********制造

有限(集团)公司

企业信息化项目

可行性研究报告

      信息技术有限公司

    年  月

目  录

1              总论              6

1.1              6

1.2              6

1.3              6

1.3.1              6

1.3.2              7

2              项目的依据和必要性              7

2.1              7

2.1.1              7

2.1.2              8

2.1.3              8

2.2              9

2.2.1              9

2.2.2              9

2.2.3              9

2.2.4              10

2.2.5              10

2.2.6              11

2.2.7              11

3              项目技术可行性分析              11

4              企业信息化三年整体发展方案及目标              12

4.1              12

4.1.1              12

12

4.2              14

4.3              15

5              ****集团信息化项目及解决方案              15

5.1              15

5.2              (CAD)16

5.3              (PDM)17

5.4              (CAPP)17

5.5              OA18

5.6              19

5.7              ERP19

5.8              19

5.9              20

5.10              20

5.10.1              20

5.10.2              21

5.10.3              21

5.10.4              /21

5.11              22

5.12              22

5.13              22

5.14              23

5.15              24

5.15.1              25

5.15.2              25

5.15.3              25

5.15.4              /26

5.15.5              26

5.15.6              27

5.15.7              27

5.15.8              28

5.15.9              28

5.16              (EIP)28

5.17              28

5.18              CADPDMCAPPOAEIP29

5.18.1              ****CAD              29

5.18.2              ****PDM              29

5.18.3                            29

5.19              ****ERPERP29

5.19.1              29

5.19.2              29

5.19.3              （根据企业实际情况来制定）              29

5.19.4              ERP30

5.19.5              ERP30

5.19.6              30

5.20              31

5.20.1              31

5.20.2              31

5.20.3              31

5.20.4              31

5.20.5              31

5.20.6              31

5.21              31

5.21.1              31

5.21.2              32

6              实施方案              33

6.1              34

6.1.1              Oracle PJM/AIM34

6.1.2              35

6.2              37

6.2.1              37

6.2.2              37

6.2.3              38

6.2.4              40

6.3              41

6.3.1              42

6.3.2              42

6.3.3              “”43

6.3.4              43

6.3.5              43

6.3.6              43

6.3.7              44

6.3.8              44

6.3.9              44

6.3.10              IT44

6.4              45

6.4.1              45

48

49

50

52

53

55

55

55

6.5              56

56

56

57

57

57

7              项目总投资和资金来源              58

8              项目风险分析与控制              62

9              效益分析              63

9.1              63

9.2              63

63

63

10              结论              64

****集团ERP(企业资源计划)

项目可行性研究报告

1       总论

1.1   企业简介

1.2   企业信息化现状

****集团总体的设备自动控制程度较高，技术实力也不弱，有生产检测设备***多套，有科研开发中心以及各种检测设施。集团拥有专业技术人员***名、高级专业人员***名。

另一方面，由于****集团目前除有一些基本的PC设备和现行使用的产品设计系统CAD外，没有任何其他的如MIS系统和服务器设备、公司网络等，所以在这个信息化项目不仅是一套应用系统的问题，它应包括以下的几个方面：

1、   建设一个企业内部局域网(INTRANET)，此网将覆盖集团各分厂及各部门；

2、   对企业相关人员进行信息化相关知识的培训，意在建设一支高效的信息化队伍；

3、   搭建严密的网络安全系统，如网络防火墙、网络备份方案等；

4、   购置PC SEVER及相应OS环境(如WINDOWS NT；UNIX；LINUX等)

5、   实施一套适合企业特点和满足企业应用和发展需要的信息化管理系统；

6、   选择与信息化管理系统相适应的关联数据库，并建立相应的数据模型。

所以，本项目必将增加很多前期工作，但也可以减少很多的应用包袱，让企业全面应用一个全新的信息化系统。

1.3   管理模式

1.3.1          组织构架

详见:附图一

1.3.2          各机构的职能分工

****集团现有的管理模式是：对技术、安全、质量、采购、销售、生产、行政、人事采用集中管理方式，而对财务在集团的集中控制下，各分厂有独立的财务管理。根据这一管理模式，各机构的职能如下：

l         技术中心负责集团的技术规范、产品开发、设计等

l         中心负责制定质量标准、规范、检测、执行和监督。

l         生产指挥中心负责制定各厂生产计划及生产调度。

l         供应公司制定根据各厂的需要制定物资采购计划、采购标准和规范，负责全集团物资（设备）的采购。

l         销售公司制定集团销售计划、销售标准和规范，负责集团销售业务和用户工程项目的实施和安装。

l         财务科负责全厂的资金计划，对资金使用和运行情况进行分析评价，对各分厂的财务进行分帐管理（各分厂的应收、应付和总帐等）。

l         各分厂负责本分厂的生产、销售和原材料及非重要设备的采购工作，其技术规范、安全、产品质量、财务和人事等由厂部统一管理

尽管各分厂无独立法人资格，但它们都是独立核算单位，厂部对它们之间发生的业务关系是采取供应商与客户之间关系加以管理。因此从管理角度看，****集团实际上是一个集团型管理企业。

各分厂的生产方式是按订单组织生产。

2       项目的依据和必要性

2.1   外部环境的依据和必要性

2.1.1          国家政策原动力

在我国国民经济和社会发展第十个五年计划中明确提出：“信息化是当今世界经济和社会发展的大趋势，也是我国产业化升级和实现工业化、现代化的关键环节。要把推进国民经济和社会信息化放在优先位置。要在全社会广泛应用信息技术，提高计算机和网络的普及应用程度，加强信息资源的开发和利用。”

用信息化改造传统产业，推进企业管理信息化是2002年国有企业改革的重点工作之一，也是我国企业入世以后参加国际竞争的一个重要战略性课题。采用现代信息技术，充分利用计算机网络及通讯技术，支持企业的产品开发、生产、销售、服务等各个环节，实现信息采集、加工和管理的网络化、集成化和实时化，最终实现企业全面供应链管理和电子商务，是当今世界的一个大趋势。推进企业管理信息化必将大大提高企业资源和资金的利用效率，降低成本和费用，增强企业对市场的应变能力。

企业信息化是一场革命，它不仅为企业各级人员提供统一的、直接的信息交流平台，加快决策速度、提高决策准确率，更重要的是它能促进企业管理现代化，在转换经营机制、有效降低成本、加快技术进步、增强企业竞争力等方面都有着十分现实的经济效益和深远的社会意义。

2.1.2          企业经济原动力

企业信息化不仅仅是一个计算机应用技术问题，它更多地涉及到管理、组织机构、业务流程再造，对提高企业决策能力，使其更适应快速变化的市场等都具有重大的意义。企业信息化建设是提高企业核心竞争优势的中长期战略。

信息化建设虽然不产生直接的经济效益，但它能够减少库存，加快库存周转、缩短产品生产周期，提高产品质量和客户满意度，从管理角度达到降低消耗、提高效率的目的。这些在已成功实施ERP建设的国内外各类企业案例中得到证实。

2.1.3          认识原动力

随着信息化的建设在社会各行各业不断普及以及它给人们带来的社会及经济效益不断提高，全社会对企业信息化工作重要性的认识在不断提高和深化，对信息化管理给企业带来的效益已达到共识。信息化工程被列入企业高层决策议程。由政府引导的信息化应用高层研讨会、论坛和培训班层出不穷，各种鼓励和扶持政策纷纷出台，全社会都在推动企业信息化向前发展。

2.2   企业内部的依据和必要性

经过多年的信息化建设，****集团已初步完成了设计过程数字化（CAD）和会计电算化等项目，在信息化建设方面取得了一定的成绩，提高了产品质量，缩短了产品开发周期，提高企业管理和资金使用水平，解决了部分手工管理问题，但在诸多管理上（财务、电子图档管理、三维造型、生产、人力资源、物流和设备等管理上）方面还存在不少问题，具体体现在：（根据企业情况描述）

2.2.1          企业决策规划方面

目前，集团（管理决策层所在地）只能得到各下分厂书面形式的各种日年月报（财务、生产、物资等），难以对其进行管理加工分析，长期积累下来的有价值的数据不能形成有价值的信息资源。决策所依赖的数据缺乏准确性、实时性，也没有决策分析工具，厂部决策具有一定的盲目性。因此，急需一个统一、集成的信息平台，帮助决策层及时收集、加工、分析各种信息。

2.2.2          销售管理方面

              ****集团所生产的产品品种多，随着企业的不断的发展，其产品品种和系列还会不断增加。而且，不同产品在生产、市场等方面没有相互的内为联系，各自的市场比较独立。各分厂都建立了自己的销售渠道，它们的客户、销售员分布在全国各地，与各厂的联系仍然依赖于传统的电话、传真等，甚至信件。这种联系方式不仅费用高，信息不利保存、查询和统计，更为严重的是销售信息传输速度慢，有时还会受阻，严重的影响交货时间和工厂的信誉。

2.2.3          生产管理方面

              由于市场变化快，生产计划几乎每时每刻都需要调整。对这种难以琢磨的市场，目前，生产管理人员处理办法是在每周开始，根据定单情况，作出一个周计划，并将这种周计划作为生产指令下达到生产车间，当有新的定单时，再根据新定单，下达一个调整计划。由此可见，各种类型生产计划都随着市场的变化而随时变化，而且目前对这种变化的处理都是靠人工完成的，不仅时间长，而且经常发生错误。为了安排正确，他们不得不时时进入车间，了解生产动态状况，生产管理人员非常繁忙，非常辛苦；而生产车间更是忙而无功，经常要更换加工工序，忙于配料等。

为了解决生产管理上的上述问题，应该建立一套包括生产计划、车间作业控制等功能在内的生产管理系统。

2.2.4          库存管理方面

“碰头”会方式处理。但在“碰头”会上，生产管理人员并不能精确告诉库存管理人员他在什么时间需要什么货，需要多少。库存管理人员也不能告诉生产管理人员他能为生产提供的可用量。因此，为了不影响生产，往往采用增加库存量的办法。但即使如此，还会出现因原材料短缺或不配套而影响生产的现象。

              造成这种状况的原因主要是生产计划制定部门难以制定一个准确的生产计划，生产部门、仓库管理部门和采购部门之间的信息又不能及时沟通，采购部门很难做到按需采购。为了保证生产的正常进行，不得不采用增加库存的办法。目前，库存积压占销售量的30%以上。

2.2.5          采购管理方面

集团的采购计划一般由生产计划派生，但由于集团的生产指挥中心对库存不能及时了解，因此，无法将主生产计划分解成生产计划和采购。但生产部门交给采购部门的并不是物料需求计划，而是零部件需求计划，物料需求计划由采购部门根据产品结构制定，这就需要采购部门人员对产品结构、生产工艺等非常熟悉，这不符合采购业务对采购人员素质的要求，因为采购人员应将精力放在对供应商的发展和保证满足生产需求上来。由于市场的不稳定性，使得生产对物料的需求也不稳定，采购计划时有改变。为了保证生产的需求，采购部门往往采取增大采购量的方式，使库存量增大。

解决采购管理方面上述问题的途径是对采购机构和业务进行整合，建立信息管理系统，形成生产计划制定部门、生产部门、仓库管理部门和采购部门之间的快速、准确的信息沟通平台，使各种销售、生产、采购等计划能迅速地达到优化平衡。

2.2.6          财务管理方面

****集团对其下分厂财务采取的管理方式是集中处理、全程监控、分帐管理，这种方式捋清财务制度，建立的财务预算制度。但由于目前所使用的财务管理系统仅是电算化系统，财务和业务没有统一和集成，厂只能部只能各分厂的事后财务数据进行评估和处理。对资金的使用不能实现过程监控，一旦有问题只能事后处理。针对这些问题，应对财务系统进行改造，建立业务财务一体化系统，形成资金的统一计划、集中过程监控。

2.2.7          人力资源管理

****集团各职能部门人员有厂部直接任命管理，下属分厂的主要管理采取责任承包制进行任命，其他人员由承包者在全厂聘用。所有人员资料由厂部集中管理，而人员业绩由其所在部门或分厂进行评估，这样不利于对人员的动态管理和人力资源的统一调配。

3       项目技术可行性分析

****集团信息化建设项目实际是一个企业资源计划（ERP）系统，其所涉及到的技术主要有计算机系统、计算机网络及通信、数据库和ERP应用软件等技术。计算机系统、计算机网络及通信、数据库等技术经过多年的应用和发展，已非常成熟，在包括军事、航空航天、医疗、金融等重要部门在内的全社会各个领域都得到广泛的应用。ERP应用软件是一种现代企业管理思想――企业资源计划（Enterprise resource plan）的载体，自1965年由美国Joseph A.Orlicky博士在研究独立需求和相关需求概念的基础上提出基本物料需求计划以来，已在全球，特别是在发达国家得到广泛的应用，为企业带来了巨大的经济效益，创造了无限的商机。自上世纪80年代初引入我国以来，ERP系统也得到了

广泛的应用，特别是在大型企业和东部发达地区。尽管有许多ERP系统实施不成功案例，但据分析，不是都ERP系统本身的问题，而绝大多数是由于诸如没有得力的组织保障、目标不明、需求不明、业务重组不成功、企业与软件供应商没有建立很好的合作关系等原因造成的。因此，只要很好地吸取教训，建立得力的项目组织机构、明确需求和目标、利用成熟的ERP系统、找一个好的合作伙伴、严格按ERP管理思想组织业务，实施ERP是完全能够成功的。

4       企业信息化三年整体发展方案及目标

通过长时间的

学习和考察发现，将信息技术改造传统产业是解决上述问题的途径。根据****集团的实际情况和多方面的咨询，对****集团未来三年的信息化建设作出如了规划。

4.1   建设的内容

4.1.1          网络系统的建设

****集团的网络的建设，在未来应形成比较完善的内外体。****集团信息系统网络由三个部分组成：INTRANET（企业内部网）、EXTRANET（企业外部网）和INTERNET（国际互联网）。

第一部分（INTRANET）的主要任务是实现公司内部部门之间、分厂之间和公司决策部门之间的网络互联，实现公司各部门内部网络联接。

第二部分(EXTRANET)它的任务是实现公司在外机构、分公司和总公司，以及用户，供应商之间专网连接。

第三部分为(INTERNET)国际互联网，这是面向全球的，它使公司的网络和整个世界联系起来。

未来****集团国际互联网部分的建设是为了使企业内部的计算机都可以根据需要进入INTERNET，进行信息的检索和交流，而且是对外发布产品信息、需求信息、宣传企业的有效的途径。随着电子商务的应用和发展，INTERNET也成为企业电子商务的前沿阵地和必要手段，为企业带来更多的市场机遇和竞争优势。

从网络规模看，未来的****集团网络是一个与英特网互连、跨地域的大型网络。随着计算机应用在****集团各个部门应用的不断深入，各单位网上应用系统的广泛使用，特别是企业网与Internet网的互连，对企业和部门间信息的安全性的要求也相应提高，同时对应用系统环境的安全提出较高的要求。

应用系统的建设

u       电脑辅助设计(CAD)的建设

实现产品设计自动化，提高产品研发能力。

u       产品数据管理(PDM)

    以产品为中心，把企业生产过程中所有与产品相关的信息和过程集成起来，统一管理，使产品数据在其生命周期内保持一致，为工程技术人员提供一个协同工作的环境，从而缩短产品开发周期，提高产品质量、降低产品成本

u       工艺文件管理(CAPP)

提供国家标准所规定的常用工艺文件录入、修改、查询、打印输出功能，包括机械加工工艺过程卡、工序卡片、工具明细表（外购、厂标准）、工装明细表

u       OA系统

将日常繁锁的业务流程、行政事务、管理框架、资料使用等归纳为简单的信息流互动功能，构成人性化的工作流程

u       客户管理

企业与客户、供应商之间建立管理双方接触活动的信息管理系统

u       财务管理系统

通过机构、业务再造，建立财务中心，为了解决由于物理位置原因而带来的一些问题，建立一个与财务中心相应的财务中心管理系统，完成总部各部门、各生产基地、营销中心的资金预算、监控、成本核算、基本财务业务和各公司财务报表的接收、审查、合并、统计、管理等功能。。

u       采购管理系统

通过机构、业务再造，建立集中采购中心，降低采购成本，为了解决集中采购管理问题，建立一个采购中心管理系统。这个系统应具备采购计划管理、采购定单管理、采购招标管理等功能。

u       财务和业务（进销存）、生产管理、人力资源管理、分销管理等的一体化系统

在****集团总部和各生产基地、营销中心建立财务和业务（进销存）、生产管理、人力资源管理、分销管理一体化系统，实现资金流、物流和信息流的集成，保证数据的一致性，减轻工作人员的工作量。为形成溯源打好数据基础。

u       销售管理系统

针对****集团目前的营销管理模式，应建立一套有效的营销管理系统，包括电子订单的采集汇总，销售订单管理，销售的统计与分析，销售发货管理和发票管理，客户回款管理等，从而有效的对异地业务进行监控。

u       生产管理系统

在总部各部门、各生产基地、营销中心建立有效的生产管理系统，缩短生产周期，

提高市场响应速度，为销售与采购的平衡建立中间桥梁。

u       人力资源管理系统（HR）

包括人事档案管理，员工管理，薪酬福利管理，绩效考核管理，培训管理，时间管理等内容。

u       电子商务系统(EC)

建立以网上订单接受、产品目录发布、门户网站为主要功能的电子商务系统(EC)，为未来建立全面的电子商务系统打下基础。

u       质量管理系统

原料质量管理、产品质量管理、存货库存质量管理等。

u       设备管理系统

设备的档案管理，维护管理，折旧管理，变动管理等。

u       决策支持管理

在建立了数据中心的基础上，应用决策支持系统，对企业数据全面的挖掘，随时进行分行，为领导决策提供及时的信息。

u       企业门户管理(EIP)

企业信息门户( Enterprise Information Portal )EIP系统，企业整合内外部文档系统、数据库及各类应用，及进一步信息化建设提供了开放的、具有国际标准的架构平台

4.2     建设的目标

              通过上述各系统的建设，旨意达到以下目标：

l         提升整个企业管理水平

l         建立集成系统环境，实现包括经济联盟体（主要是客户和供应商）在内的信息的集成和共享，提供快速、准确信息支持，提高企业的决策能力。

l         保证信息透明，做到“阳光管理”，避免“灰色操作”

l         缩短生产周期，提高市场响应速度；降低生产成本，提高市场占有率。

l         提高市场预测能力，以最低的库存保证供需平衡

l         保证企业对资金的使用、生产计划、销售计划、采购计划等做到事先计划、事中控制和事后评价等，形成溯源通道。

l         建立全方位的ERP系统，实现从原辅材料采购、生产加工、库存、到销售及分销的整个供应链管理。

l         建立财务管理系统，实现整个现金流的集成。

4.3                   建设覆盖范围

5       ****集团信息化项目及解决方案

5.1   主要内容

****集团的项目规划中，最重要的部分是ERP系统的建设，ERP所包含的内容有：

u                      电脑辅助设计(CAD)的建设

u                      产品数据管理(PDM)   

u                      工艺文件管理(CAPP)

u                      OA系统

u                      客户管理

u       计算机网络及通信系统

u       机构调整及业务重组

u       财务管理系统

u       采购管理系统

u       销售管理系统

u       财务和业务（进销存）一体化系统

u       生产管理系统             

u       质量管理系统

u       设备管理系统

u       人力资源管理系统（HR）

u       电子商务系统(EC)

u       决策支持系统

u       企业门户管理(EIP)

5.2   电脑辅助设计(CAD)应用需求

　　真正基于画法几何原理和多视图概念。充分利用图形的水平、垂直、相接、相切、单视图对齐、多视图对齐、对称、同心、均布等几何和拓扑结构约束关系和端点、中点、切点、圆心、交点等特殊点快速准确定位，无须输入坐标，大大提高绘图效率。

　　模仿直尺、圆规、量角器、橡皮擦等绘图工具，绘图信息显示清晰、完备。完全按照图形的定位过程和标注方法来绘制图形，符合工程师的思维特点，使绘图准确、快捷。

提供强大的图形编辑功能。图组选择的形式多达十种，并提供了独特的伸展变形功能。存储了图形的交点信息，可以直接删除线段、弧段。
　　建立了尺寸和工程符号约束，提供基于约束的尺寸分析和参数化设计功能。实现对多视图图形的欠约束、过约束分析，可进行多视图参数化设计，实现草图变正图，大大提高系列化产品的设计效率。
　　紧扣国家标准，用简捷、自然的方式实现国标有关规定。例如在尺寸标注时可以查询上下偏差，标注形位公差时可以根据主参数和精度等级进行查询，紧固件库以装配的形式调用，而且有多视图的投影等。
　　以提高绘图效率为中心，充分将鼠标操作与热键操作结合起来，最大限度地使操作简单化、记忆极小化。菜单简洁，不设命令行。使用户使用软件时能够专注于设计工作，无须记忆命令。使用开目CAD一天之内可以进行实际绘图，三天之内可以非常熟练。
　　 设计为工艺服务，CAD面向与CAPP的集成。CAPP系统所需要的零件的属性信息和图形、定形定位尺寸、工程符号等，均可以从开目CAD中获取。
　　建立了海量的多视图图形库，并提供开放的图形库建库工具。用户可以自行建立子图库、符号库、表格和系列件库。
　　可以在PDM的环境下，以多种身份进入开目CAD，完成图纸的设计、校对、审核、批准等工作。
　　按照工程实际的需求来进行开发，充分体现机械工程的专业化特色。面向制造业，以功能够用、好用为原则，不简单地增加其他行业的功能。

5.3   产品数据管理(PDM)应用需求

集中管理企业产品资料库，设计资料及信息收集系统
　　基本信息维护，项目管理、产品结构管理
　　可定制的报表生成、多维的权限管理、技术文档管理
　　可定制的工作流程、组织和资源管理、工艺文件管理
　　提供产品结构的单级、多级、最终反查及报表
　　具有与其他CAD、CAPP相集成的能力
　　任务分配功能，图纸批注功能、与应用系统的集成等
　　采用面向对象技术及对象连接与嵌入技术（OLE），集成常用产品与工程设计绘图软件（如AutoCAD，Solidworks）及字处理软件（Word,Excel）增强系统功能，方便用户使用。
　　可进行产品结构的复制
　　提供子件的成批替换
　　担供产品结构的整个删除，即相关删除
　　支持可选件设计

5.4   工艺文件管理(CAPP)应用需求

工艺文件管理提供国家标准所规定的常用工艺文件录入、修改、查询、打印输出功能，包括机械加工工艺过程卡、工序卡片、工具明细表（外购、厂标准）、工装明细表
　　文件输出系统能铭自动生成工艺单、产品明细表，标准件明细表等，可直接打印或输出到EXCEL、WORD中，由用户自定义报表格式。图纸通过嵌入的绘图软件进行输出，标题栏内容自动填入，如果是总装或部件图，明细表栏也可以自动输出
　　可进行工艺路线和工作中心的复制
　　支持不同产品共用工艺路线
　　自动生成物品提前期报告
　　支持工序工装的处理
　　自动生成产品/部件的定额工时

5.5   OA系统应用需求

包括：

公文管理：是企事业常规的办公系统，包含收、收发管理，报告审批，领导督办、公告与通知，会议管理等部分，各模块均能根据各单位的实际情况进行可视化配置，适应企业发展的需要。
　　文档管理：对系统的收发文模块的文档进行有效的归档整理，并对单位存档的文档进行登记，方便用户查阅，提供借阅登记、催还、统计等功能
　　日常办公：为各业务、项目提供协同工作环境，将业务办公与企业信息系统集成，根据企业的不同该部分会有所不同。
　　公共信息：用于管理那些需要广而告知的信息，它包含规章制度、内部刊物、常用信息、电子论坛等部分。
　　个人事务：提供给办公人员一个统一的处理平台，系统自动将所有　要处理阅读的文件放入待办事宜中，使用户能及时办理和阅读文件，还有与Internet互连的电子邮件系统、个人的通讯录、群组日程安排、个人文档等。
　　人事管理：干部管理（考察、任免、调配、考核、奖惩同、职称评定、晋级、离退休、复转军人安、死亡抚恤等）、工人招聘、调配工作、企业劳务出口、人事档案等有关事务的管理。
　　外出管理：贵单位的许多工作需要多个个体（部门或个人）互相协作完成。为了有效地提高个体这间的协同工作效率，避免日程安排冲突，本模块可以以关键事件或关键个体为核心进行出差的协调调度工作。
　　辅助办公系统：辅助办公提供了很多不常用，但往往不可缺少的功能模块。其中包括九大模块：信访管理、资源管理、固定资产管理、信息采编、项目管理、活动安排以及人员信息管理等。

5.6   客户管理应用需求

客户档案及基础信息
　　客户联系情况记录
　　客户供销货历史记录查询
　　客户业绩统计与分析
　　供应商评级管理
　　客户主要业务人员说细资料及联络方式
　　客户报表
　　客户的反馈跟踪服务等

5.7   ERP应用需求

虽然目前没有任何的MIS管理系统，但在****集团却早已形成了一些有关于对信息管理系统的应用需求，这些需求总体上反映了****集团现阶段存在的主要问题，表现在：

1、报价过程中，无法在第一时间估算其标案的成本状况，完全凭经验粗略报价，至于盈亏，等交货后才知道；

2、缺乏完善的营销管理系统，公司难以面对瞬息万变的市场变化和竞争对手的变化

3、相关计划的编制没有考虑到在整个供应链计划过程中的影响，其结果造成供应和需求不匹配由于需求的影响和错误的预测而产生的采购流程的调整，直接导致某些商品库存增加或短缺

4、财务对业务的反应滞后，无法进行准确及时的财务监控、资金分析和业务跟踪

5、由于原物料存放统计不准确，因此无法对产品进行有效、及时的时效性管理

6、急需优化渠道和直销方式，以迎合企业发展策略及大型营销模式

7、公司管理的制度化，员工职能的提升以适应企业快速发展的需求

这些问题真正在应用中将体现于：

5.8   帐务处理系统

财务处理系统主要就包括快捷的核算、弹性科目设置，十维交叉管理、外币业务处理、记账前模拟查询、期末的自动处理、逐级溯源、资金的动态查询、多种格式打印、灵活的报表输出。

5.9   银行对账系统

随时查询企业未达帐和银行未达帐。

随时查询银行存款明细帐和银行对帐单的每笔业务的对帐状态。

自动生成银行存款余额调节表，并能进行实时查询和打印。

支票管理代替了客户的手工支票登记簿，提供便捷准确的查询打印。

内行管理充分体现了神码的强大集团管理功能，支持子公司的独立核算，同时满足集团结算中心、独立财务公司的业务核算要求。

内行管理中强大的利息计算功能和便捷的自动转帐功能。

5.10       应收账款管理

   应收帐款管理系统提供功能齐全、灵活方便、高效的应收帐管理工具，并提供多公司、多币种、多回款方法和税务处理等业务功能。系统提供对销售发票、回款单管理，根据发票、回款单自动进行帐务处理；自动将发票与回款单核销；强大的统计分析功能，不同类型的帐龄分析，可及时了解客户的绩效，预测销售收款，帮助用户统筹安排资金。

应收帐款管理系统具有强大的报表输出功能，可以输出客户余额表及各种往来帐。

自定义业务类型，可以满足客户各种交易。

快速便捷的发票、回款单录入，一步自动生成凭证，为客户节省大量时间。

有效的客户管理，可帮助用户跟踪、监视、收取应收款，从而减少帐目拖欠。

5.10.1     应付帐款管理

   应付帐款管理系统，控制供应商发票、付款处理和资金运用的有效工具，并提供多公司、多币种、多付款方法和税务处理等业务功能。系统提供对采购发票、付款单的管理，根据发票、付款单自动进行帐务处理；自动将发票与付款单核销；强大的统计分析功能，不同类型的帐龄分析，可及时了解供应商的绩效，预测资金需求，帮助用户统筹安排资金。

应付帐款管理系统具有强大的报表输出功能，可以输出供应商余额表及各种往来帐。

自定义业务类型，可以满足供应商各种交易。

快速便捷的发票、付款单录入，一步自动生成凭证，为供应商节省大量时间。

有效的供应商管理，可帮助用户跟踪、监视应付款项，合理利用资金，实现企业值最大化。

5.10.2     固定资产管理

   固定资产作为企业资产的主要组成部分是企业财务管理的重点，也是企业管理的重点，系统应提供从固定资产卡片开始管理，依据卡片的数据和已确定的折旧计提方法，系统自动计提折旧，并产生折旧计提表，并且自动生成记帐凭证，在帐务处理系统中审核后即可记帐。除了每月正常的计提折旧工作，固定资产管理还包括固定资产的增加、减少、部门变动、状态变动、价值变动等方面的核算，并且自动生成相应凭证。固定资产的全面管理代替从前简单的核算。

提供灵活方面的查询方式，固定资产的相关信息，可按类别、部门、状态、期间、编码等多种方式查询。

提供全面的查询结果，资产的明细查询、汇总查询、变动情况查询。能让使用者对企业的固定资产的原值、累计折旧及变动情况一目了然。

5.10.3     员工自助服务－借款报销系统

对员工的资金支出有严格的审批程序。

提供员工的自助借款报销系统，使企业工作流在系统中得以实现，实现网上资金支出审批报告。

5.10.4     预算/计划管理

预算管理包括预算的编制和预算的执行分析，为企业的事前计划、事中控制和事后分析提供一个参考的依据和操作平台。预算管理包含了各方面的计划制定和分析，包括销售计划、、各项费用计划、损益计划等全面的预算编制过程，同时在计划的执行过程中，通过计划执行差异的分析给决策者一些预警和提示，并为计划的滚动修改提供平台，使得计划的编制和预算的测量不断趋于精确。

5.11       生产成本核算

根据成本BOM结构设定及灵活的分摊方法，计算成本，并与库存、财务、生产系统完全有机集成，保证数据的真实性及正确性。包括下面的一些基本设置：

成本要素的设定、成本要素的归集、灵活的分配标准设定、分配标准数据的归集、成本BOM结构设定、成本计算(标准成本估算、已修改的标准成本估算、当期实际成本估算)、成本差异分析。

5.12       财务智能分析

综合分析核算系统

业务形态繁多，管理细化，要求专项核算，根据凭证中记录的数据针对个人、部门、客户、供应商、项目、产品等进行的专项核算功能，如系统可以按照地区专项核算日常费用明细、广告费用明细、贷款转费用明细、月份回款明细等，也可统计在某会计期间与某客户往来的明细账或某地区活动费用的明细账等等。

财务分析

自设立分析指标，如流动比率、负债比率、权益收益率等，系统将自动生成各期间数据；

公司业务比较分析：可对各公司业务进行任意视角的比较分析；

部门、项目的绩效考核：可按部门类别、项目类别分别进行考核；
可按照产品类别、产品、客户类别、销售地区、客户等任意管理角度进行的毛利分析；

多层次分析：如分析任一时段内，按集团总公司、大区、分公司、客户类别、客户、产品类别等任意组合分析产品的销售状况；

实现对分公司的实时监控。如可统计分析在任一年、季、任一时段内，各分支机构的比较报告；

实现对员工的绩效评估：分析该销售人员在一定时间内所负责的客户类别、客户的销售产品类别及具体产品的销售状况；

5.13       销售管理系统

根据企业销售业务流程不同，分为订单销售管理系统和分销管理系统两部分。主要功能包括：

询价单查询：

产品配置及可供货情况查询：

分销商管理：

分销商及客户信用的管理：

销售预测和计划：

销售合同评审：

客户订单录入：

核查定金到帐情况：

打印生产通知单：

填写发货审批单：

生成发货通知单：

生成组装通知单：

产生销售发票：

运输调度及提货：

退货处理：

销售统计分析

销售报表系统，比如：

销售日报资金回笼日报

待交货信息销售订单

提货单定货量汇总

销售发票托期订单信息

订单回款情况客户信息

5.14       采购管理系统

采购管理系统对企业在选择供应商、询价、货物到达、质量控制、验收入库等采购的全过程进行管理和控制，目的是要帮助企业在保证原材料供应的基础上，有效控制采购成本，保证原物料质量，确保到货时间，主要包括：

A．采购计划

B．采购业务控制

C．采购业务分析

D．采购定单追踪

5.15       库存管理系统

库存是业务活动的交汇之处，采购、销售、生产、转库和调整均影响库存。而不同地点，不同部门的人员共享库存信息，使得如何合理控制库存，成为一项困难而复杂的工作。库存管理系统为企业更有效地计划和管理库存提供了一个强有力的工具。帮助企业控制库存水平，加速资金周转，保证生产物料配套供应，提高库存管理的精确性。库存管理系统主要从以下三个方面入手：

库存物料的计划属性

库存物料控制

库存物料分析

设置物料的计划属性，如最小、最大库存量，订货点，订货批量等数据，是对库存物品进行控制、分析的基础工作。

根据主生产计划（MPS）、物料清单（BOM）采购、生产等业务资料控制合理库存量。物料控制有两种基本方法：定货点技术法（统计库存控制）和物料需求计划（MRP）。

为企业决策层提供相应的统计分析数据。例如可从以下多种角度分析统计

ＡＢＣ 分析

库存主台帐

库存变动

材料明细帐

现有库存量，在途量，在验量信息

材料收发结存汇总数据

物料呆滞信息

库存占用资金分析

物料超储／低储信息

物料短缺分析

5.15.1     需求计划及主生产计划

生产计划环节是生产制造型企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。大多数手工管理的生产企业都或多或少的存在以下问题：

主生产计划、物料需求计划具有非常大的盲目性，生产过程管制乏力。

主生产计划的建立可能无据可依，缺乏切实可行的预测。

未能及时灵活的进行各种生产计划的应变。

销售订单的执行情况难以随时监控，很难及时准确掌握订单数量是多少、已交货数量、已生产数量、未交货数量及是否延误交货期等情况。

不能及时准确了解需要采购的原材料数量，缺乏准确依据的采购计划，造成大量的盲目采购以及资金的无效占用。

有限的产能无法满足不确定的销售订单的需求。

为了解决这些问题，首先需要制定合理可行的主生产计划。本功能提供了多种计划生成方式，帮助生产管理人员制定需求计划及主生产计划。

对于已经制定的主生产计划，还可以修改优先级。

5.15.2     物料需求计划

本功能可以根据不同目的分步生成毛需求计划、净需求计划、物料缺货数据，减少计算所需的时间。

本功能可以计算每套计划中各子项物料的净需求数量，生成采购计划并有选择的传送到采购模块，可以减少工作量，提高工作效率及采购计划制定的准确度，减少原材料的不合理占用。

可以只运行某生产周期中某一个或随意几个生产计划的物料需求，以实现灵活组合生成物料需求计划。

可以只运行某一个或随意几个独立物料需求，以按照生产项目来确定物料需求。

5.15.3     能力计划

可建立多个工作中心，并可对每个工作中心建立独立的工厂日历，以满足不同工作中心不同工作时间的需要。

对每个工作中心可以设定不同的影响能力的因素。

对每个工作中心可以按正常和最大两种情况设定工作时间，更能充分反应生产的实际情况。

对每个工作中心可以设定默认库位，生产完工时可以自动反冲所用物料，保证了数据的准确性，更大大提高了工作效率。

本功能可对选中的不同生产周期及同一周期内多个计划，设定各种组合反复试算，选择最合适的计划组合。

能力负荷与需求的对比查询，更直观的反映计划的能力需求状况，辅助生产管理人员对计划的调整。

5.15.4     生产排程/车间作业调度

根据主生产计划或单独生成装配单及相关生产订单、任务单。

对生成的生产订单可以修改工艺路线、进行物料的替换。

可以选择是否在生成的同时下达生产订单。

生产订单可分批下达、有选择的接受。

因各种原因不需完成的任务单可以作废。

对于已经开工的任务单，系统可自动占用所需的物料，避免同一物料被多个任务单使用，甚至领料时无料可领的情况发生。

任务单可分多次完工。

生产进度表可根据订单号或物料编码追踪目前相关生产计划的生产进度状况，反映生产能否如期完成，是否需要调整生产计划或采取应急办法等。

提供按订单号或物料编码等多种条件查询任务单的功能，可以方便的查询生产进度，为销售订单是否能按时完成提供依据。

5.15.5     质量管理

不同物料可以制定不同的质量检验项目，方便生产中质检人员有针对的进行质检信息的录入及对不同物料的质量管理。

质量检验项目可以明细到工序，更可设定是否需上序检验合格方可传送到下序，协助质检人员严格把关。

每一任务单可自动带出预先设定的质量检验项目及合格范围，加快质检信息录入速度。

自动计算合格率，并根据预先设定的质量问题处理方法提出处理建议。

5.15.6     设备管理

设备管理对公司关键设备的基础数据和检修计划进行管理。主要包括：

设备和备品备件的采购使用采购模块

对关键设备的文档维护，保存设备的主要基础数据，如设备的购买日期、保养周期、历次保养情况等

日常设备检修计划是在正常情况下对设备的例行的保养、维护计划，系统在计算能力需求计划时会依据这一计划对可工作时间进行调整

系统支持在特殊情况下的临时设备维修申请，并自动对能力需求计划做出调整。

5.15.7     辅助决策

销售订单签订前，如果库存及在制无法提供足够的产品，则需要查询为该张销售订单进行生产所需的物料是否足够。本系统可以按BOM查询某种产品的现有库存可供货量，如果足够，可以接单并组织生产；如果不够，则需采取其他措施，保证销售订单按时执行。

同时，系统还可按物料清单查询库存量及缺货量，销售人员可以结合其他数据决定是否签单，避免签订无法完成的销售订单。

主生产计划下达后，可能会因为市场或企业内部等多种原因，实际生产量不等于计划的数量。

本系统提供主生产计划与实际生产量的对比查询，可以用于生产计划的分析。

本系统可以查询某张装配单的生产进度，对拖期任务进行管理。

由于主生产计划可以根据销售订单来制定，因此，任务单录入后，可以查询销售订单的执行状态。

本系统还可查询生产量的统计数据。可以按月或周、日等统计生产量，还可以按物料的类别来统计。

对于售出的产品或传送到下序的物料来说，有时需要查询其子项的来源或质量状况。本系统可以按物料序列号或销售订单号查询该物料的来源，包括子项的生产订单号、质量检验信息等。

利用查询物料目录功能可以查询已经定义物料的基本信息，选定不同的查询条件，可以查询符合各种条件的物料数据。

5.15.8     人力资源管理

应包括以下的内容：

人员信息管理、招聘、绩效评估、培训发展、变动管理、合同管理、查询报表管理、薪酬福利系统、考勤管理、时间管理、假期管理等。

5.15.9     决策支持

决策支持分系统是一个独立的用来创建企业决策支持系统的工具软件。它是一个以先进的数据仓库技术和联机分析处理(OLAP)技术为基础，制造、财务、销售、采购无缝集成。它从ERP 系统和其它外部数据源中提取综合信息，按决策者的需求建立数据仓库模型和主题，采用OLAP技术进行决策信息的查询、报告、分类，为企业高层决策及监督企业运行提供数据和报表，从而实现从企业数据到决策信息的自然转换。决策支持分系统包括如下模块：

数据仓库建模和管理工具子系统

数据抽取工具子系统

多维数据访问中间服务器

Web联机分析工具子系统

报告制作工具子系统

商业智能应用子系统

5.16       企业门户管理(EIP)应用需求

与office 及IE的无逢链接

与数据挖掘技术(OLAP)的无缝挂接

5.17       应用软件扩平台

基于上述企业的需求，企业在选型的过程中非常的谨慎，经过逐层考查和筛选，****集团最终选择了****信息技术有限公司作为此次****集团信息化项目的总承包商，由****管理系统有限公司开发的**ERP系统由于其技术、产品功能、行业实施应用经验等因素。自然成为了首选的此次项目中ERP部分的分包商，****ERP系统已在国内多家大型集团企业成功实施，而且成功率高。

5.18       CAD、PDM、CAPP、OA、EIP（各供应商会提供详细介绍）

5.18.1     ****CAD

5.18.2     ****PDM　　

5.18.3     ****CAPP 3.0

5.19       ****ERP系统（ERP商会提供详细介绍）

5.19.1     系统简介

5.19.2     系统特色

5.19.3     系统范围建议（根据企业实际情况来制定）

针对 贵公司此次信息化计划，经接触了解后，原则上建议以阶段方式来实施。推动工作及范围如下：

第一阶段：

.......

第二阶段：

.......

5.19.4     系统功能特色（ERP商会提供）

5.19.5     本项目采用的平台软件（ERP商会提供）

5.19.6     网络拓普结构图

以****集团的应用规划为基础，结合未来的一个发展思路，推荐采用基于集中式管理的WEB结构应用：

5.20       设备方案（对以下所推荐的主要设备做详细描述，并配上实物图片）

5.20.1     主服务器方案

5.20.2     应用服务器方案

5.20.3     主干交换机方案

5.20.4     二级交换机方案

5.20.5     防火墙方案

5.20.6     图形工作站方案

5.21       项目的主要目标

5.21.1     长远目标

通过实施ERP、CAD、CAPP、PDM、OA、EIP、CRM等系统，来提升企业的管理水平、用户服务水平、减低管理成本、优化管理模式、提高公司的核心竞争能力。主要体现在：

u       实现全面自动化

u       通过系统的建立和实施，促进****集团的机构、业务再造，提升整个企业管理水平，达到减人增效，降低管理成本的目的。

u       缩短生产周期，提高市场响应速度；降低生产成本，提高市场占有率。

u       提高市场预测能力，以最低的库存保证供需平衡

u       实现包括经济联盟体（主要是客户和供应商）在内的信息的集成和共享，提供快速、准确信息支持，提高企业的决策能力

u       保证信息透明，做到“阳光管理”，避免“灰色操作”

u       建立财务中心管理系统，保证资金的使用做到事先计划、事中控制和事后评价，降低成本，提高资金使用率，形成溯源通道。

u       建立采购中心管理系统，实现从原辅材料采购、生产加工、库存、到销售及分销的整个供应链管理，达到供需平衡，提高原材料、零部件的配套率，减低库存。

u       实施财务业务一体化。

u       建立销售及分销系统，提升企业对市场的快速反应能力，实现以顾客需求为核心的商品策划和网络营销策略。

5.21.2     阶段性目标（根据企业实际情况来安排）

第一步：实现产品设计、产品数据管理、工艺管理、办公管理和财务管理

此阶段的实施模块包括：

第二步：重点考虑物流、设备管理、人力资源管理、质量管理、生产排程/车间作业调度管理、生产成本控制分析等内容，使企业对各项资源的管理较为完整地纳入ERP系统中去。

此阶段的主要实施模块包括：

第三步：在此基础上，结合电子商务(EC)的应用，完成企业门户(EIP)的建设

6       实施方案

在引入管理软件系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着管理软件效益的充分发挥。企业的软件项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。

所以说，系统实施是项目成功的保证，尤其对于大型系统来说实施是至关重要的。从项目的组织、系统模型的建立、软件的安装、系统初始化，一直到人员的培训及系统后续的支持及系统版本的升级，都应在一定的原则和方法的指导下进行。同时，用户和系统顾问、技术支持人员必须建立良好的合作关系。只有得到有关各方各级领导和具体操作人员的大力支持和配合，才能确保项目实施的成功。

6.1   实施规划

6.1.1          Oracle PJM/AIM实施方法学

本实施计划建议采用Oracle方法论（Oracle Method）来指导项目的实施(CAD、PDM、CAPP、OA、ERP、EIP都可以参照这一方法)。Oracle方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM（应用系统实施方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。神码的实施顾问在项目实施过程中，将用Oracle方法论来指导实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。

6.1.1.1    PJM－项目管理方法论

项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。这种一致性，对于当今的业务环境即连续实施多个项目，开发客户化解决方案和创建数据仓库以满足不断发展的业务需求来说，是必不可少的。

图：              PJM的过程和生命周期分类

6.1.1.2    AIM－应用系统实施方法论

它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施神码ERP应用系统。

AIM分为七个阶段（如下图所示）：

6.1.2          应用系统实施

6.1.2.1      建立实施策略

主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。

6.1.2.2    业务流程分析

主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和神码ERP应用系统软件功能层次的培训。

6.1.2.3    设计解决方案

主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用ERP应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。

6.1.2.4    建立应用系统

本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。

6.1.2.5    文档编码

在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。

6.1.2.6    系统切换

在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。

6.1.2.7    运行维护

在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高。

6.2   实施策略

6.2.1          关键因素

根据我们的实施经验，为实现贵公司经营管理系统的目标，必须注意以下的成功关键因素：

更新传统的观念和认识，与国际先进的管理思想接轨。

调整和优化业务流程和管理机构，以保证项目顺利进行。

明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。

明确实施过程也是技术转移的过程，因此实施将采用双方合作的方式。

建立明确的阶段目标和业务处理需求。

严格控制项目范围。

建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构。

挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责。

按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题。

及时审阅和响应对方提交的文件。

定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。

主要财务业务应在行业内规范统一。

6.2.2          验收方法

本项目采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。

项目阶段验收将根据双方确认的本阶段实施目标，工作计划和提交的阶段工作完成报告作出结论。

****集团代表应及时书面签署确认报告或提交的要求确认的有关文档，或者提出不予确认的结论和原因。

6.2.3          项目管理

6.2.3.1    工作计划管理

根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点：

编制工作计划，并经双方批准。

作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。

工作量统计，质量检查，并由客户签字。

统计顾问服务时间。

项目进展状况

实施顾问需提交：

月工作计划

每周工作计划

每周工作小结

客户方需确认以下文档：

实施文档确认

阶段成果确认

每周顾问服务小时

6.2.3.2    工作计划控制

所有的每周工作计划都标以日期供查阅。

每周举行例会（如周五上午）讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划。

建议客户方有专人负责管理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总。

6.2.3.3    提交文档的审核和批准

项目提交的各种重要文档都应经过双方项目经理审核。对于阶段性成果的审核应由客户方项目经理签字，确认提交的阶段性成果已审核，并满足项目实施方案的要求和客户方能接收的标准。

6.2.3.4    顾问实施时间控制

顾问实施时间记录包括在每周工作小结内，经汇总形成每周顾问服务时间统计表。

为有效地利用顾问实施时间，应及时调整工作计划以避免由于外部原因 无法按原定计划执行而造成顾问实施时间的浪费。

双方项目经理应控制顾问实施时间的合理使用，尽可能按计划进行，严格控制计划以外的工作。

6.2.3.5    报告和决策机制

项目实施过程中难免会遇到各种各样的困难和问题，我们应本着合作的精神，在整体项目规划的范围之内，尽可能地发挥ERP应用系统提供的标准功能。为了避免扯皮和问题迟迟得不到解决的现象发生，有必要事先规定好项目组织结构和相应的报告和决策机制。

6.2.3.6    问题的书面记录

项目小组成员在遇到实施问题时，首先要有问题的书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录，这样将来就有据可查。

6.2.3.7    报告机制

项目小组成员应首先在小组内部讨论解决，否则应该按照项目组织结构图所列逐级向组长报告，向试点单位项目经理报告乃至项目领导项目汇报。不应将问题拖延或隐瞒，因为问题的及早提出和解决对项目实施只有促进没有坏处。

6.2.3.8    定期和不定期会议

项目领导小组应每月定期召开会议，检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交的待解决的问题等。遇到特别紧急的问题也可以协商后临时召开会议。

6.2.3.9    实施范围控制

保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出。项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响，必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。

范围改变文档内容：

说明范围改变内容、理由。

说明改变部分在项目进程中的状态。

评估改变部分对项目进程可能的影响。

评估改变部分对项目费用可能的影响。

6.2.3.10 批准程序

提出实施范围改变请求报告 。 

提交贵公司项目经理查阅和签字批准并内部存档， 同时提交项目领导小组、项目经理等。

凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变 ，必须交由项目领导小组批准通过。

6.2.3.11   跟踪执行

范围改变书签字后，开始正式执行。

调整相应的实施计划。

任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由 双方项目经理签字。

6.2.4          质量管理

建议设立专门的质量顾问对项目实施质量进行控制。 包括：

工作质量的审查与评定

工作质量的测试

工作过程的控制和资料的完整性

负责归集客户签署的阶段成果确认书

6.2.4.1        质量审查 

审查是以计划的内容为基础，以目标和方法为依据，  对所作的各种技术工作进行描述，同时提交执行文档和软件， 所有提交审查的记录都将保存作为审计线索。一般应包括：

会计核算、财务管理等方面的功能检查。

整个项目中要用到和已用到的操作系统技术，数据库及其工具技术、客户化相关技术等方面的审计。

整个项目中各功能模块内外数据流向和业务流程，检查整个业务流程和财务数据流程是否实现了闭环作业。

6.2.4.2    测试管理

一般包括以下几部分：

模块测试 ： 保证 /验证一个独立模块的功能 。

联合测试 ： 保证 /验证一组模块的功能 。

集成测试  ：保证 /验证在此项目内功能区之间的功能。

系统测试 ： 保证 /验证在项目整个应用区域内的整体功能 。  

测试结果确认 。

在进行上述各类测试前，必须先拟定测试计划 ，确定测试数据和可接受的测试结果。

6.2.4.3    文档管理

在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。实施文档应作为项目成果的一个组成部分。 收集项目文档至少应包括：

项目管理文档

客户提交的需求文档

实施方提交并由客户确认的解决方案文档

客户需求改变报告和批准书

客户化文档和模块开发文档

测试方案和测试结果报告

客户签署的阶段成果确认书

项目总结报告模块

6.3   风险控制

企业在真正实施信息系统过程中，会遇到各种风险，这些风险从内部风险的角度来说，主要包括：

软件风险（选择风险）

需求/期望风险

综合评定风险

选型人员风险

实施风险

实施队伍风险

需求分析风险

实施时间风险

实施成本风险

系统安全风险

系统集成风险

管理变革风险

管理理念转变风险

业务流程风险

管理持续改善风险

6.3.1          评定选型：分析需求，确定目标

企业在准备应用信息系统之前，帮助企业理智地进行立项分析：企业是不是到了该应用信息系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，信息系统是否能够解决？信息系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持系统的实施？上系统的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上系统之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上项目的正确决策。

6.3.2          项目组织：领导重视，全员参与

信息系统是“一把手工程”，认为只有高层领导重视才能使信息系统实施获得成功。因为领导者决定企业的经营目标，实施信息系统是为了配合企业经营目标的实现，因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给予足够的重视。职工对新的管理思想与方法的学习热情高，对改革有信心是成功实施信息系统的关键条件之一。只有企业全体员工都有学习先进管理思想与方法的积极性与对改革的信心，实施信息系统才有群众基础。

6.3.3          合作基础：“客户中心战略”，保证对客户的支持到位

信息系统不是一个简单的软件应用问题，而是代表着先进的业务流程和管理思想。其实施是一个复杂的工程，是IT技术创新和管理创新的有机融合。这需要和企业长期共同努力，在的专业咨询服务队伍的参与下，按照特有SPM实施方法论进行实施，从而真正完全实现信息系统应用，达到预期目标。

6.3.4          项目管理：建立项目管理体系和运作机制

信息系统项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，因此，在进行信息系统实施过程中从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，从而确保信息系统项目的成功实施。主要内容包括：制订明确、量化的信息系统应用目标，进行信息系统等现代管理知识的培训教育，引入企业管理咨询，进行信息系统项目需求分析，开展企业管理创新，实行业务流程重组，实行信息系统项目监理制和实行信息系统项目评价制等。

6.3.5          知识转移：加强培训，提高认识

培训是成功实施信息系统系统的重要因素。信息系统项目培训的目的是为了增加用户对信息系统相关知识的了解和规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是信息系统，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施信息系统后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训将采用授课和现场培训的方式进行，将对信息系统理论、信息系统软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。

6.3.6          规则制度：管理规则与制度的完善

完善信息系统需要改变原有的管理规则与制度，建立新的面向企业过程的业务流程，为企业建立的新的规则与制度包括：业务流程规则与制度；系统运处规则与制度；系统维护规则与制度。没有管理规则与制度的创新，信息系统就不可能很好地运行起来，发挥其作用。

6.3.7          信息基础：完善企业信息的基础工作

信息是正常运行的保证，为了使系统能够运行完好，信息必须做到完整、准确、一致、及时。为了提高系统的运行效率，帮助企业对相应的数据应进行合理编码，便于系统的信息跟踪与查询。如果企业的信息基础工作没有跟上，信息系统方面的投资再大，其结果只能是徒劳无功。只有做好了一些信息的基础工作，才能使信息系统有基本的运行平台，也使信息系统导入后的正常运作奠定了基础。

6.3.8     业务改进：正确处理信息系统的关系

实施信息系统会涉及到业务流程的重组问题，大多数人已认识到这一点，同样强调成功实施信息系统的作用。但是信息系统的关系很多软件提供商缺乏正确的认识，有的软件提供商总认为实施信息系统需要业务流程重组。认为，实际上业务流程重组，不是为了企业实施信息系统才进行的，而是企业适应新经济时代战略调整的需要，如果企业已经进行了业务流程重组，实施信息系统时就不必要进行重组了。所以，在信息系统实施过程中，结合中国的实际国情和企业的实际特色，确定了业务流程改进和业务流程重组两套方案。归根结底，实施信息系统与业务流程重组/改进的关系是——进行业务流程重组/改进是为了规范企业的业务过程与管理制度，同样地信息系统也会达到这样的效果，它会起到支持的作用。

6.3.9          文化特色：建立与信息系统管理思想相一致的企业文化

实施信息系统这种管理系统软件，必然要带来企业文化的变革。因为信息系统产生于美国，有美国的企业文化背景，中国企业实施信息系统自然而会产生两种文化的冲突与磨擦。失败的信息系统项目原因很多，没有建立新的文化是其中一个重要原因。中国企业正经历一次历史性变革，这种变革也是一次企业文化变革。信息系统在借鉴信息系统美国式的企业文化时，同事更注意吸取中华民族自身的优秀文化，在兼收并蓄的基础上进行融合，最终在企业信息系统实施过程中，在企业中形成具有中国特色的企业文化。

6.3.10     管理与IT：重视人力、技术、管理的集成

通过信息系统的实施，企业可以深刻领会到企业信息化过程中，人、技术、管理的协调关系。人是企业最核心的资源，只有充分发挥了人的积极性、创造性，企业才能有效地运转起来，没有职工的积极参与，任何先进的技术与管理手段都只能是流于形式。计算机技术、信息技术的发展，一方面提供了先进的生产工艺与制造技术，提高了现代化水平，也提高了企业科学的管理水平。但是技术的作用能否发挥出来，依赖于人对技术的掌握以及管理的协调作用。信息系统的实施为我国利用先进的管理技术改造传统工业提供了一个机会，同时对企业也是一次挑战。企业在实施信息系统过程中，如果能够正确处理好人、技术、管理三者的协调关系，那么成功的可能性就会大大增强，企业驾驭信息技术的信心也就更足了。

6.4   项目实施进度计划

优秀的ERP管理系统是企业应用成功的基础，丰富的项目管理经验是成功的保障。有一套严谨、完善的项目控制方法（SPM－项目控制方法），得以保障客户实施的成功。丰富的项目实施经验还可以实现整个企业经验的共享。

SPM——作为实施数百个成功项目的项目组织工具和实施工具，它能帮助企业减少实施时间和成本，并能帮助企业实现对系统的不断改进，提高实施的成功率。SPM是产品与众不同的实施方法论，它借鉴国外先进的实施策略和方法，如Oracle PJM等，同时借鉴中国国情和企业特点，从而可以方便地、动态地、互动地建立实施计划。SPM是一种全新的模式，它可为企业提供一个框架结构，来确保企业的应用系统紧密匹配企业经常改进的业务流程和业务模型。

6.4.1          项目组织

信息系统的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。

6.4.1.1    分工与责任安排

6.4.1.1.1         客户责任

－ 负责安排合适的项目实施人员

－ 负责安排****集团有关项目实施人员的工作内容及责任

－ 负责制定和确定系统实施进度计划

－ 负责各阶段所提交报告的审查和确定

－ 负责基础数据的准备和录入

－ 负责组织和安排系统测试，试运行和应用推广

－ 负责提供培训、系统测试，试运行及应用推广等阶段所需要的软硬件设备环境

－ 负责组织项目的验收

－ 协助安排现场人员的工作条件

6.4.1.1.2         实施方责任

－ 负责与****集团的协调

－ 负责安排合适的项目实施人员

－ 负责安排有关项目实施人员的工作内容及责任

－ 及时向****集团通报项目实施进度情况

－ 负责项目实施过程中相关报告和文档的编写

－ 负责指导****集团的项目实施

－ 负责软件的培训

－ 负责用户化修改

－ 负责系统测试，试运行及推广期、维护期的软件维护

6.4.1.1.3         项目管理方式

合作双方应成立各自的项目小组，各指定1－2名项目负责人，并成立联合项目领导小组。项目领导小组或项目负责人的责任是：

－ 负责制订系统实施的总体规划，各种资源安排和进度计划

－ 负责对本项目的实施进行管理和监督控制

－ 负责协调项目执行过程中的重要事项

－ 负责安排阶段性的联合会议，对阶段性的工作进行总结和鉴定

－ 所有的计划安排及变更必须经过双方的项目负责人批准

6.4.1.1.4         项目组织结构图

6.4.1.2    项目组织结构说明

6.4.1.2.1         项目实施阶段划分

客户应用项目实施可以分为12个阶段，每一阶段的主要任务及相应完成时间如下，其中有些时间可以重叠：

（1）总体规划

（2）需求分析（确定要解决的问题）

（3）制定解决方案（确定解决问题的方法）

（4）基础数据准备

（5）用户化修改和开发

（6）软件和调试安装

（7）软件使用培训

（8）数据录入和参数设置

（9）系统联调和测试

（10）系统上线和试运行                                

（11）系统验收

（12）应用推广

6.4.1.2.2         实施流程图

6.4.2     应用培训

培训工作是渐序渐进的信息系统认识过程，贯穿于整个信息系统实施过程及应用过程。针对不同的对象，培训可分为：

6.4.2.1    对信息系统管理理念的培训

这种培训就是我们在选型时，对Ａ企业高层领导做的培训。培训目的是让他们形成共识，理解为什么信息系统是管理改造项目，离不开高层领导的支持；另外一个目的就是让他们对信息系统有一个正确的预期。

6.4.2.2    对项目小组的培训

对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、信息系统软件功能的培训。信息系统实施对企业来说也是一个大型项目，成功的信息系统实施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。

6.4.2.3    对最终用户软件操作的培训

对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件，是企业最能够接受的。

6.4.2.4    对技术人员的培训

包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。

6.4.2.5    对新流程的培训

信息系统实施中技术虽然很重要，工作量也很大，但并不是最难的；最难的是信息系统实施必须要对管理做很大改变，即进行业务流程重组。这样，信息系统实施完成后，企业员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。

6.4.2.6    对数据分析的培训

　信息系统正常运行后，会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很好地发挥信息系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据，为企业决策提供依据。

6.4.3     总体需求调研

总体需求调查的任务，是让顾问充分了解客户目前业务现状、流程，并在顾问和客户互相讨论的基础上，形成业务现状描述文档；同时要对客户进行信息系统标准功能的培训，使客户了解信息系统的原理，了解信息系统是如何解决业务问题的方法。

主要有以下工作内容：

总体业务需求调研、报告和讨论

安装产品Demo环境

对项目小组进行软件标准功能培训

6.4.3.1    调研准备

确定了阶段计划后，进行调研动员和调研培训。主要成员为业务需求组、所有的部门经理和主要业务骨干。主要内容包括：

业务现状调研在信息系统实施中的重要性。

调研工作的主要内容。

被调查对象要注意哪些事项，要事先做哪些准备工作。

业务流程描述的培训——用图表的方式来描述企业的业务流程。

6.4.3.2    提交业务现状报告

经过的顾问人员与业务部门反复讨论等方式，要求确定各部门（按信息系统模块）的业务流程文档。业务流程文档（业务现状报告）的内容包括对当前本部门业务流程的现状、需求和期望，类型有：总帐、应收、应付、资产、采购、分销、库存、生产计划、车间、设计等。

经过总体需求调研，使客户的业务部门经理、操作人员对信息系统有进一步的了解。同时，更重要的是，信息系统实施离不开业务流程重组（BPR），而BPR的基础就是业务流程调研。

6.4.4     数据采集

在运行信息系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。

6.4.4.1    准备原则

（1）、数据规范化要求

              信息系统是一种大型的管理信息系统，要进行大量的数据处理工作，因此，要求数据必须规范化，或者说必须具有统一的标准。数据规范化是实现信息集成的首要条件。

（2）、数据准确性、完整性要求

              数据规范化是数据准确的前提，没有规范就谈不上准确。数据的准确性、完整性是计算机辅助企业管理的基本要求。因为对于信息系统来说，“输入的是垃圾，输出的也是垃圾”，只有以严肃认真的态度，采取必要的措施，保证各项数据的准确与完整，才能保证系统的正常运行。

（3）、数据自动化要求

考虑到项目进度、软件安装、培训、设置等问题，使用新的信息管理系统时，全部手工录入信息是不现实的。客户以及各个下级单位如果已经使用其他管理系统，可将其数据转为文本格式，然后通过接口程序转入系统。

6.4.4.2    准备内容

              把各项管理数据分为3类，即静态数据、动态数据、中间数据。它们的内容和相互之间的关系如下图：

6.4.5     软件安装调试

在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统进行安装，并进行一系列的调试活动。方法包括两种：在用户现场进行信息管理系统软件安装；培训用户方的系统工程师，使用户可以自主安装信息管理系统软件。

              软件安装调试环节可以包括一下4个环节：

6.4.5.1    功能模拟环节

功能模拟主要目的是使企业业务与信息系统软件联系起来，并从软件中找出合适的途径以实现企业业务处理，这种途径根据信息系统的实施和应用程度将有不同的选择。

功能模拟环节必须注意几点：模拟应该以信息系统软件功能为主，在实施顾问的指导下去采集业务进行，而不是由实施人员（项目核心成员）将各部门的业务全部拿过来做模拟，因为部门的某些业务并不需要利用信息系统软件功能来实现。

6.4.5.2    数据初始化环节

数据初始化环节是信息系统实施很重要的环节，初始化数据包括系统参数、静态数据、期初数据。系统参数和静态数据根据不同的软件，格式和内容有较大差异，一般包括：物料资料、供应商资料、客户资料、计量单位及转换资料、会计科目表、会计期及制造期、物料成本及价格资料、各种处理码等等。期初数据主要包括：库存结存（按仓库及货位、可用和不可用分开）、车间在制品（分在制量及在制值）、科目余额、应收余额（分已开票和待开票）、应付余额（分已开票和待开票）、未发货的销售订单、未到货的采购单等。

数据初始化环节必须注意如下几个问题：

系统参数由核心成员负责，设置时必须慎重。

静态数据的收集、整理（数据采集阶段）。

6.4.5.3    系统并行环节

系统并行环节与数据初始化环节是密不可分的，一些功能的并行可以和其它功能的初始化工作同时进行。同时在初始化时也离不开并行的，因为初始化的时间是可能会长一些，而期初的时间是很短暂的。

并行环节最主要的是控制好时间，有必要的情况下可将会计期限定为半个月。并行时间越短，信息系统项目的成功率就越大。

6.4.5.4    二次开发环节

要实施和应用好信息系统软件，一些必要的二次开发是不可避免的，但必须把握好开发过程和开发量，从不同的实施阶段、开发的难度、对改进流程的帮助程度等方面来考虑二次开发的必要性，并做好控制。

6.4.6     实施步骤和进程计划

6.4.7     后期支持

6.4.7.1    软件版本升级

的目标是成为国内实施成功率最高的软件公司，产品要长期保持在国内软件中的领先地位。随着时间的推移，软件功能会不断完善和提高，届时会向用户提供产品升级。

6.4.7.2    系统改进环节

随着信息系统应用的不断深入，不断挖掘信息系统功能，灵活应用信息系统功能以满足企业不断挖掘潜在效益的需要是项目核心组的一项重要工作。信息系统改进过程是不断体现信息系统应用效果的过程，在这个环节主要是进一步完善制度管理，按制度执行，并确定考核指标，做到奖罚分明。

6.4.8     项目实施资源保障

客户信息系统管理信息系统实施周期比较长，必须保障各种资源的可利用性和有效性。的发展策略是为大客户服务，确保大型信息管理系统应用的成功。以公司目前的人员数量和素质，是完全可以保障客户管理信息系统顺利实施的。

注：所有文档将全部需要客户签字认可。

本项目制定的时间表是根据以往的经验制定的现场时间表，具体计划将在项目开始时单独制定详细计划表。以上项目计划不含客户临时需求变更而发生的二次开发时间。

6.4.9     远程联机技术服务

用户在使用软件过程中如果遇到问题自己无法解决时，可以打的热线服务电话请求帮助。必要时可以通过Modem和电话线，进行远程联机技术服务，技术专家会提供最及时准确的服务，帮助客户发现和解决问题。

6.5   培训计划

6.5.1     指导思想

信息系统的实施涉及到管理理念的更新、管理方式的变革、管理组织的优化、业务流程的重组和信息技术的应用。有许多理论和实践问题需要去认识和了解。顺利推进信息系统项目规划和实施的重要前提是扎扎实实做好相关知识的培训工作，而且要贯穿项目实施的全过程。培训的成效，对项目的成败有重要影响，对此应予以足够的重视。

6.5.2     目标和原则

6.5.2.1    目标

了解信息系统的基本理念和内涵

了解国际先进企业的最佳业务实践

熟悉信息系统软件的基本功能

知道实施业务流程重组的意义和方法

具备全过程参与项目实施的能力

应用信息系统高效的完成日常业务处理

6.5.2.2    原则

（1）、围绕一个中心：正确理解和深刻认识信息系统的本质和内涵，明确实施信息系统的重要意义。

（2）、突出两个特点：一是由浅入深，循序渐进，二是由始至终，不断深化。

（3）、形成四个层面：

一是公司领导层和信息系统试点领导小组全体成员。培训的重点是了解和认识信息系统的基本理念，明确业务流程重组的原则和目标，清楚实施信息系统的利益和风险，对“一把手”原则的全面理解和实践。掌握有效推动和全面驾驭的方法与手段。

二是信息系统项目工作组成员和管理部门业务骨干，培训的重点是了解业务流程重组（BPR）的方法和原理，能参加现有业务流程的描述和梳理，能对业务流程的优化提出建设性意见，能和咨询公司及软件提供商共同进行流程优化的设计。能承担内部相关培训和系统上线功能测试工作。

三是业务操作人员，培训的重点是熟悉软件的操作界面，了解软件的操作过程，清楚系统内部的制约关系和操作条件。能够提出优化操作的具体建议。

四是信息技术人员：培训的重点是了解 信息系统的软件构成模块，掌握系统本地化的方法和工具。能承担技术支撑平台（包括网络、操作系统、数据库、开发工具、项目管理工具等）的安装、测试、使用及维护。配合业务流程重组和系统实施，对工作文档实行标准化管理。支撑系统上线后的维护和升级。

6.5.3     培训方式

（1）外部培训为主

鉴于信息系统的复杂性和相关知识的广泛性，培训的主要承担者是，尤其是对公司领导层和信息系统实施核心层人员的培训，应由的管理咨询专家或者专家顾问负责培训。

（2）内部培训为辅

鉴于信息系统实施需培训的人员量大面广，不能全部依赖外部咨询专家，基础性和入门知识方面培训要由内部人员承担。部分培训工作将由各业务部门的业务骨干承担。

6.5.4     培训的组织

信息系统相关知识的培训，统一纳入股份公司职工培训计划，由股份公司人事部商企管部和信息系统管理部具体安排培训内容、参加培训人员，和商讨培训日程。根据提出的培训问卷、培训评测报告等文档，对培训效果进行考评。

6.5.5     培训内容和时间安排

项目培训课程安排表：

7       项目总投资和资金来源

本项目总投资为人民币        万元。

其中：一、网络建设费            万元

二、软件费                万元

              　  1．系统软件费           万元

              　  2．咨询、调研、实施费   万元

              　  3．应用软件费           万元

              　  4．客户化开发费         万元

              　  5．培训费                                    万元

              　  6．服务费              　　提供一年免费服务

7．不可预见费       万元

                  8. 验收费           万元

三、银行利息负担        万元

项目费用表(单位：RMB万元)

一、硬件及网络产品

二、互联网建设费

                                                            单位：元

                            系统网络建设费总合计：         万元

四、软件及其实施费

****集团ERP(企业资源计划)预计项目总费用为：         万元

资金的来源

              １．企业自筹           万元

              ２．银行贷款           万元

8       项目风险分析与控制

企业信息化建设是一个系统工程，涉及方方面面，实施起来难度大。因此，风险不小，具体表现在：

1．   涉及面广，会触动很多人的个人利益，实施起来阻力大。

控制方法：建立一个“一把手挂帅”的得力项目组，为系统的实施提供组织保障。

2．         由于ERP的实施会带来机构、业务流程重构，企业不一定适应重构后的机构和业务流程，因此，风险较大。

控制方法：聘请专业公司进行业务规划，以类似企业成功的业务流程为模版，采用上线前模拟。

　２．ERP系统复杂，所涉及的知识面广、领域多，企业又缺乏了解。

控制方法：针对不同对象（包括管理人员、使用人员和维护人员等）进行专门的培训。采用分步实施的原则，选取人员素质较高、业务流程规划部门作为突破点。

　３．需求不清、目标不明

控制方法：聘请ERP资深专家，对企业进行全面诊断，明确需求和目标。建立科学的验收指标，为项目的实施提供技术保障。

　４．系统供应商支持不得力、服务不到位

控制方法：做好市场考查，选择实力强、信誉好的、服务到位的供应商，积极配合，同供应商建立合作伙伴关系。

　５．实施时间过长，项目参与者难以坚持。

选用成熟的、知名的、有超过两个以上在集团型（**行业）制造企业成功实施案例的ERP系统进行实施。

　６．项目资金不足

                            控制方法：做好预算，专款专用。为项目的实施提供资金保障。

9       效益分析

9.1   社会效益

l         为集团型（**行业）制造企业成功实施ERP积累经验

l         为我省企业进行信息化建设树立典范

l         为我省企业成功进行机构、业务再造积累经验

9.2   经济效益

9.2.1     可量化经济效益

l           减少库存积压30%，提高资金周转率两倍左右。

l           缩短交货期20%天左右。

l           提高市场占有率，增加销售额20％左右。

l           缩短生产周期25%左右。

l           降低管理、生产成本20%左右。

l           降低呆帐坏帐50%左右。

l           停工待料时间减少50%。

l           生产能力提高15%。

l           采购提前期缩短40%。

9.2.2     不可量化经济效益

l         提升整个企业管理水平

l         使企业机构设置合理、业务流程科学

l         改变观念，提高员工的素质。

l         缩短生产周期，提高市场响应速度

l         降低生产成本，提高市场占有率。

l         提高市场预测能力，以最低的库存保证供需平衡

l         实现包括经济联盟体（主要是客户和供应商）在内的信息的集成和共享，提供快速、准确信息支持，提高企业的决策能力

l         保证信息透明，做到“阳光管理”，避免“灰色操作”

10              结论

1、项目意义：信息化建设既是经济市场化、全球化发展的要求，也是****集团为解决管理上存在的问题、提高管理水平的必由之路。

2、实施前提：实施ERP系统存在一定的风险，但只要得到上级部门的大力支持和足够资金的专项使用，采用先进的项目管理理念和分步实施的方式，项目的成功是有保障的。

3、实现路线：与本地化的有实力的系统集成及软件公司­­­­--------****公司（****公司是一家具有国家一级资质系统集成商）做为合作伙伴。选用成熟的、在多家大中型集团型（**行业）企业成功实施了的****ERP管理软件进行实施，并根据客户的特殊需求进行客户化二次开发。

结论：****集团信息化建设项目是非常必要的，也是完全可行的。