成立手机销售公司可行性分析报告

一．          背景分析

1.     用户规模及市场容量

根据信产部公布的数据来看，2003年国内移动电话用户新增6268.8万户，达到2.69亿，普及率达到20.8%。2004年根据信产部的预测国内将有6500万户的市场规模。在受国家宏观经济调控银行信贷紧缩的大背景下，截止2004年10月底，我国移动电话用户已经达到32503万户，普及率达到25.2%。据分析，今年全年，用户规模将以每月550多万户的速度增长。用户规模全球第一。

目前发达国家的移动电话普及率平均维持在60%左右，我国的移动电话用户要达到如此的普及率尚需几年时间。趋势如图一：

图表一：2004~05年国内手机用户普及率预测图

（数据来源：信息产业部）

2.     行业政策及技术环境

n        行业政策：为培育国内手机产业，国家实施了移动通信国产化专项资金，用于发展移动通信产业发展；政策控制国内生产布局，防止恶性竞争；要求外资企业在国内设立研发中心，以带动国内手机企业的研发水平；控制移动通信产品的整机进口；鼓励外资企业与国内企业的本地化配套，提高通信产品本地化配套率；加大打击南方水货走私力度；下调出口退税率，鼓励通信产品出口；继续沿袭“5号文件”精神，有计划控制和分批审批手机生产牌照的颁发；

n        技术环境：我国少数手机企业已经掌握了第二代移动手机的结构外观设计、应用层软件开发、射频模块的设计技术和大批量生产技术，但在核心芯片和底层协议的开发方面处于起步阶段；配套元器件大部分能够做到国产化；3G技术处于最后的标准完善、防真分析、软硬件开发几专用集成电路芯片系统设计等；技术市场化方面，彩屏、照相、MMS、JAVA、PDA成为技术主流。

3.     生产厂商产销规模

根据信息产业部公布的数据来看，截止目前为止，国家共发放49张手机牌照，被国内37家企业拥有。据2004年6月国务院下发的《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》（第412号文件）的第159项规定：通信、电子投资项目立项审批（移动通信产品除外），这标志着国家将着手放开手机牌照的准入。

2003年信息产业部对37家企业产销统计。2003年全国生产手机18644.13万部，其中GSM手机16333.43万部，CDMA手机2310.7万部；销售手机18321.73万部，其中GSM手机16055.99万部，CDMA手机2265.74万部产销率为98.3%。其中国内市场总销量为7378.6万部，其中GSM为6375.3万部，CDMA手机为1003.3万部。出口9523万部。

保守预计2004年总产量将达2亿，其中出口将达1亿左右，国内总销量将达8000万部。

图表二：1999年~2004年中国手机产量与增长速度趋势图

（数据来源：信息产业部）

4.     渠道代理规模

我国手机市场渠道模式是建立在10多年（从80年代末）给国外品牌代理销售的基础上发展起来的固有模式。与传统的家电销售模式不同，手机的销售模式15年来所有厂家基本上采用的代理制。

国内的经销商从给厂家代理产品的授权范围分，可分为：

n        国包商：代理范围为全国。有10家左右，实力较大的天音、蜂星、中邮、京环天朗、长远、松联、凯博特等，年销售量30万~800万部不等，月流动资金规模0.3亿~8亿不等；

n        大区包：代理范围为数个省市或以某厂家一个大区所辖范围为准，全国有数十家，年销售量10万~100万部不等，月流动资金规模1000万~10000万不等；

n        省包商：代理范围以省为区域或以某厂家一个分公司（或办事处）所辖范围为准，全国有600家左右。年销量为1万~30万部不等，月流动资金规模150万~3000万不等；

n        地包商：代理范围某一个地市或多个地市，全国有4000家左右，年销量0.1万~5万部不等，月资金流动规模10万~500万不等；

n        县包商：代理范围为一个县及区域或多个县级区域，全国有15000家左右，年销量300~10000部不等；

n        小区包：代理范围为某个市的某个区或某几个区，数量不确定，较少采用；

n        厅包商：代理范围为某个或某几个通讯市场的所有“米柜商”，数量不确定，一般在西部欠发达地区常见。

从手机渠道通路的逐级顺序看，又可分为：一级代理、二级代理、三级代理等（绝大多数厂家不会超过三级代理），各厂家对一、二、三代理所指的对象不同，一级代理指的是某代理商直接从厂家进货按照授权区域范围进行销售的经销商，他既可能是国包商，也可能是省包商，甚至可能是地包商。二级代理从一级代理那里提货，在授权范围内进行销售，依次类推。

5.     零售商规模（这里主要指GSM制式）

零售商是渠道的末端，又称为终端。俗话说“决胜终端”，只有产品卖出去一切价值才能实现。所以手机市场链几乎所有的环节最后都聚焦在卖场上，渠道之争不见硝烟，但卖场却是名副其实的真刀实枪、短兵相接的战场。手机零售几经演变，目前其业态结构图演变如下：

图表三：2004年我国手机零售业态结构图

（数据来源：共好集团咨询公司）

手机零售呈现如下特点：

n        零售业态多元化：受消费者的消费习惯个性化、渠道扁平化的影响及百货商场、连锁家电商场、全国（区域）性手机连锁店的加入使然。

n        地域分散化：因为零售业态多元化的影响，零售店由最初的分散走向集中又加速走向分散。

n        卖场专业规模化：家电连锁卖场及专业通讯连锁大卖场由于在规模上、形象上、地理位置上、运作专业化上、信誉上有其他零售店不可比拟的优势，现在越来越成为各地手机零售的主战场，占据一半以上的份额，东部沿海地区已经达到80左右。

n        郊区县的销量突飞猛进：城市手机普及率的相对饱和和郊区县消费水平的提高，使得下一步郊区县的市场份额（T3、T4市场）直追大城市之势（及T1、T2市场）。

n        运营商捆绑销售：运营商捆绑销售方式将对零售商和渠道商产生巨大的影响。因为即能分食零售商及渠道商（渠道商给运营商搭建资金、物流平台的除外）的利润 ，又能直接抢夺更多用户资源。

二．          厂家渠道模式

目前生产厂家采用的渠道模式主要为以下几种：

1)        全国总代理——省级代理——地市代理——省城、单列市及地市零售商

                                ——县级代理——县零售商

2)        全国总代理——省级代理——省城或直辖市或单列市零售商

                         ——地市代理——地市级零售商

                         ——地市代理——县市代理——县零售商

3)        全国总代理——全国总代理分公司——省城或直辖市或单列市零售商

——地市代理——地市级零售商

——地市代理——县市代理——县零售商

4)        手机厂商分公司——省级代理——地市代理——省城、单列市及地市零售商

                              ——县级代理——县零售商

5)        手机厂商分公司——省会城市或直辖市大型零售商

                ——地市代理——省会城市或单列市或地市级小型零售商

                 ——地市代理——县市代理——县零售商

6)        手机厂商分公司——运营商或连锁商——自有营业厅或连锁店

                ——资金平台——运营商或连锁商——自有营业厅或连锁店

以上几种渠道模式中很难讲哪个厂家一定就采用哪种模式，各厂家的渠道模式往往不是单一的，各厂家在不同的时期，针对不同的机型采取的不同的渠道模式，依它的价格定位（高档还是低档）、生产方式（OEM还是自主研发）、产量而定。手机销售渠道现阶段已经呈现多元化和复合性的状态。

不同的渠道模式有不同的特点和优势：

如第1、2、3种俗称“国包模式”（第1、2种的国包较弱，对下线渠道及零售商的掌控能力较弱，渠道链节较长，利润较薄，第3种国包较强，有自己的强大营销队伍及完善的分销通道，对下线渠道及零售商的掌控能力较强，渠道链节较短，利润较高）。厂家较为喜欢选择第3种，其次为第2种，第1种较少采用。

第4种俗称“三级代理制”，在行业内称为“高端放货”，对大多数无自己营销渠道的弱势品牌都是这种模式，是不得已而为之，渠道链节较长，各环节分摊利润较薄。

第5种是一些强势品牌和拥有自建销售渠道的理想选择，是一种经过扁平化的渠道分销和直供复合模式，渠道链节较短，利润较高，但管理难度大。

第6种称为“运营商捆绑模式”或“大连锁统购统销模式”，这种方式可遇不可求。特点分销环节短，速度快，竞争力强，但对传统渠道杀伤力大，一般用于清库机型和特殊定制机型。

三．          市场走势

1．   产品发展趋势

1)                     产品发展走势

赛诺市场调研公司2004年6月份作了一份调研，其中有用户对手机的常用功能和期望功能分析调查，结果如下：

图表四：用户最长使用功能及最想拥有功能分析

数据来源：赛迪市场调研公司

产品的价格结构赛诺分析如下：

同时，赛诺作了一份万人的随机调研，在用户购买产品时，你最为关心的是（从下面7个方面中只选择一个）：

因素               关心指数

价格：                2253人

质量：                2173人

款式：                1734人

需要的某些功能：      1420人

品牌：                1273人

售后服务：            639人

其他：                508人

图表五：用户购机时最关心因素分析

数据来源：赛诺市场调研公司

产品的价格结构赛诺分析如下，相对应的产品不同时期同比价格有所下降，但是产品结构各份额变化不大，2000元以下的中低档机型最多，市场份额最大，机型数量比例与市场份额比例基本一致，竞争尤为激烈：

图表六：产品价格结构分布图

数据来源：赛诺市场调研公司

从这些数据分析来看，在消费者希望拥有的手机功能与目前手机所具有的基本功能之间存在着巨大差异，反映着手机功能的更新的必然性。同时要求厂家必须提高产品质量、降低成本、设计出新颖的款式，树立品牌信誉、保障售后服务，才能成为消费者的首选。

产品的变化的诱因乃为需求的变化，未来几年手机市场需求将有如下特点：

n        手机消费进一步大众化与商务化的分化

n        用户年龄群向两极扩散

n        选择更加个性化、务实花

n        质量、外观、功能、服务是永恒的主题

2)      国内外品牌技术竞争优劣比较：

根据信息产业部2004年初对国产手机品牌TCL、BIRD、KONKA、HAIER、AMOI、DBTEL等几款主要国产品牌手机的14相指标检测，结果在RMS相位误差、传导杂散发射、频率容限等关键指标上，国产手机比国外品牌（如MOTO、NOKIA、索爱）相差无几。可见主要国产手机的产品质量已经赶上了洋品牌。同时国产手机在个性化功能上也直追洋品牌，从市场上众多的新推出的产品可以看出，国产手机在功能多样化上毫不逊色。从2003年《中国消费者协会》公布的《手机品牌消费者满意度》调查结果显示，虽然整体售后服务不及洋品牌，消费者对国内主要品牌的满意度要高于洋品牌。

手机的竞争是归根结底是核心技术的竞争。目前国产品牌在核心技术（包括芯片和软件）的掌握上远远落后与主要洋品牌。国产手机厂商目前仍无法掌握射频芯片、解码芯片及底层软件及协议软件的开发，同时在规模上又明显少于洋品牌，致使自己产品的成本比国外品牌高出许多。国产品牌在营销策略上又多采用价格战，导致国产品牌与洋品牌的竞争中劣势越来越明显。2004年国产品牌市场份额和利润（大多数国产厂家的利润已经为负数）的整体下滑就是佐证，并有愈演愈烈之势，行业内常说的“洗牌”现象终现端倪。

2．   未来三年国内手机销量预测

据赛诺调研公司多年的调研数据分析，用户的平均更换手机的时间周期为三年。销量由新增用户和原有用户更新换代两大部分组成。但并不是二者数量的简单相加。考虑到有一部分新增用户是购买旧手机，尤其在农村用户中这种情况比较多，因此应乘上一个修正系数。

当年手机销量

=新增用户*（1-购买二手手机比例）+更新数量

=新增用户*（1-购买二手手机比例）+三年前手机销量*更新系数

根据这一公式，可以大致推算出2005年至2007年需求量：

注：更新系数一般在0.8比较合适，以上测算的销量包括GSM、CDMA及2005投入运营的TD-SCDMA制式的手机。

图表七：未来三年国内手机销量预测

数据来源：信息产业部

3．    渠道变革及发展方向

“得渠道者得天下”，各厂家都深知渠道的重要性，渠道的竞争一直是各厂家营销竞争的焦点。渠道受利润低薄化、卖场连锁规模化、产品大众化等多方面因素的影响也在发生着深刻的变革，今后三年，渠道将继续着如下的变革：

n      T1、T2市场层级渠道呈现扁平化趋势。分销是需要有利润作为其操作空间的，分销商以及下级的经销商，都需要有自己的利润空间。渠道太长，目前的利润空间就没办法支撑，因此层级渠道逐渐有扁平趋势。同时，分销商深入渠道市场最末端，通过加大市场拉力，减轻渠道压力，从根本上来理顺整个供应链。

n      T3、T4依然有空间保留层级渠道。代理商管理经验依然具有优势，可以将层级渠道管理经验深度克隆到低端市场。国内外厂家调整管理重心：各厂家进一步加强对T3、T4市场即中小城市市场甚至乡镇市场的渗透，从而进一步提升市场份额。通过新品上市、品牌宣传、渠道拓展和终端推广等方面掀起系列攻势。

n      复合渠道结构。各大手机厂商将进一步根据不同机型在不同区域采取不同的渠道模式。很少有厂家采用一种模式来销售。“一地一政策”的渠道模式或许是将来手机渠道的一种趋势。一般来说，仍有此规律：新兴品牌采用的渠道模式链节长，对渠道和终端掌控能力较强的优势品牌他的渠道链节短。

n      运营商会更多的介入手机销售渠道。近两年，运营商迫于运营商之间的竞争竞相频频采取“定制”、“捆绑”、“集采”等手段直接向手机厂商或经销商采购大量符合自己业务发展需求的手机，进行着新业务的普及及用户的抢夺，取得了不错的效果。虽然“运营商卖手机”不会成为市场的主流，但是随着时间的推移，运营商介入手机的销售力度将会进一步加大，尤其对CDMA及即将上市的TD-SCDMA手机。这对厂家和渠道商都是机遇，一般来说，单次大批量全国集采对厂家越有利，小批量地区定单渠道商将有不可替代的资金及政策灵活性优势。

四．          价值链分析

1．   价值链毛利润分配

随着民族企业如雨后春笋的介入手机行业，并乐此不彼的采取“价格战”、生产的规模化、大部分构件采购的国产化及消费的大众化，手机行业早已脱离暴利时代。但手机仍相对于其他电子消费类产品利润仍然可观，除去零部件供应商及软件开发商的利润不计，从手机生产厂家到用户之间的利润，整个行业的平均毛利润大概为45%（除去利税），其中大致分配如下：

图表八：价值链毛利润分配图

2．   生产厂商净利润及风险分析

在手机同质化严重的今天，几十家手机生产厂商为了生存和发展，价格战、人海战、广告战，市场竞争的惨烈现状可想而知。目前根据赛诺公司近期的一项调查报告显示（针对GSM手机业务）：

国产手机厂家：

²       40%都处于亏损状态，代表厂家：科健、东信、熊猫、CEC、大显、厦华、金正、侨兴等；

²       40%处于盈亏平衡状态，代表厂家：波导、TCL、中兴、迪比特、南方高科等；

²       20%处于盈利状态，代表厂家：联想、海尔、厦新、康佳等少数厂家。

洋品牌厂家要好于国产厂家，主要厂家一般处于盈利状态：

²       20%处于亏损状态，代表厂家：西门子、飞利浦、阿尔卡特、明基等；

²       50%处于盈亏平衡状态，代表厂家：松下、三菱、LG、NEC、三洋、OKWAP、索尼等；

²       30%处于赢利状态，代表厂家：摩托罗拉、诺基亚、索爱、三星等。

下面分析毛利润处于盈亏平衡状态的厂家净利润情况，销售成本主要体现在以下几个方面（根据赛诺2004年6月对国产海尔、迪比特、TCL、BIRD等十个厂家平均GSM手机年销量200万部/年所做的调查后的平均值）：

6%的销售额用于分公司人员工资、促销及低端广告、终端建设、日常办公、差旅报销等费用；

3%的销售额用于中、高端广告及全国性统一促销及物资费用；

3%的销售额用于总部人员工资费用、差旅报销及办公费用；

1%的销售额用于总部的物流费用；

3%的销售额用于研发费用；

2%的销售额用于基建及设备折旧损失；

2%的销售额用于售后费用。

合计生产厂家需要将20%的销售额维持正常的运营（此处还没有考虑库存大量积压所造成的损失）。

生产厂家要想维持赢利通常采用的方法：

²       尽可能多的强占市场份额，规模化生产，以降低成本；

²       扁平化渠道，减少渠道利润逐层流失，确保自身利润；

²       加大研发力度，加快产品上市速度，缩短产品生命周期，维持较高的利润率；

……

但是，由于市场竞争的残酷性及自身条件的限制，这些措施往往无法达到预期的目的。并且有些措施也是相互矛盾的，如要占取更大市场份额，需要不断降价才能达到目的，但价格战的后果不言而喻，是以牺牲利润为前提的。所以说很少有厂家能够赢利。洋品牌的状况要整体好于国产品牌。

3．   渠道商净利润及资金风险分析

从上面的分析可以看出，渠道总的利润为15个点（销售额的）左右，通常分2层代理，它的净利润情况又如何呢？

1）省代：以月提货量4000台的一个中等省级代理为例

3%的销售额用于人员工资、促销、终端建设、物流、日常办公、差旅报销等费用；

2%的销售额用于上缴的税收及其他不可预见的费用支出（鉴于目前经销商逃税现象比较普遍）。

省代日常平均运营费用合计为5%。省代的平均毛利为7%，月流动资金为400万（以均价1000元/部计算，平均单次提货消化周期为0.7个月计算），月资金占用280万，故月度资金尽利润回报率为2.9%，合计约11.6万。

2）地代：以月提货量在600部的一个中等省级代理为例

2.5%的销售额用于人员工资、促销、终端建设、物流、日常办公、差旅报销等费用；

2%的销售额用于上缴的税收及其他不可预见的费用支出（鉴于目前经销商逃税现象比较普遍）。

地代日常平均运营费用合计为4.5%。地代的平均毛利为7%，月流动资金为60万（以均价1000元/部计算，平均单次提货消化周期为0.5个月计算），通常地代给零售商是以帐期(平均一月)的方式来分销的，故月资金占用仍为60万，月度资金尽利润回报率为2.5%，合计约1.5万。

一般来说，如果不遇到特殊情况（如厂家变卦对滞销机无价保或严重的厂家无法控制的窜货冲击），代理商的利润还是能够保证的。这一点要比生产厂家的状况要好多了。

4．   零售商净利润及资金风险分析

零售商是竞争最激烈的前沿阵地。从理论上分析，每个厂家或经销商都给零售商预留了至少8个点以上的毛利润空间，但是竞争的残酷性告诉我们，零售商要想发展下去，必须要有自己的价格优势、规模优势、专业化优势、位置优势及信誉优势，缺一不可。从图表三可以看出，现在手机零售的主渠道已经由原来的通讯专营店、营业厅逐渐过度到以连锁家电商场及手机连锁大卖场了，因为他们具备上面的特点。传统零售店中的小的夫妻店、通讯（米柜类）市场及营业厅（主要因为运营商上市后不允许经营手机终端）会越来越萎缩，举步为艰。

小的零售店（除连锁家电商场及手机连锁大卖场之外的零售店）要生存，大的卖场（连锁家电商场及手机连锁大卖场之外的零售店统称）要发展，价格战是他们惯用的伎俩。小零售店的底气明显不足，大的卖场凭借他们雄厚的资金实力及规模销量能够取得厂家更多的促销支持（礼品及促销费）及政策优惠（低价、帐期），在竞争中优势越来越明显。

1）            小零售店净利润分析

实际的小零售店的毛利润一般情况在8%左右，按照80平方的一个中等小零售店，它的月销量一般在120部左右，价格按照1200元/部来计算终端零售价：

²       每月的毛利润总额应该在12000元左右；

²       水电、房租、工商税务等在4000元左右；

²       员工工资应该在2000元（两人）左右；

²       装修、非厂家柜台及其他设备折旧费1000元/月；

²       流动资金总额为121000元（进价按照1100元/部）；

²       目前市场GSM热销机型大约400种，零售店应该有1/10机型有货，即40种。其中主推机型再1/4，即10种，每款备3部，计30部；其他型号至少每款1部，也计30部，共计现款备货至少60部，半月周转，每月正常提货资金占用6.6万。其他临时应急调货资金2万。

每月总资金占用10万元足够，月净利润在5000元左右。但是一旦市场出现起伏，如窜货、价格战等，由于他们受厂家或渠道商的支持和保护力度不大，小零售店的利润将无法保证，这就是现在的小零售店现在越来越少的原因。

2）            大的卖场净利润分析

大卖场尽管它的零售价比一般零售店低，但他的进货价格及支持比一般小零售店要优惠，所以他的毛利润一般也在8%左右。同时由于80%以上的货源都为厂家或渠道商以帐期的方式（一月帐期）铺货，故他每月动用的现金很少，几乎玩的是“空手道”，他的8%的净利润几乎只用于卖场管理人员的工资及税务即可，同时由于卖场对各厂家征收的场地租赁费、统一活动支持费、广告发布费、促销费、机型上柜费、厂家人员管理费等各种费用，这些费用大都无须上税，直接计入他们的净利润，据国美、苏宁内部员工介绍每月这样的费用入帐大约每个中等门店有20万，大约占4%左右。这样他们实际的总毛利润将在12%左右。

简单描述，一个中等大卖场月均销量4500台，资金初步估计大卖场的净利润应该在6%左右（除去工商税务、装修及设备折旧、房租分摊等），他的资金流在540万，正常运作后月资金占用却一般只需300万即可。但他们的启动资金一般单店就需要千万，尤其家电连锁单店就需要亿元以上，令众多零售商望而却步。没有雄厚的资金实力根本无法介入。

五．          切入方案

1．   寻求价值链最优节点

根据上面的阐述，我觉得要介入手机行业，目前省包是我们比较好的切入点，理由概括如下：

²       前期的投入资金相对来说不算太大，月度的资金占用也不算太大；

²       市场操作难度不大，由于几乎所有的厂家都有自己的营销队伍，他们可辅助省包来操作下游渠道和终端，很多厂家在寻找资金平台和物流平台，而这点只要资金作为后盾并不困难，关键是操盘手的选择，必须对手机行业精通，熟悉游戏规则。

²       资金风险较小，由于省包一般是和厂家接触，厂家为了维护其品牌形象和发展渠道，制定了完善的渠道政策（如价保、价格维护、窜货处罚、退换货等）及大量的人员管理来降低渠道商风险，保护渠道商利益。

²       利润相对可观，可维持在8个点左右的毛利润和3个点左右的净利润；

²       市场空间大，操作余地大。由于大多数国外品牌和大多数国产品牌由于自身能力的限制、国家政策的限制（不允许国外品牌介入中国商品流通渠道和零售终端，直到加入WTO才解禁）、行业多年的既定模式思维影响，省包将在几年内各厂家普遍存在；

²       我们现在能可用的资本就是厂家资源优势（本人熟悉多个厂家市场人员）、市场下游渠道优势（部分省市如山东）及行业操盘经验优势（目前我的朋友圈很多人都有3年以上的通讯市场操盘经验），这些优势刚好能和厂家的分公司形成互补。

2．   企业规模选择

根据调查，目前每个省大约有省包20家左右，其中规模较大的一般有5家，中等的一般10家，规模较小的5家。目前规模较大的省包一般合作的对象都为国外品牌和强势品牌，中小规模的省包大都为众多的二、三线品牌。对于一个刚介入手机行业来说的渠道商来说，争取一线品牌的代理权几乎是不可能的，一般只能在众多的二、三线品牌中选择，但企业的资金规模也不能太小，否则也就缺乏资本，同时考虑投入资金规模与利润的最价比，选择一个中等的省包比较合适，对他的规模做如下描述：

²       企业组织价构基本完善，成立半年来有自己的下游渠道操作能力及物流陪送能力；

²       一年内完善企业的逐步规章制度和形成企业自己的核心竞争力；

²       首批人员配备数量在10人左右，后期根据需要逐步增加。一年内建立起自己初步完善的销售团队；

²       一年内，月销量逐步达4000台左右（半年一个台阶）；

²       一年内，月流动资金规模逐步达400万；

²       一年内，月净利润能够逐步达10万左右。

3．   切入时机选择

切入时机应该说是越早越好，但一般在年底或大的黄金节日前（如五一、十一）选择较好，因为它既是一年中厂家政策的调整节点，能把握好时机，同时也是一年中的销售旺季，容易一炮打响。

4．   选型策略

1)    市场产品价格区间

从上面的分析可以看出各档位手机的市场分额和利润虽然不一样，但都各有自己的优势：

²       低挡机，行业内称流量机或贸易机，虽然价格低，利润薄，但是流量大，市场需求量大；特殊的清库机例外（量大利润也可观，是大家可遇不可求的）；适合有完善的渠道通路及快速的物流反映能力，大的省包和比较成熟市场操作经验的渠道商喜欢操作这类型的机器。

²       中档机，价格适中，利润适中，市场份额最大，机型最多，同时竞争也最为激烈，各类型的省包都不排斥，要求省包对市场操作政策灵活、反映迅速，对终端掌控能力强，符合厂家渠道扁平化、卖场价格战的需求。

²       高档机，一般中等或大型的省包商喜欢接这种类型的机器，但机型以强势品牌的国外品牌商务机比较受欢迎（如三星、索爱、摩托罗拉、诺基亚等）市场分额有限，价格高，但利润高，是低价位机型利润的几倍甚至十几倍，适合在经济发达的T1、T2城市的大卖场或形象店。省包操作时必须考虑地域及厂家提供的政策有无风险保证，应慎重选择。

综上所分析，本人觉得对于我们初入此行的企业选择中档机为主，高档机为辅，同时争取低档机中的清库机（俗称资源机）。

2)           厂家产品系列特点

国内外厂家目前都提倡发展“核心客户”这一说。站在比较现实的角度考虑，一线品牌厂家一般对渠道商的选择也是比较苛刻的，是大家角逐的焦点，对于入门者没有特殊的关系很难争取到，由于他们的期望太高，也不容易操作好，不太容易成为他们的核心客户（或长期忠诚客户）。根据调查，消费者在购机时，选择国外品牌，“品牌的影响”对他们占很大影响；而在选择国产品牌时，消费者更多的是注意他的价格与外观。鉴于此，故我们在选择代理品牌时应该在国内的二、三线品牌中选择，但也要选择有发展后劲的企业（要么有研发实力，如中兴、华为；要么有资金势力，如海尔、联想等），与这些企业一块成长，容易合作长久，容易成为他们的核心客户，能争取到更多的资源与支持。

3)           机型外观与功能

根据图表四、图表五和图表六的分析，手机已经成了时尚消费品。在选择代理机型时，除了价位与质量外，用户对外观款式与功能的注意已经成为他们购机的决定性因素之一。大家可以观测，今几年来，大凡畅销的机型都是功能潮流化、外观美观的机型，在机型功能同质化严重的今天，可能外观就显得越来越重要了，成为各厂家和商家避免恶性价格竞争的法宝。

对于功能与外观的选型观点，总结如下：

²       外观必须美观，简洁；

²       潮流功能具备（如彩屏、和弦、照相等），不太被关注与使用的功能（JAVA、GPS定位、MMS、蓝牙等）尽量简化，以降低成本。

²       女性手机可以优选。

六．          企业组织架构

公司的组织价构设想如下（整个框价结构基于上面的企业规模及逐步发展的需要等多方面的考虑）：

企业的人员岗位职责及分工见运作模式。

注：红色为初期人员配置

    黑色为第二期人员配置

    蓝色为公司组织框架

图表九：企业组织架构

七．          资源需求预测

1．   人力资源配置

基于图表九的企业组织架构，进行人员配置，也分为两期配置：

n       第一期

董事长：出资方

总经理：1人

营销总监：1人

地市经理：3~5人

财务经理兼会计兼出纳：1人

库管员兼配送员：1人

售后不良品处理员：1人

综合管理员兼人事管理：1人

安保：1人

清洁工：1人

以上除董事长、总经理指定人选外其他均从市场招聘。

n       第二期（即需另加人员）

物流部经理：1人

配送员（与库管分开）：1人

地市经理：每地市1人

型号经理：2人

行政经理：1人

人事管理员（与综合管理分开）：1人

出纳：1人

会计：1人

2．   办公配置

场地要求：租赁写字楼，至少有：

²       1大间：综合办公区域及会议室，隔断，面积30~50平米；

²       3小间：一间董事长办公室、一间总经理办公室、一间仓库，面积各10平米左右

办公设备：主要办公设备

²       普通办公桌椅：6套

²       老板办公桌椅：2套

²       会议桌椅：1套（能容纳10人左右）

²       白板用具：1套

²       台式电脑：5台（含服务器及配套上网器材）

²       打印机：2台（含打印耗材，财务与综合管理各一台）

²       饮水机：2台

²       文件柜：10台

²       电话机：4部

²       传真机：1台

²       复印机（租赁）：1台

²       沙发与茶几：2套

²       挂衣架：2个

²       阅报架：2个

²       配送汽车（面包车）：5万

²       其他常用办公用品：若干

3．   资金需求预测

前期办公配置投入，计25万元，清单如下：

²       公司注册费用：1万元

²       场地租赁费用（含复印机租赁）：12万/年

²       购置办公用品费用：10万

²       装修（如隔断、窗帘、布置线路等）：2万

营运费用预测：计375万元，清单如下：

²       常规代理周转资金投入：280万

²       水电费用及办公耗材：约10万/年

²       汽车运输及邮寄费用：约10万/年

²       人员差旅费及招待费：40万/年

²       人员工资：约50万/年（使用毛利润）

²       工商税务：约80万/年（使用毛利润）

²       其他紧急备用资金：35万元（用于卖场铺货、进场费用或前半年人员工资等）

总计：400万元

八．          岗位职责

1．   关键人员岗位职责（根据第一阶段人员配置而设，后期再优化）

总经理：

²       企业方针、政策、制度制定、决策

²       投资、选型决策

²       企业各部门团队组建与管理、核心管理层任免

²       对企业的经营业绩与利润负责

²       市场开拓规划决策

²       费用控制决策

²       年度、季度、月度经营规划

营销总监：

²       营销团队组建、管理、考核和任免

²       业务流程制定和优化

²       市场渠道规划和拓展

²       厂家和下级渠道业务公关

²       营销人员培训

²       选型和分销策划

²       进销存控制

²       月度经营计划制定与分解

²       价格控制

²       应收帐款回收控制

²       促销策划

²       合同审核

地市经理：

²       区域市场渠道拓展

²       区域经销商、零售商选择与管理

²       产品分销与帐款回收

²       进销存报表及市场动态信息反馈

²       业务及促销人员管理

²       与厂家配合进行渠道与终端管理

²       企业业务流程优化和细化

²       区域市场价格控制

财务经理兼会计兼出纳：

²       财务制度制定与执行

²       投资经营决策分析

²       财务预算控制

²       经营报表分析、投入产出比分析

²       各类费用审核

²       各类出入财务票据开具、与帐务管理

²       现金管理

库管员兼配送员：

²       仓库帐、卡、物管理（包括正品与不良品）

²       各类促销物资、礼品管理

²       机器开箱检验

²       机器邮寄及配送

²       库存控制与报表反馈

²       配送费用控制

售后不良品处理员：

²       售后各项规章制度制定与执行

²       经销商不良品收集协调

²       协调厂家不良品维修、更换及进度跟踪

²       产品简易故障维修

²       产品开箱质量检测

综合管理员兼人事管理：

²       各种办公制度制定与执行

²       人事招聘、任免审核

²       各部门人员管理

²       接待

²       办公用品管理

²       人员工资审核

²       各部门文件审批进度跟踪及宣贯

²       协调对外各种关系

²       保安与清洁工的管理

2．   业务操作流程