客做好终端的客户服务工作。
2. 缺货不是一个部门或者一个角色的问题
缺货问题不是某一个职能部门所能够解决的。门店的缺货现象可能涉及的部门和对象包括了门店理货员、中层管理人员、店长、采购买手、配送中心人员、财务人员、信息中心人员、经销商业务人员、厂商业务人员、第三方物流企业等……有时，简单的将一个缺货现象归结为门店人员或者厂商问题是不正确的。这个问题需要细分，然后进行相应的经营绩效考核。
在零售企业中，商品的缺货问题是一个人人回避，并且互相推诿的一个问题。门店认为缺货是总部的管理问题，配送中心认为缺货是厂商送货的问题，厂商认为缺货是零售商的采购问题。只要它还没有影响到正常的门店营运，不给自己的工作带来什么不利影响，缺货率就会一直成为供应链上每一个实体单位所不关注和不了解、甚至不在意的经营指标。
那么，我们应当如何去面对缺货呢？如何解决缺货呢？毕竟缺货带来的影响是确确实实存在的，忽视它只是掩耳盗铃的假象罢了。缺货如果不能引起零售商和厂商的足够重视的话，后果将会非常严重。
3. 重视缺货问题，积极应对每一个缺货问题
如果我们从门店缺货表象上看，缺货给顾客带来的影响也是巨大的，因为他们无法购买到需要的商品，并且还浪费了顾客的购物时间和购物精力。而对于门店来说，从身边溜走的这一笔如果我们从消费者的角度出发，积极应对每一次缺货，应对每一个货架的空缺，做到令消费者满意，让消费者放心，这样才能使得自己的门店永远的生存下去，毕竟零售企业的第17课 什么在影响企业的运营绩效
解决零售企业终端缺货不能完全依靠所谓的理论知识，很多门店内部经营
在美国一家颇有规模的饮料制瓶企业，公司为了提高企业的运营绩效，计划利用掌上电脑来节省成本与减少人为的疏忽。因为公司发现，在送货卡车上下货的同时，卡车司机竟然可以清闲地待在一旁，另外，上下货时间，数量的记录，也经常得经历三四天后才由仓管人员送回总公司输入计算机，如此一来，人为的误差就很难避免了。经过公司内部的管理人员与信息人员的研究讨论之后，公司决定给卡车司机配置掌上电脑，让司机利用上下货的空挡，将上下货的时间和数量等记录立即输入。这项系统似乎是有百利而无一害，以同步处理程序替代旧式的一节卡一节的关联式处理，货运记录可以立即传回总公司的计算机，而且公司内所有的资料都是经由电子形态传送，也可以大大减少资源的浪费，而且根据测算，在配备掌上电脑之后，平均每趟运程可以节省3个小时以上的时间。
于是，该公司实施了此项计划，而且似乎可以达到预期的效果，但是事实上，效率并没有什么不同。因此，公司又找了一名顾问进行调查，寻找其中的原因，并听取了建议，想追究到底是计算机不够精良，还是套装软件有问题。这名顾问在观察了卡车司机一整天的工作情况后，打电话向公司表示：问题根本不在计算机，而是出在了卡车司机的计薪方式上，因为司机的薪水是按照钟点计算的，所以，只要提早一小时完工，他们就会少领一个小时的薪水，他们当然不想利用计算机为自己节省时间了。这名顾问后来建议公司改变司机的计薪方式，以鼓励司机们利用计算机来帮助自己缩短工作时间，经过修正，新的掌上电脑果然达到了预期的效果。
或许谁都没有想到在提高企业的经营绩效时，零售企业在推行变革的历程中，阻拦和影响企业前进步伐的关键因素是一些看起来微不足道的小事情。
如今的零售行业面对的是一个不断变化的环境，企业也必须在不断的变革中成长。缺货的问题要解决，需要解决的是零售企业自上而下的变革。正如《谁动了我的奶酪》中所言：“没有什么办法能使人类喜欢变革，最多只能尽量降低人类对于变革的恐惧感而已。”
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在企业面对变革的时候，最先发起变革的部门往往是信息技术和流程规划部门，因为这些部门最了解企业的实际经营情况，设计和把握着企业主要的经营绩效指标，进而能够从企业的日常经营数据中分析出企业所面对的经营问题甚至隐患。零售门店终端的缺货现状和问题也往往最先由这些部门统计反馈出来。这些源于企业实际运作产生的相关信息经过汇总，分析进入到企业的高级管理层进行判断。
零售企业要想发起一场轰轰烈烈的解决缺货问题的变革，就必须先从企业的各项经营数据入手，对企业内部的相关业务流程进行规划，对内部的相关经营绩效进行分析。企业内部的变革不是某一个人或者某个部门的事情，变革是需要企业全体员工的配合和支持的。
要想获得企业所有员工的支持，首先要让所有的参与人员了解企业面临的问题是什么？问题存在什么地方？问题的影响面有多大？问题所涉及的人员是谁？涉及的人员应该如何去变革等……
对于企业的高层管理者CEO来说，最无法忍受的信息系统部门所提交的报告是：
● 满口计算机术语，而非商业用语；
● 制定某些信息决策的时候，完全漠视商业的考虑；
● 忽略公司
● 没有尽职去协助CEO慎选信息科技供应商的职责；
● 瞧不起非科技人员，认为CEO可怜而且可悲。
在信息技术沟通的过程中，企业最怕面对的是
企业在进行变革的过程中，要遵循以下三项组织原则：①去除多余的组织层级以及官僚化的架构和行为；②促进全公司彼此合作，交流信息；③尽量让最好的人才能够上前线，让最优秀的第一线的人才适得其所。
第18课 长时间缺货意味着什么
超市、便利店出现缺货问题或许已经成为见怪不怪的事情，但是你会忽略一个问题那就是如果这家门店长时间出现商品缺货那么它意味着什么呢？
门店暂时性的缺货往往有如下原因：①门店的理货人员没有及时将商品陈列上架；②商品配送不及时，门店没有可以的商品；③已经被零售商淘汰，属于零售商已经停止销售的商品；④零售商下达商品订单的时候遗漏了该种商品；⑤供应商生产出现问题……
商品缺货可以说是大部分的顾客都会遇到，但是缺货现象长时间出现不仅仅会影响到消费者光顾门店的信心和热情，同时也会引发供应商对于零售商的运营能力的质疑。
以上海美亚21世纪便利店为例：2005年初，由于公司(原21世纪便利店)经营困难，提出了“500家门店关闭”计划。2003年6月28日上海美亚投资有限公司宣布，以2亿元收购21世纪便利店的575家直营店，改称上海美亚21世纪便利有限公司。但时隔不到一年，21世纪便利店缺货问题开始显露。美亚在缺货现状扩大化和延续化的表象下难以回避，只能以企业内部调整为借口，对外声称21世纪便利店的缺货问题是为了“消除采购腐败”，是为了整顿采购员和供应商队伍。由于彻底裁减原有采购员，建立新的采购队伍，影响了与原来大部分供应商的关系。
据媒体报道，在美亚21世纪便利店中作为便利店的三大主力商品：面包、鲜牛奶、即食食品仍然不见踪影，在里面货架上看到一盒伊利牌和一盒光明牌利乐包装的牛奶；在冷饮柜里，看不到和路雪、光明等知名品牌冷饮；虽然三得利啤酒的广告挂满了门店的天花板，但是，找遍店堂却找不到一瓶三得利啤酒……
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缺货现象的持续意味着商家与供应商的关系可能出现恶化，尤其是当零售企业资金供给不足，货款支付延期的情况下，供应商就需要对零售商的持续经营能力进行评估和考察，以便于判断是否继续合作还是全方面的退场清货。
当供应商在评估了零售商的资金情况和企业运营情况之后，如果决定退出卖场，那么，门店的货架上可能将会看不到某些商品。而当一些知名品牌陆续离开卖场后，卖场的销售业绩也将会直线下滑，因为这些一线品牌的销售具有很强的拉动力。假如顾客在门店无法购买到计划清单的商品或者看到空空如也的货架，购物冲动将会直线下滑，由此产生的结果就是停止选购，快速离开卖场。因此，零售企业对于一线品牌和重要的商品品类往往会设定一些所谓的货款支付优先级，即使企业的资金链出现问题，也一定要保住这些商品不能断货。因为二线企业品牌都在关注着这些知名企业的抉择，一旦出现一线品牌退出卖场，二线品牌可能也会随之离去。
当零售商的资金出现短缺，影响最大的就是二线品牌。因为零售商此时资金量有限，恨不得一分钱当两分钱花，为了满足不同品类的一线品牌的货款支付，往往会减少一线品牌商品的进货数量，使得货源保持供货紧张的状态，而对于二线品牌往往是采取连哄带骗的方式先拿到商品再说，进而通过二线品牌来补充一线品牌商品的
根据上述的描述(图4-2)，我们可以发现在一定时期内，零售商的一线品牌在该品类中由于缺货原因销售额逐步下滑，而二线品牌的销售额却在不断的猛增。但是随着一线品牌种类的退出，二线品牌的销售额也将会全线下滑，这是因为零售企业的主力商品已经陆续退场了，没有主力商品的门店就像缺乏动力的巨轮，仅靠海上的风浪难以快速航行。然而，此时的二线供应商已经越陷越深，零售商手中已经拖欠了大量的供应商货款。门店运营的正常销售款项已经被零售商用于支付其他的各项开支，因此，就会出现当某些大型零售企业破产倒闭的时候，损失最大的不是一线品牌，而是二线品牌的供应商的现象。
根据上述的描述，作为供应商应当如何采取避免危机，及时获取零售门店的销售危机呢？
第一，观察商品的存货结构，零售企业的资金链出现问题，显示的症状就是在高档的香烟、白酒类型商品的库存量下降，二线的新品牌上架种类增加，库存比例较大。这是由于香烟属于国家烟草统销，需要零售商现金采购进行，如果没有充足的资金作为保证，是不能采购品类众多的高档烟酒。一旦现金采购类型的商品库存下降甚至出现了长时间的缺货，那么该零售商的资金情况可能就会出现危机。
第二，如果你的商品属于二线品牌，属于账期类型的商品，零售商近期对于你的商品特别重视，订货数量明显上升，那你就应当了解其原因。零售商的销售是全线上扬还是出现了危机？为什么零售商会减少对于一线品牌的销售支持而转向你？
第三，如果该门店近期商品的淘汰和引入过于频繁，并且出现了大量的三线品牌，那么你就应当注意，为什么零售商要引入这么多商品进来呢？是否因为有一线品牌退出，需要新品来填补空间？
在正常情况下，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10％左右，即每月低1％左右。当然不同类型业态的企业，商品淘汰比例也有所不同，淘汰率的多少没有标准的答案。例如，每年日本7-Eleven商品的淘汰率就在70％以上。由于现在大部分的零售企业都存在收取进店费用。如果一个零售企业的商品淘汰率高、商品更新速度快，进店费收入自然也会很高，但这会给缴纳进店费的供货商带来更大的资金压力和经营风险。
诚然，上述的情况应当排除企业盘点以及门店结构调整，变更陈列区域的常规运作。
随着中国零售行业的全面开放，国内零售行业的竞争日益加剧。国内超市的生存和发展在新的一年里会变得比以往更加困难，近些年来，每年都会有不少超市因自身原因或选址不当、或经营不善、或扩张过度、或后续资金匮乏等原因被迫倒闭。而在这背后，最大的受害者莫过于超市的供应商(包括制造商、经销商、代理商等承担信用账期的中间商)，其中也不乏一些小型供应商因此步入濒临倒闭的境地。因此，供应商需要清楚和了解零售企业的缺货类型、缺货原因、缺货时间，这将会给供应商的正确决策带来一定的帮助。
第19课 从商品缺货到门店缺客
商品缺货现象对于零售企业来说是经常发生的，然而面对国内零售企业日益激烈的
对于零售企业来说，达成每笔交易都得来不易。当企业使尽浑身解数留住每位顾客的同时，有没有想到每月平均有5％～10％的营业额正在从店内白白溜走呢？其主要的原因就是缺货。
表4-1是对消费者没有实现的采购计划的原因的调查情况。
在上述的原因中，零售企业商品品类不全，缺少商品等现状占据了前3位。当消费者面对商品缺货的情况时，不同的顾客反应的差别很大：①离开门店到别的商店购买；②推迟购买；③转向购买其他的商品；④转向另外的品牌；⑤转向另外的规格；⑥向零售商抱怨；⑦向其他顾客抱怨。
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经调查，大部分经历缺货的顾客会降低对店铺的满意度，店铺的形象也会受到一定的影响，最明显的短期效果就是消费者到了另外一个店铺购买商品，尼尔森公司发现39%的顾客遇到缺货的时候，会离开店铺。根据荷兰的一项调查研究表明，这一比例正在不断上升。虽然零售商的店铺规模越来越大，商家为了吸引顾客消费所付出的努力也越来越多，但是缺货后顾客转换门店的几率还是很高的。
对于消费者而言，他们一贯讲求实际，难以容忍店铺出现缺货现象。美国国家便利店协会的研究显示，一般而言，消费者若在同一家便利店遇上2.4次缺货情况，便会停止光顾该商店。几乎可以说，零售商每重复出现缺货一次，便可能永久失去一位顾客。由于这些常客几乎每天都要到便利店买东西，所以零售商必须在一到两天内补足缺货，以避免丢掉一个忠实的顾客。
通常来说，零售商宁愿忍受商品暂时缺货也不去解决问题，因为他们觉得解决问题耗费的成本比缺货本身造成的损失更大。他们以为，如果顾客找不到想要的商品，就会选购相似的替代商品。但是，经过研究发现，当消费者看到自己想要的商品缺货时，有7%～25%的人会继续在这家店购物，但不会购买这家店里该商品的替代品；事实上，有21%～43%的人会到另一家店去购买这种商品。总体看来，缺货所流失的生意估计相当于一家典型零售商约4%的
对于消费者而言，是否决定购买替代商品还是转移门店购物，导致门店缺客的问题上还会因为商品属性的不同而有所不同(表4-2)。
在对非杂货类的商品调查显示，顾客的采购计划中有56.7%的计划没有实现，其原因主要来自于三个方面：品类问题、店内库存商品的有限、缺货。
越来越多的证据表明：零售商应当特别注意那些忠诚度高，而且可替代性低的商品，避免这些商品发生缺货现象。商家需要考虑不同品类商品对于消费者来说的消费特点，如有些商品可能属于紧急又急需、且有存储习惯的商品，这时我们建议零售商可以制定一个永不缺货的产品目录，以重视这些商品的采购和销售过程。
根据国外的研究显示，消费者经常会改变其购买意大利面的品牌，但是对巧克力饮料的忠诚度很高。另外，虽然不同颜色的郁金香可以互相替代，但是白玫瑰和红玫瑰却不能替代。研究商品之间的关联性和替代性对于零售商了解和制定品类策略非常重要，商家需要对不同区域的消费者的行为进行调查和分析才能更加有效的制定商品的竞争策略。
然而，商家在制定商品策略的时候，如何保持商品的多样化和维持足够库存水平却非常困难，采购和供应链系统也经常会因此出现迟滞。例如，一些公司采用OTB(open to buy，即采购限额，具体的操作方法详见第54课)系统OTB的采购数量和预测数量也就被固定了下来。但是在实践中，OTB作为一种控制手段，虽然能够控制商品的采购数量和金额，还却有可能造成商品缺货。例如，在男士夹克的品类中，因为一种夹克有了过多的库存占用了采购限额，而使得采购没有更多的配额去采购其他类型的商品，这样就会面临缺货的风险。另外，在进行了一项实证性OTB效率研究后发现，重要部门在即使没有OTB配额的情况下仍然通过采购限额超额的审批在进行采购，而非重要的部门则通常停留在他们的限额内。
据调查，72%的缺货情况是由于店内订货和补货出现错误，即零售商订货量过少或订货时间太晚，对需求的预测不准确，存货IT解决方案，在企业内部和供应商之间进行跨职能的系统性变革。例如，美国的H-E-B(H.E. Butt Grocery)和英国的J. Sainsbury这两家食品零售商就通过改进IT系统大大减少了缺货问题。
此外，解决缺货问题可能还需要你在组织架构上下一些功夫。英国零售商特易购(Tesco)超市，在其供应链主管的职责中增加了商店货架管理这一条，这意味着门店经理不再负责商品的订货和补货，而改由供应链方面负责，从而扩大了供应链主管的管理权限，他们可以拥有跨越部门，从物流的角度更加宏观的管理商品的第20课 建立消费者“不缺货(DRO)”计划
对于零售企业缺货问题来说，一种方式是强化自身的商品采购以及配送系统，尽量满足来自多方的不同需求，但是这是一种“被动”的应对措施；如何建立一个主动的商品
那么，零售商应如何建立主动的销售模式呢？
下面举这样一个案例，进而可以了解一下消费者的“不缺货”计划是什么样的。
尝试制定消费者的“不缺货计划”
在美国，相当一部分的人工作繁忙，业余时间紧张，家庭购物于是成为了一个不错的选择。在这个互联技术发达的科技时代，只要你拥有信用卡和一个鼠标，就可以在网上购买到从食品到汽车的任何东西。
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更为方便的是这些网络公司中的大部分都可以送货上门，甚至少数公司还可以为顾客送食品或者做好的晚餐、周末洗衣店里洗好的衣服、租好的录像带以及冲洗好的照片等，还有极少数公司做的和Streamline公司一样，Streamline公司成立于1993年，位于马萨诸塞州，主要针对时间紧张的家庭提供送货上门的
Streamline公司与众不同是他们的配送系统，Streamline公司所有的顾客都在其车库安装了一个类似食品储藏柜的柜子，订购的货物就可以放在里面，而且，这个柜子里面还有冰箱和冷冻箱，这样无论什么商品都可以保存起来。
Streamline公司根据顾客的需求来调整其提供的商品分类，滞销的商品会被淘汰，因此，提供给顾客的商品目录总是在不断地更新，如食品目录包括有10 000种商品，其中只有3 000种和几年前是一样的。公司可以送的食品品牌包括6种星巴克咖啡、15种硬面包圈、各类面包和肉类。还可以为单身汉或者是有孩子的家庭送已经做好的食品。
Streamline公司还提供干洗衣服的取送服务，以及柯达胶卷的冲洗，或是去百视达租赁录像带，这些服装的收费方式是每月30美元再加上每次送货的费用。
为了帮助一个家庭与Streamline公司建立联系，网上零售商访问顾客的家，观察食物储藏柜里面的食品，并且与家庭成员交谈，了解他们的喜好，帮助他们制定一份采购清单。
作为Streamline公司服务的一个部分，零售商还有一个DRO(不缺货)计划，每个家庭购物清单包括大约175种商品，其中有一些商品是家庭成员认为不可缺少的，根据这些商品的使用量，这些商品被编为一个1～12周的订货循环，即使每周没有特别的订货计划，零售商也会自动送货，由于顾客们80％都是需要重复购买的商品，所以他们永远也不可能缺少香蕉、鸡肉和苹果这类的东西。
Streamline公司的做法有点像是香港的某个便利店的做法，即在向顾客免费送货上门的同时，记录下消费者的库存数量并估计其消费能力，这样就可以在消费者下次需要订货的时候就能通过预测准时送货上门。密切关注你的消费者或许是大部分零售商需要做的事情。当然，消费者每一个消费区间的预测结果还可以运用到签订弹性合同和采购战略中。弹性合同订明绩效期望值的区间，让企业具有内在的伸缩余地，可以根据需求提高或者降低产量，调整各自的生产和运输计划。在某份典型的供应合同中，惠普公司要求，供应商应当有能力在提前2周得到通知的条件下，将产量提高50％，在提前一个月得到通知的条件下，将产量提高100％。
预先测试你的需求量
缺货的发生往往是因为无法预测到顾客的需求数量，当你了解了消费者的需求情况，你的问题也就解决了。
但是，对于某些新上市的商品如何预测呢？
比如，经销女鞋的Nine West公司就经常面临预测的难题，每次推出新款的时候，需求都是未知的，因为该型号并没有历史
对于Nine West公司来说，结果就是热门款式供不应求，而难卖的鞋品却积压存货，迫使零售店打折，冷门货被送往代销店和折扣商店。
为了改善预测，并将制造决策建立在销售数据的基础上，Nine West公司建立了一套新的流程，新款式的头1 000双鞋空运到5个样板店，在那里对他们的销售状况进行若干天监控，随后，以该信息为指标预测整个产品系列的销售情况，如果销售超过预期，则调整生产计划；如果某个款式的鞋在试销的过程中惨遭败绩，Nine West公司就会停止生产，把已经制造出来的鞋直接送到代销店或者折扣店，节约其在自家商店之间往来运输的费用。
在上述的选择样板店的模式中应当注意，门店是否具有一定的代表性和门店是否具有雷同性。厂商在进行商品上市的试运行时，需要根据门店的不同特点把门店进行分组，然后随机抽样选出试验的门店进行销售预测。
对于厂商来说，对门店进行分类
● 商店总体情况(商品销售、商圈人口、商店大小等)
● 消费者使用习惯或者喜好(品类结构、功能、档次、大小等)
门店分类管理的正确与否将会决定未来商品销售预测是否准确。在进行销售统计过程中，商品数据的计算统计应当避免非正常促销、重要的节假日、团购等特殊原因，这些因素都会影响到未来的销售变化。
典型门店的选择不能因为害怕面对真实的销售数据或者为了追求销售业绩的良好而弄虚作假。企业必须如实反映每一个门店的销售变动和消费者的需求情况。然而，提到对于消费者需求的跟踪变化的鼻祖——亚马逊则更是高人一筹。
亚马逊比消费者自己更了解消费者
网络零售业巨头亚马逊(Amazon)公司有一个制胜秘诀：用心研究每个顾客的需求。亚马逊公司坚信，自己的系统可以更长效地搜集消费者的有效信息，并能非常有效地使用这些信息。公司宣称，亚马逊比消费者自己更了解他们。
虽然现在有许多网络零售公司像亚马逊一样，开发了专门的系统用于追踪顾客消费习惯或顾客评价等信息，但亚马逊“开山鼻祖”的地位不容置疑。亚马逊甚至拿到一项分析顾客挑选礼物习惯的专利技术。只要顾客通过亚马逊的搜索引擎选购礼物，这项专利技术就帮助公司获知购买者的购买喜好和接受礼物者的年龄、喜好等一系列数据。公司首席技术官沃纳·威格尔(Werner Vogels)认为：企业只有尽可能地搜集到尽量多的信息，才可能向消费者提供更好的
多年来，亚马逊的搜索引擎可以自动记录消费者的购买习惯，包括消费者为何购买、购买什么、由谁购买、考虑过买什么、查看过、建议过别人买什么，希望别人为自己买什么，以及购买产品的时间、地点、方式和购买频率如何等信息。有了这些信息，商家就可以分析消费者的购买能力、消费习惯、爱好和对产品的各种希望要求，购买后的使用情况和使用后的评价等，并可以进一步分析出消费构成、消费倾向及变化规律。当顾客下次登陆时，搜索引擎就能做出正确的导向，直接指引他们进入最可能购买的物品区，帮助顾客节约搜索时间，提高搜索效率。
例如，一个消费者曾经在网上购买过《迷失东京》，那么他或许也会对《21克》或者《杀死比尔》感兴趣，因为那些都是属于具有相似购物习惯的消费者。
专家们认为，了解顾客的喜好有利于帮助商家建立良好的销售网络，但同时警告说，如果想了解更详细的顾客个人信息，必须征得顾客本人的同意。当然，也有不少反对者对亚马逊的信息搜集做法提出警告。他们称亚马逊的行为无疑是在探听个人隐私，使人十分反感并会感到不安。
亚马逊相对于竞争对手来说，具备一个潜在的巨大优势：那就是公司知道客户的很多事情，并且能够预知到客户的购物习惯。这一系列的数据分析优势为零售商的商品订货、仓储、配送等作业计划提供了最重要的参考信息，同时也可以帮助企业有的放矢地为每一个消费者建立“不缺货”计划，提高自己企业的第21课 消费者需求导向的CRM体系
(Customer Relationship Management，CRM)源于“以客户为中心”的新型商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。CRM是一个通过详细管理企业与客户之间的关系来实现客户价值最大化的方法，通过向企业的
CRM通过重视每个员工在业务上开拓、培养和维持多变而富于产出性的客户关系来提高客户忠诚度，使企业赢得竞争优势和长足利润。
在充分竞争的市场环境下，企业如何在给客户带来利益的同时也不断推动企业管理更全面、更深入的发展？自20世纪80年代中期以来，CRM在美国以至全球得到了蓬勃的发展，并已成为继ERP(企业资源计划系统)后最重要的企业应用领域。CRM的应用无论是在竞争力提升方面，还是在经营成本的控制方面，都给企业带来了显著的好处。全球众多的企业，如微软，宝洁等均采用了CRM系统。
CRM应当如何利用呢？
CRM策略帮助零售商去分析自己所面对的客户群体，解决了零售商最常质疑的一些问题：
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● 我的顾客是谁？
● 我的商圈到底有多大？
● 我的目标顾客都在购买什么商品？
● 目标顾客中存在什么样的可用商机呢？
……
这一系列的疑问造成了目前中国的零售行业在竞争业态上互相倾轧、在商品竞争上矛盾重重、在服务项目上没有任何特色的尴尬局面，这些问题困扰着中国连锁零售行业一直在中低端的竞争阶段徘徊。
在美国的Hendrik Meijer 超市，他们营业时间的敏感性策略是建立在对顾客的人口特征和生活方式的理解的基础之上的。Meijer早期的发家是在密歇根州的大部分城市中，高收入的工厂轮班雇员在凌晨下班。在那些城市里面，有钱的顾客通常不会也不能在白天出去逛街，当他们真的购物的时候，他们想买的就不仅仅是杂货了。
当竞争对手还在睡觉的时候，Meijer很好地学了一招，那就是根据顾客的作息时间而非自己的作息时间来做生意。1969年，门店星期天营业。第二年，又将其营业时间延长为上午7点至晚上11点，1988年，更是开始了24小时营业。
昨天的工厂工人就是今天的高收入专业人员和企业家，他们长时间的工作而没有时间在商店营业时间内购物。而今天的主流是双收入的家庭，夫妻双方存在不同的工作班次，三收入(夫妻双方共做三份工作)的家庭也不在少数了。多年来，其致力于改革，引入了远远领先于竞争对手的产品和
大部分的零售商最为关注的两个问题是：目标顾客以及应该给目标顾客提供什么样的商品。这些疑问使得零售商在面对如潮水般涌入门店的顾客时无从下手，不知道该
此时，建立顾客忠诚度是现代零售企业寻求竞争优势的重要手段。在《2003年中国超市顾客购物行为调查报告》中显示，在中国的超市行业，顾客的忠诚度偏低。只有18%的顾客表示，在通常情况下，自己长期去一家超市消费；长期去两三家超市的顾客占到44.4%。这些数据与AC尼尔森最近所做的调查结果相同。AC尼尔森的调查也显示，中国大陆光顾一两家超市的顾客不足50%，亚太其他国家和地区的比例为60%～70%。
而造成顾客忠诚度不高的主要原因：从外部环境来看，许多城市商业网点发展缺少系统规划，网点开发处于无序状态，商业布局不合理，部分地区网点过于密集，形成恶性竞争。从企业内部来看，企业
虽然说企业知道会员卡或储值卡是建立顾客忠诚度的有效方式之一，但是发卡的最终目的是为零售商分析自己的目标顾客群体服务的，是为了零售企业建立消费者需求导向的快速反应机制设立的。中国的零售行业需要对自己门店所光临的顾客予以更大的关注，尤其是应当将企业的盈利模式建立在消费者需求分析的层面，而不是供应商需求分析的层面。消费者的需求才是门店的最终盈利发展方向。
越来越多的市场调查结果显示：日常消费购买中有85%的决定取决于女性；企业采购人员中有51%是女性；在新兴企业中，女性企业家占了70%。无论你是寻求新市场的市场龙头，或是饶富创意、靠新点子使业务蒸蒸日上的新手，女性市场都是能使企业业绩报告产生天壤之别的重大关键。
男性
惟一的问题是：她们就在那儿，而你在哪儿？
你是否忽略了如此庞大、充满无限商机的女性市场？或许你忽略的是更大的一块市场。现在，锁定你的目标顾客营销，将是提升销售增长、赢得市场占有率、获取最大利润的最快捷的方式。
第22课 缺货商品类型的深入分析
各类商品全国平均缺货状况一览
在2003年中国连锁协会的缺货调查中，涉及的品类有13个，包括水、果汁、沐浴露、卷筒纸、啤酒、方便面、鲜奶、沐浴露、卫生棉、碳酸饮料、牙膏、洗衣粉、洗发护发、食用油。从商品的缺货率角度来看，消费者经常采购的日常商品缺货最为严重，而消费者可以储备的商品则相对稍好。其中，食用油的情况最好，在架率为93％，即缺货率为7％，其次为洗发护发(92.1%)、洗衣粉(92.1%)、牙膏(91.7%)、碳酸饮料(91.6%)、卫生棉(90.3%)、沐浴露(89.6%)、鲜奶(89.4%)、方便面(88.9%)、啤酒(88.7%)、卷筒纸(87.2%)、果汁(86.5%)，而水的在架率最低仅仅有72.9%。
从在架率的调查中可以发现一个趋势，即非食品类的商品的在架率情况要好于食品类的商品在架率。原因是在零售企业快速消费品的消费中食品占据了消费者的大部分的购买商品种类，所以这些商品更容易发生商品缺货现象，而非食品的使用周期和使用频率都要低于食品，
商品缺货的损失率分析
通过对每一个品类的缺货情况所做出的进一步分析显示，对某些品类商品有必要立即着手寻求降低缺货率的对策，其中水、卷筒纸、果汁、方便面、啤酒、鲜奶、沐浴露共7类商品都是属于可能会带来高损失且缺货率高的商品，其中有2个是非食品，其他5项为食品。这些商品都属于门店应当予以高度关注的商品，即在以后的商品订货和补货过程中应当高度重视。
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另外，还有一些是属于低商品缺货率，高缺货损失率的商品，这些商品包括：牙膏、洗发护发、卫生棉用品，由于此类商品在日常情况下，商场的促销人员较多，补货工作相对较好，另外一个原因是由于此类商品都是非食品类，具有日常周转率相对低于上述的高周转率的食品，可以比较容易进行商品补货。
而在所有的商品中碳酸饮料、洗衣粉、食用油是属于缺货率和缺货带来销售损失比较低的商品品类，这些商品应该说是具有较强的商品替代性，消费者在购买的过程中可以通过调整采购计划来满足自身消费，而水和果汁，啤酒都是目的性较强的商品，一旦缺货，就很难令消费者满意。
众所周知，在连锁超市中，顾客的日常消费中只有一小部分是有计划来购买的，而更多的是通过商品的新奇特、促销陈列、商品特价以及卖场的热闹氛围影响顾客的冲动购物。如果我们连顾客的一些正常计划购买的商品都没有办法满足，那么顾客只能是空手而回了。
销售越快，缺货越快
在如图4-3所示中，我们可以发现一个规律，销售越好的商品缺货发生的可能性越大，销售排名前10％的商品占据了整个缺货商品的45％的份额，其次15％的商品占缺货品种的24.2%，再次销售25％的商品有20.2%的缺货，而销售最后的50％的商品占据缺货的10.6%。也就是说，销售最好的10％的商品是最容易缺货的，它的比例几乎接近了缺货商品的半壁江山，而这10％的畅销商品为门店所贡献的销售额也将会达到40％左右。
在2003年中国连锁协会的调查中可以获得同样的结果，周转最快的25％的商品占了商品缺货的40％，次快的25％的单品的商品缺货率达到了25％，较慢的25％的商品单品的缺货率占了20％，流转最慢的25％的商品的缺货为15％。
调查结果呈现出一个特点：商品的缺货率与门店的商品销售情况有直接关系，即销售越快，缺货越快。这一点也就告诉零售企业，一定要注意畅销商品的上货和补货订货，这些商品比较容易缺货。
库存大了，是不是就不缺货了
在中国缺货情况的调查中，有一个值得深思的问题，门店的货架上两周16个的单品数量很多，占据了至少20％的货架。根据调查显示：沐浴露(69%)和洗发护发(65%)商品的商品货架与商品的销售之间的差异最大，沐浴露和洗发护发类商品的滞销品都分别占据货架的一大半；其次是食用油(46%)、卫生棉(42%)、果汁(36%)、牙膏(32%)、卷筒纸(29%)、啤酒(26%)、洗衣粉(25%)、方便面(22%)、水(17%)、鲜奶(15%)、碳酸饮料(14%)。调查暴露出国内目前零售门店的货架空间资源浪费现象严重，应当如何进行高效的商品陈列是提高单位效益，提高门店商品周转率的关键。
现阶段，我国零售企业的单位货架陈列空间的
例如，一个中型门店的商品库存远远高于一个小型门店的库存总额，然而销售额却与小型门店相似，通过深入分析就会发现，中型门店陈列空间浪费严重，品类组合不合理，缺货率是居高不下，这些因素导致商品周转率不断下降，给企业造成高资金压力、低收入回报的后果。
第23课 商品缺货与消费者换店频率的关系
商品缺货时消费者考虑换店购买的比率
在商品缺货的时候，消费者考虑换店购买的比率的调查中发现：结果与推迟购买的情况比较类似，非食品类高居榜首，这一点与此类商品的品牌忠诚度不断上升有关。目前在国内，消费者对于食品的品牌认知度和忠诚度远远没有非食品类商品重要。在调查中，洗发护发类商品以38.6%的比例高居榜首，其次为沐浴露(37.8%)、牙膏(32.7%)、卷筒纸(32.4%)、食用油(32.2%)、卫生棉(32.1%)类的商品，最后为鲜奶(30.5%)、洗衣粉(30.1%)、方便面(27.0%)、果汁(23.2%)、啤酒(22.6%)、碳酸饮料(21.8%)，水(20.8%) 排名最后一名，这一点是因为国内目前以水为代表的饮料类型的商品竞争激烈，品牌之间的替代性强，顾客具有多重的选择余地，因而其顾客忠诚度的比例也就相对较低。
而从另一个方面来看，虽然说任何一个商品种类的缺货情况严重都会影响到
譬如在便利店，香烟、啤酒、牛奶一类的快速消费品或者可以认为是便利店的主打商品，一般断货率都比较低。一项调查报告反映，大部分顾客认为：在这些商品上只要遇到一两次缺货情况，就会换别的店铺消费。
因此，各个零售企业在区别改善存货的行动上应当有一个先后顺序，将其商品种类的销售拉动力和缺货程度结合起来考虑。各个不同业态的零售企业应当根据企业不同的销售定位和商品组合以及顾客需求，对自己的商品补货计划做一个合理的安排，制定相应的优先级。这样才有助于减少因为缺货而带来的诸多影响和损失。
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其次，我们在判断缺货商品和门店经营的商品组合问题上要做到有所取舍。很多门店在对待顾客购买某些不经营的商品所持的态度是“刚刚卖完”，这样就给顾客一种“假缺货”的现象，其实某些商品原本就不属于门店的经营范围，这种欺骗顾客的行为是不可靠的。没有一个门店能够经营世界上的所有商品，企业也不能满足所有的顾客需求，所以我们在做商品组合的时候，不要因为少数的非目标
很少有门店会经营经销商或者制造商的所有生产品类，虽然在顾客看来，商家舍弃了某些商品的经营会给自己的购物带来一定的影响，然而如果能够不影响购买计划的执行那就是对的。
商品缺货与消费者的推迟购买行为
在对于消费者哪些商品缺货会导致消费者推迟购买的商品品类排名中，洗衣粉和洗发护发类商品以24.1%的比例高居榜首，其次为沐浴露(22.9%)、牙膏(22.5%)、食用油(21.9%)、卷筒纸(20.9%)、卫生棉(20.8%)，而食品类的啤酒(17.3%)、碳酸饮料(17.2%)、方便面(17.1%)居于中部，因为缺货不会影响其购买行为的商品为果汁(15.7%)、水(14.9%)、鲜奶(14.5%)。通过这一方面的调查也可以看出：食品类的商品缺货问题是最为亟待解决的问题，零售企业应当最为关注食品类的商品的供给情况。
后仓有货但是货架没有商品的调查
后仓有存货，但是货架没有陈列的现象是比较难以统计的商品缺货现象之一，但是这个调查角度却是从消费者角度出发，是判断门店商品缺货的一个重要因素。后仓有存货，但是忘记上架的商品具有以下特点：根据调查，在所有调查的13个品类中最容易被忘记上货的商品为卷筒纸(5.53%)、洗衣粉(3.73%)，其次为卫生棉(1.3%)、洗发护发(0.96%)、食用油(0.96%)、沐浴露(0.66%)、方便面(0.58%)、水(0.50%)、果汁(0.45%)、碳酸饮料(0.41%)、鲜奶(0.40%)、牙膏(0.33%)，而啤酒(0％)最少。
出现这种情况的主要原因是通常与商品保质期、存储方式、订货数量、商品规格有关。例如，卷纸类商品包装较大，在卖场内部的货架上无法存放过多的该类型商品，所以大都陈列在后仓，然而其商品陈列量与销售量往往难以成比例，这样就不得不通过商品堆头的大量陈列来解决某些商品的缺货问题，否则就可能造成商品缺货现象的出现，如某些整提的卷纸在货架上只能陈列6个包装单位，而这个陈列量或许只能满足商品两个小时的销售，这样，如果没有在某些卖场空间进行大量陈列，就将会面对不停的补货情况和商品缺货情况，所以，这些商品是比较容易缺货，且通常后仓都会有一定的存量的商品。
而啤酒、鲜奶类型的商品由于商品保质期短，要求的新鲜度高，所以商品的订货方式大都具有采购量小，采购频率高的特点，所以大都不存在后仓存货的问题，因而就不会有上货不及时的现象发生。
第24课 缺货与商品配送模式的重建
一周内哪一天缺货最严重
在零售的终端门店中，哪一天的缺货最为严重呢？
根据对所调查门店(33％)，其次是周日(24％)、周六(21％)、周五(14％)、周二(4％)、周四(2％)、周三(1％)，周三的缺货率是最低的。因为大部分门店在周日的
而在一周内商品缺货率的实际波动情况的调查显示(图4-4)，周六(9.9%)、周日(10.2%)、周二(10.9%)、周四(11%)都等于或者高于平均的9.9%的缺货率水平，而周一(9.3%)、周三(9.1%)、周五(8.8%)的缺货率都比较低，其中周五最低。这一点与很多管理层的估计不同。因为大部分的门店在周末的销售高峰来临前，都会进行大量的补货和门店管理层的监督管理，所以周五的商品上货率是最好的。
而从时间段的分布来看，缺货商品的时间分布情况有以下一些特点，缺货率高于平均水平的天数集中在周三和周日前后，而低于平均日缺货率水平的时间为周四、周五、周六、周二。
从这一点我们可以看出，因为大部分的门店都属于周末
那么如果门店的营业模式不同，销售的重点在周末和销售重点在平时的门店，在缺货率的出现情况上有什么不同呢？
在图4-5所示中，我们可以看出两种营业模式的门店在不同的情况下的缺货率的走势特点。
1. 营业高峰在周末的店铺的缺货率要低于营业高峰在平时的缺货率，两者的平均值相差4个百分点，并且营业高峰期在平时的店铺的缺货率每天都高于周末高峰的门店。这是因为周末面对营业高峰的门店的商品存货准备要高于营业高峰在平时的门店。由于销售高峰在平时的门店要面对随时可能来临的营业高峰，在商品备货上具有一定的弱势。
2. 营业高峰在周末的门店的走势图形与行业的平均走势基本一致，有两个高峰和两个低谷，而营业高峰在平时的门店只有一个低谷，基本上没有缺货的高峰。两条走势中有一个惊人的相似之处：都是在周三出现缺货率最高，并且逐步开始下滑，在周五出现缺货率最低的现象，之后缺货率呈现逐步上升的态势。这是因为两者都存在为了面对周末的销售高峰或者第二次高峰而大量备货的情况。
3. 营业高峰在平时的店铺的商品缺货率由于销售的高峰不同，在缺货率的走势上也一直表现的比较平缓。这一点与前者是不一样的。
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那么，我们换另外一个角度来看缺货时间的表现情况，当我们的商品送货方式不同时，缺货情况会有什么变化呢？也就是说，配送商品与直送商品(Direct-Store-Delivered，DSD)在门店的缺货率上有什么不同呢？
在图4-6所示中，我们可以清楚地看到直接配送的商品与配送的商品的缺货率的差异：在周末时段(周六至周一)直送商品要比配送商品的缺货率低了将近6个百分点。配送的商品在周末缺货率大大提高，而直送的产品缺货率则相对较低。从总的表现水平来看，直接配送的商品种类的缺货率也要比仓储式配送的商品低出将近2个百分点。
这一点说明什么呢？如果我们从控制终端缺货的角度出发，应当采取商品直送还是配送方式呢？
在商品配送方式上企业应当结合商品属性及其销售特征进行合理的规划，不能一概而论。目前，中国国内的连锁零售企业都在加快建设企业自己的配送中心，商品的配送水平也在不断上升。据2003年中国连锁协会的调查表明：国内大型综合超市的门店平均配送水平为60％，而超市的平均配送率已经达到了65％，调查企业中由9家门店实现全部商品统一采购配送，占总数的20％。由于零售商的商品品类繁多，对于企业的配送中心的要求也日益提升。企业建立配送中心的目的，一方面是为了降低运输成本，另一方面也是为了提升商品的供货水平。企业设立配送中心并全面配送商品应当注意以下两个前提：①强大的品牌优势和采购能力；②总部对店铺的控制能力很强。
7-Eleven公司通过过去20多年(1974－1997年)的努力，每日对门店的配送次数从70次减少到10次(图4-7)。中国的连锁超市虽然发展迅速，但是毕竟后续的发展和配送之路还任重而道远，至于直送模式只能是为了避免门店缺货和根据商品的特性进行的一种过渡和特殊形式，它也不能完全取代正常的DC的配送商品。虽然说门店缺货率高并不是配送模式的错，连锁零售行业对于配送的发展态度需要三思而后行，切忌一刀切，盲目追求商品的全方面配送。
第25课 订货周期与商品的缺货水平
零售商在面对变化无常的商品
在门店确定订货数量的时候，常常存在着预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作协调性差而造成的供应缺乏、生产与运输作业不均衡、库存居高不下、成本过高等现象。引起这些问题的根源众多，但关键原因之一是牛鞭效应(bullwhip effect)。
牛鞭效应是在供应链(方差放大)乃至严重扭曲或失真变异的现象。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，人们在挥动鞭子时(根部的一端)手腕只要稍稍用力产生一个轻微的抖动，传递到鞭梢就会出现大幅度的摆动。
对于零售企业而言，最明显的牛鞭效应问题可能就是订单上的失误。如图4-8所示，假设A点、D点、E点为三个时间点，随着订货周期的延长，订货数量的准确性也可能随之越差，两者之间的差异数量可能就越大。以D点为例，在D点订货的数量是B；当到了E点，订货的数量为C。很明显，BD之间的差异明显要小于CE点之间的差异。企业要想维持较小的商品订货差异，一种方法就是缩短订货差异，另外一种方法就是精确商品的订货公式。很明显，在两者的选择上，缩短订货周期是一种更加容易实现的方法。
根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售季节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，通过在信息资源共享的基础上，打破传统的批量订购方式，采用多频度小批量联合规模经济型送货方式，缩短订货提前期，从而可以达到主动抑制牛鞭效应的产生和放大。
随着订货周期的缩短，订单数量的增加，宝洁公司估算采用处理分销商小批量的频繁订单后，虽然由于订购、结算、安排运送系统等需要更多的人力运作，且处理每笔订货的成本上升了20～40美元，但如果能够使用第三方物流供应商实现货物的配送、仓储管理后，由于提前期的大大缩短加之第三方物流供应商满载多品种甚至同其他公司产品拼车运输所带来的规模效益，完全弥补了过去由于缺货或无法及时处理积压的订单而增加的额外开支(如频繁修订生产计划，增加补救措施、加班、加快运输的费用等)，且单位订单的总成本节省了10～25美元。因此，宝洁公司鼓励愿意进行混合订购的顾客并对其实行相应的折扣优惠。这样，宝洁公司在EDI的帮助下实现从传统的定期大批量、低频率配送模型向现代高效、快速、灵活配送机制转型后，主动避免了当顾客的订货周期重叠，需求高度集中时而导致的牛鞭效应高峰的出现。
既然能够通过第三方的物流企业解决商品的物流成本配送问题，那么零售企业缩短订货周期的方式，不仅仅能够使得终端订货的商品数量更加准确，更会因为零售商准确的销售预估而提高消费者的终端满意程度和商品的周转速度，这些因素都会大大提升零售商在
第26课 商品的理想补给状态与需求的不确定性
商品的最佳补给状态是存货的补给量和顾客的购买量是相同的，即门店备货的商品数量与其配送周期内的商品
首先我们对于消费者的需求变化的估计是无法准确预估的，我们谁也无法预知：
● 明天你的顾客是否来你的门店购买商品？
● 他们是否会改变购买计划？
● 他们是否会减少开支？
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而造成顾客在终端门店购买行为变化的原因却是多方面的，其中包括气候变化(气温的骤变、风雨的突袭等)、个人心情、流行趋势、季节变化、卖场氛围、门店
当然，零售商可以根据以往的销售记录，从销售信息中分析其变化的情况，找出商品销售的趋势，做好商品销售预测工作，及时的将商品的库存信息和商品的订货信息传递给供应商，以便于商品的补给工作，并通过一系列的前期准备工作尽量减少缺货现象的发生。
在零售门店所面对的具有特定需求特点的顾客群体，每一个顾客的购物需求可能都会有所类似，而在不同顾客群体中，顾客则会有不同的需求。尽管我们可以对顾客的需求变化进行分类，在确定了门店所服务的目标顾客群体的情况下进行相应的划分，以便于捕捉到所有这些特性的变化情况，从而有助于界定零售企业的物流供应链特别应该做的事情。
由于每一个顾客的需求存在一系列的潜在的不确定性，而这种潜在的需求不确定性是整个供应链上各个个体所需要面对的，不论是制造厂商、各类型的中间商、供应商以及终端门店都是要面对顾客需求所存在的不确定性。如表4-3所示。
终端消费者的变化往往会带来供应链的潜在需求的不确定性。如顾客的订货数量突然增加，这种数量上的大幅度增加意味着需求的变动更大。由于牛鞭效应是因为供应链内所有的个体共同累加所导致的结果，在一个组织架构庞大，销售和库存信息闭塞的零售企业中也会存在这种情况。某个门店的订货人员根据估算下达了某张订单，该订单经过部门经理审批，配送中心的累加核算，再到采购买手手中，如果中间的每一个环节的信息不畅，对于终端的实际销售信息和库存信息不加理会，只会根据这一系列的变动性做出被动的反应，未能自身消除这种变动性，从而导致对于库存
从另一个方面来看，零售企业对所经营的商品品种越多，销货的渠道越广，商品的汰换速度越快，零售商所面对的商品的缺货的几率也就越大，随着商品品种的增加，零售商的需求也显得更加分散。
由于经销商或者制造商对于终端的铺货力度不同，可能在同一个商圈范围内，不同的销售规模、不同的经营业态、不同的经营实体在销售相同的品牌、相同规格包装的商品，这样虽然会给消费者带来购物的便捷，但是也会给零售商的经营带来一定的麻烦。这也就是目前大部分门店商品同质化现象严重的原因。这种现象不仅增加了门店之间的相互竞争，还将零售商之间的竞争级别降低到了最初级的争夺门店的地理优势、购物的便利性、商品的低价、商品的新鲜度、门店商品种类齐全、能满足消费者的购物一站化，这些方面虽然都是零售门店最基础的竞争手段，但是无法提升零售企业的整体经营绩效，难以形成零售企业的核心竞争力。
第27课 国际化加剧供应链的缺货危机
2005年9月初，历时1个多月的欧盟因进口配额问题扣押中国纺织品的事件终于解决了。在8月下旬就已经有欧洲的服装零售商警告说，如果再不尽快放松对进口中国纺织品的限制，他们的商场在两周之内就将“缺衣少穿”了，甚至有零售业专家惊呼，这是“自二战以来最大的服装危机”。
配额问题不仅仅对于专业的生产企业带来影响，对于欧洲的零售商来说也无疑是灭顶之灾，有连锁零售商说：“冬季很短暂，我们也不可能把这些时装放到明年(冬天)再卖。这些厚重的冬衣很占储存空间，我想大多数时装公司将只好把它们丢弃。”
包括英国马莎百货(Marks & Spencer)在内的大型连锁零售商都受到了此次事件的影响，涉及运动衫、裤子、胸衣等8 700多万件服装大量积压在欧盟各国的港口无法入关。马莎百货所30%都在中国加工，在中国纺织品大量滞压无法销售的时候，他们也不得不想办法解决问题。
(1) 将一些生产计划转移到亚洲其他国家，如斯里兰卡、孟加拉国和菲律宾等；
(2) 将中国服装运到挪威、瑞士和加拿大等非欧盟国家销售。当然，像马莎这样的大型零售企业所能做的，小型企业却根本没有这么大的能力和资金，只好面临破产的命运。
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近些年来，中国服装企业之所以如此受到青睐，不仅仅因为价格上的优势，同时中国的产品加工技术也已经逐步提升，可在3～4周内按照图纸生产出名牌时装。因此，多数欧美的时装公司将服装的加工生产放在了中国。即使像意大利普拉达(Prada)这样的著名时装公司也在考虑将部分生产转移到中国，因为中国的生产成本比全球平均成本低20%。
然而，此次欧盟纺织品配额事件的触发，也暴露出我们供应链防范风险的能力是多么的薄弱。
看过电影《特洛依》(Troy)的朋友可能仍有感触，在古今中外历史上，先进者攻打和打败落后者的事例固然不少，但落后者攻打和打败先进者的事例也屡见不鲜。在古代中国，先进的汉族常遭到落后民族进攻并常被打败。在古代欧洲，先进的雅典曾败于落后的斯巴达；落后的日耳曼人征服了先进但却腐朽的罗马帝国。有多少发达的文明社会往往会被一些野蛮的欠发达的国家所侵犯和改变，有人认为这是一种历史的倒退，但我们不得不承认：无论是一个社会的发展，还是一个企业的发展，风险随时都在，甚至可以说当社会越发达，企业的
在过去的十几年里，企业的管理层在提升运营效率方面取得了长足的进步，他们通过减少库存，外包核心业务(包括向海外外包)，减少供应商数量和全球采购，使得公司营运已经比以前越来越精简和高效了。根据调查估计，光是美国的汽车行业实行即时生产这一项每年就已经省下了10亿美元的库存保管费用，遗憾的是，成本降低的同时，风险却增加了。
管理企业的业务流程已经不再像沿着固定轨道上行进的地铁，会有固定的到达和发车时间，使你可以放心的预测。而你只需要在列车上悠闲地享受你的咖啡。供应链一直被认为是简单并直接的。企业的所有运作流程都是按照既定的日程生产、运转、物流存储、分销、存货管理总是井井有条。然而，这已经是数十年前父辈眼中的供应链模式了。
即时生产、全球采购、供应商管理库存这些举动虽然可以显著提高供应链效率，但是也让企业在风险越来越高的环境里变得日益脆弱。运营的弹性已经上升到前所未有的重要地位。
“虽然商店里不会空荡荡，但我们的秋季服装系列还缺许多品种……”
“今年圣诞树下的礼物包里不会有衣服了……”
在2005年8月，当中国的纺织品因为配额问题将近8 000万件纺织品被扣留在欧洲各个海关的时候，丹麦最大的纺织品集团Bestseller首席财务官保尔·劳尔森(Poul Lauersen)这样预测2005年圣诞节的情景。
此次，由于扣押在欧盟海关的服装总数空前，欧洲零售商正在面临着前所未有的缺货危机。面对这样一个危机，像麦德龙、家乐福、H&M等欧洲大型零售商和经销商也在想办法，并在短期内向孟加拉国、印度和柬埔寨等国家下达纺织品订单，减轻可能发生的缺货危机。
而欧盟贸易专员却在一旁批评欧洲的进口企业和零售商，即在7月11日配额协议生效日前大量下单，试图突破关于配额的限制。而一些大型零售商则认为欧盟缺乏对于贸易往来规则的了解，更不了解订单和交货之间往往存在着时差。
关于纺织品的配额问题，与之相似的还有美国110亿美元，其中近50亿美元纺织服装的采购来自于中国。这两种80%的市场份额。
曾几何时，中国香港模式成为了全球公认的无国界生产的典范。某企业从欧洲的零售商手中获得了10 000件成衣的订单，然后在韩国或者印度尼西亚的分支机构直接采购纱或者面料送往中国台湾进行纺织或者染色，同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，而大部分都是在中国内地生产，因此，他们会在中国内地的工厂定购拉链，之后由于配额和劳动力的问题，再把纱和拉链运到泰国生产。在收到订单的5个星期之后，10 000件成衣就已经放在了欧洲零售商的货架上了。
诚然，这种高附加值的全球化产品具有很强的市场竞争力，但是，由于其需要更多的企业和区域的协同作业而造成很多未知的风险融入其中。
Gartner公司预测在未来的5年中，有1/5的企业会有危机——其具体的内容可能是从火灾到严重的IT系统故障中的任何一项——经受危机考验的公司中，有60％会在两年内被迫倒闭。美国企业财务协会声称，75％的财务决策者和风险
随着市场竞争压力的提升，企业需要不断地提升自己的运营水平，零售商和制造商都在试图将自己的库存减少到最低，而这种低库存的风险也是巨大的。如今的零售商越来越依赖自动补货和供应商管理存货的方式来进行物流管理，在这种情况下，即使短短几天的延误，也可能造成商品的短缺、销量下降。
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看来，供应链水平越高，企业所面临的风险越大，缺货的风险也就越大，尤其是企业在将非核心业务进行外包业务的时候，已经渗透进入到价值链上的每一个环节，从订单管理，产品生产到分销，虽然外包能够大幅度降低成本，提高
为了提高效率，企业越来越把注意力集中到内部和外部供应的来源上，他们正在合并生产基地以便取得规模经济效益，并且开始建立战略性供应伙伴关系。尽管供应商整合有很多好处，但是这样也会提高一次危机的潜在影响力。
但是遗憾的是，大多数企业在采用上述措施的时候，认为他们处于一个相对稳定的、可以预测的环境里，然而事实并非如此，公司对于全球供应商和合作伙伴构成的复杂网络的依赖性日益增强。如果网络上有一个关键的成员停工，整个系统都可能瘫痪。
如今，风险管理已经不可避免地成为一项极具有战略性的职能，预警风险或许会影响企业的运营绩效，但是一个没有抵抗风险能力的企业又怎么能生存在充满危机的环境中呢？我们常常会在证券市场中听到“股市有风险，投资要谨慎”的口头禅，供应链上的风险又何曾少于股市风险呢？供应链中有风险，各个企业要多加小心啊……
在过去的供应链危机中，包括下面几种情况：
● 自然灾害：1999年中国台湾地区由于地震破坏了当地的半导体产品工厂的电力系统，结果导致全世界半数以上的存储器、电路板、液晶显示器和其他的计算机配件的供应中断，分析结果估计，地震使得惠普、戴尔、苹果、IBM等计算机硬件生产商的收入减少5％。
● 政治事件：2002年11月，委内瑞拉总统Hugo Chavez的反对者开始举行大罢工。许多企业歇业，政府冻结了外汇买卖，福特通用企业公司，固特异轮胎和宝洁等跨国公司被迫在罢工期间停产，Chavez总统甚至曾派国民警卫军队占领了可口可乐公司旗下的一家公司，以保证供应饮料。
● 经济事件：2002年9月美国西海岸港口工人因为劳资纠纷停工11天，导致29个港口关闭，这些港口的年货物运输量超过了3 000亿美元。罢工造成的销售损失，额外空运费用，腐烂货物损失和业务能力闲置损失总计在110亿～220亿美元之间。
● 事故：2002年12月14日，两艘轮船相撞，其中一艘轮船连同船上装载的要运往美国的3 000辆宝马、沃尔沃汽车一起沉入英吉利海峡深处。
● 抗议活动：2005年因日本“右翼分子”的过激行为，在中国大规模爆发了“抵制日货”的抵抗行动，全国数百家零售企业从门店货架上撤下支持日本“右翼分子”的企业产品。
● IT基础设施：2004年1月的计算机病毒“Mydoom”(又名“Novarg”)，在从其出现后的短短36个小时内在互联网上发出了约1亿封含有这种病毒的电子邮件，波及全球142个国家，平均每12封电子邮件中就有一封带“毒”。
第28课 零售企业的竞争战略与供应链策略
一个企业竞争战略的制定是由公司所提供的商品和
在美国，有一家名为McMASTER CARR的公司，其主要是面对厂矿和大型商业团体41万种，该公司以方便顾客为中心来勾勒自己的竞争战略。因此，他们并不具备低价格所带来的竞争优势，但是它承诺产品的供给即当天送货给顾客，顾客来McMASTER CARR公司不是为了寻找最低价格的产品，而是因为这里的商品品种繁多，而且所购买的商品都是第二天可以送达。显然，沃尔玛的定位和McMASTER CARR公司的竞争战略是完全不同的。
同样，顾客在7-Eleven便利店购买洗洁精是为了方便，而不是为了能够寻找到更低的价格。7-Eleven便利店选址在社区、工业区、大型厂矿附近，拥有比较丰富的产品品种，这使得它们能够提供消费者所需要的各类型商品。相反，对于那些不惜驾车前往沃尔玛山姆会员店购买洗洁精的顾客来说，要求的是产品价格低廉，尽管顾客可能在家门前就购买到同样品牌的洗洁精。在7-Eleven连锁店中，顾客匆匆忙忙，需要的是便捷。在山姆会员店顾客需要的是低价格，他们愿意花费时间来购物。两类顾客群体的需求有所不同。
通常，不同顾客群体的顾客需要在以下几个方面表现出不同的特性。
1. 所需商品的种类
不同的顾客群体对于门店的需求反馈和定位是不一样的。同样是两家门店，一家是定位于中年男性的日常购物，另外一家可能是为3口之家中的家庭主妇所准备的，其商品的表现种类会明显不同。我们可以看一下男人和女人在生鲜产品区域的表现：男人快步走过去，从生菜堆的最上面拿起一棵菜就走了，并没有注意到他拿到的生菜叶子上面还有斑点和打蔫的地方；而女人从卖生菜的地方走过去，边看边闻，还会用手摸摸，直到找到最好的生菜。男人有时甚至都不看价钱，这对女人来说是完全不可能的。而男人所精通的往往是某些耐用品的消费，如汽车、工具、计算机，而女人则更加忠实于现实的世界，比如做饭、蛋糕、美容美发用品等。由此，我们可以根据不同的目标顾客群体制定不同的商品种类和价格策略。
2. 要求的
顾客下达紧急订单的时候，期望商品有比较高的供给水平，如果不能很方便地买到商品，那么他就不会等待，而是直接到别处购买。这一点也就是对于不同业态的经营门店和经营不同主打商品的门店，应当区分对待顾客的购买行为和购买期望，即如何组合自己的商品订货结构，如何调整自己门店的商品供应链的模式，满足自己的目标顾客群体。毕竟每一个零售业态都有一个相对固定的顾客群体。没有一个零售业态能够面对所有消费水平、收入阶层、年龄阶段的消费者群体。
3. 产品的价格
同理，顾客在下达紧急订单的时候对于价格的敏感度要比普通商品订单的顾客低的多。即便利店顾客大部分购物行为都是属于紧急性购物，对商品的价格敏感度明显要低于大型购物中心的顾客。因此，对于这种消费行为我们应当不惜提高经营成本来保证对于商品的及时供应和商品在架率，否则将会对自己的目标顾客群体造成非常大的打击。例如，上面我们所说到的7-Eleven便利店对于商品供给率和缺货率的控制要求明显要高于沃尔玛。由于McMASTER CARR公司作为一家目录商店，所做到的就是种类繁多，商品的
4. 预期的产品创新周期
经营服装、皮鞋、饰品等品类的高档百货店的顾客对于商品创新的期望值很高，要求产品的更新周期尽量快，需要不断地推陈出新。而沃尔玛的顾客对于新产品的创新并不是非常敏感。在一家高档的百货店，当一个仅仅销售两个月的商品被新出的另外一个品牌所取代的时候，或许是比较正常、也能为顾客所接受的现象，毕竟顾客对于这些门店所经营商品的新颖、创新的要求比较高，即使可能没有赶上上一个服装的流行潮流，还会有一个新的款式上市来取代那些逝去的老款，此时的顾客是根本不会介意的。而当一家经营日常用品的超市如果频繁地更换商品，一方面会让顾客难以找寻自己适合的商品，同时在消费者心中也容易产生“门店商品断货率高”的假象。由于不同类型的商品具有不同的产品创新周期，因此在零售终端的门店的商品淘汰更新度也是不一样的。
图4-9中根据商品销售需求的不确定性进行了相应的排序，第一类是属于纯粹功能性产品，如汽油；第二类是属于组装类型的产品，如高露洁牙膏；第三类是现有产品的创新产品，如吉列风速3刀架；第四类是全新的产品，如PDA和掌上电脑。
例如，汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品缺货率比较低，事实上不存在销售的情况，这些特点表明其属于需求高度准确的产品。另一端全新的产品具有边际收益高，需求预测不准确，产品缺货率高的特点。因此企业可以根据这些不同类型的商品进行分别