房地产行业CRM解决方案的设计思路及实施分析
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这些年北京房地产行业发展迅速，呈现出一些特点
第一：房地产广告铺天盖地，对一些北京收入排前几名纸媒介而言，房地产广告已经占据了半边天的角色。
第二：房地产市场包装手段翻新，概念名词和几年前的互联网络一样层出不穷。宣传点不再局限于价格，地段等传统指标，绿化，舒适度，户型，运动主题，会所，周边环境（特别是重点中小学校和高校）等都成为宣传的指标。
第三：房地产纠纷与日俱增，不但诸如万科（万科新新），华润置地（华清嘉园，凤凰城）这些大房地产商也不能幸免，甚至被认为运营最稳健的国营单位，如北京城市开发建设集团（望京新城）也陷入纠纷旋涡。业主纠纷从贴宣传单，到闹展会，到诉讼，到开发商门口静坐示威，以至于升级到了集体停付贷款的地步（凤凰城上百业主），相关开发商信誉惨不忍睹。
第四：物业打人事件多次出现，物业纠纷冲突升级
第五：集体签约成为时尚，通过互联网络结交业主，共同进行集体签约的事情越来越频繁，某律师的204条补充协议广为流转。
第六：政府，银行等机构为促进房地产市场先后出台多项措施，贷款降息，国有土地公开拍卖，北京的各大银行开始降低对外地人的贷款门槛，降低契税等。
第七：房地产企业纷纷通过收购，合并等方式寻求上市，上市公司也纷纷通过类似方法进入房地产领域。股市越来越成为房地产企业的一条融资渠道。
第八：仲裁和法院越来越成为解决纠纷的途径，尽管目前有利于业主的判决不多，但是利用法律保护自己的行为越来越得到提倡。
第九：外地开发商纷纷进京，消费者选择空间越来越多，北京房地产竞争逐渐加剧，市场逐渐从卖方向买方过渡。
第十：房地产企业越来越重视网络渠道，比较典型的可以看远洋天地，锦绣大地两个项目的网站规划。以及有关专业及非专业网站上的房地产广告。同时集体签约通常通过网络来组织，也使得房地产企业不得不密切关注网络上的相关消息和动态。
因五环，六环，轻轨，地铁等公用交通设施的大力发展，城市绿化带，运动主题公园的大量兴建，北京房地产行业至少在2008年以前，不会出现大规模的衰退，但是相关政策法规，概念及宣传材料将会逐渐趋向务实，夸大其辞的行为会收到控制，过高的不合理房价会受到一定的抑制。一些有利于消费者的判决将会生效，并对违规的开发商形成震慑。
开发商将因竞争的加剧而逐渐重视与客户的关系，客户关系管理平台的搭建会逐渐成为开发商竞争所倚重的一种手段。这也是本文的根本原因。
第一：概念的层出不穷，名词的不断翻新，实际上代表了一种消费者的心理诉求的不断变化，房地产行业的消费观念已经开始体现出个性化特征，不同消费者的购买决策因素差异很大，不再局限于是价格，地段这些传统指标，这也就给市场，销售工作带来的新的要求，如何准确把握消费者心理诉求，从而体现出个性化的市场/销售手段，成为当前房地产行业需要解决的新问题，荣丰2008非常男女，solo精舍是在这一方面运作成功的佼佼者。
第二：房产纠纷问题，主要原因以下一些。
a) 销售环节管理不当，现有销售分成制度（特别是通过代理公司进行销售的项目），导致销售人员为个人利益而作出夸大，不负责任的承诺，或者因个人业务素质原因作出的一些承诺不能兑现。而开发商却无法了解和跟踪这些承诺，最后导致业主的极大不满，从而造成交房纠纷。
b) 市政改造迫使开发商变更设计，或者开发商为市政及政府机关的一些行政问题背黑锅，但是因为开发商没有重视与业主的沟通和解释，造成业主认定开发商欺骗。
c) 开发商所选定的市场推广伙伴（或公司内部市场职能部门）为谋取眼前的销售利益而在市场包装过程中进行了误导性包装，而开发商为了谋求同样的利益默许了这种做法，从而在最后交房造成纠纷。
d) 开发商为追求利益最大化，采用偷天换日的手法变更承诺内容，这种手法迟早将会因诉讼而受到法律制裁。
e) 开发商，销售，业主对同一概念理解歧义，造成纠纷，这也是没有能够完全沟通造成的。
房产纠纷过多造成业主对开发商的不信任，这种不信任就是204条出台的原因，也是集体签约蔚然成风的原因。不信任可以通过沟通，协商来解决，毕竟开发商与业主的基本利益是一致的。但是沟通渠道的匮乏，以及开发商有意无意的回避沟通，则只能使局面更加复杂和难以处理。
集体签约的出现使得消费者个体的力量得到了增强，提高了消费者在谈判中的地位，这也使得开发商感到难堪，因此越是热销的楼盘，开发商越努力回避和防止集体签约的出现，实际上由于整体市场正从卖方向买方过渡，开发商必须学会调整心态，并用更积极主动的态度去引导集体签约，（就好比对付洪水需要“疏”而不是“堵”）才有助于问题的解决，避免矛盾的激化。
第三，相关对房地产行业利好的政策法规，政府规定不断出台，也是政府对房地产行业所面临问题的一种解决姿态，如何正确理解和利用这种利好，是开发商必须明确的，开发商如果将这些利好的出台单纯理解为保护房地产行业是很危险的，除了保护行业持续发展（也就是开发商利益的持续发展）之外，政府规范行业秩序，保护消费者利益的决心也是显而易见的，如果不能认清这一点，开发商将很可能因一些纠纷遭到法律的不利判决。
第四：进入北京房地产领域的资本越来越多，股市，银行，外地大企业，其他行业的大型企业等等，大量资本的投入将极大加剧行业竞争，实际上珠江集团在北京的大规模举动已经为北京房地产行业带来了不小的震动，而北京房地产行业服务水平远低于上海，广州的事实差距将会越来越明显的暴露出来，提升服务水平，提高客户满意度，提高品牌美誉度（而不是单纯通过广告投放去提升品牌广誉度）将成为新情况下竞争的核心因素。
为了更深入进行方案的设计，针对现有房地产行业的销售管理制度进行了一次问卷调查，因样本数量不足，无法给出该调查结果可靠的置信度和置信区间，仅就一些结果进行描述并用做参考。
1． 现有房地产行业的信息化程度
目前房地产公司使用销控软件的比较多，也就是进行楼盘的销售结果进行记录和统计，对简单的用户资料进行录入，对财务情况进行录入和处理。该过程是在销售人员完成销售后，由相关销售经理，财务人员或专职人员完成录入操作。
大部分房地产企业尚未实施CRM。
2． 现有销售制度
部分公司采用代理制，部分公司自己组织销售部，销售人员收入的大部分来源于销售业绩分成，分成比例高的可达到千分之三，但是目前一些热销楼盘分成比例会比较低。底薪一般在1000-1500左右，通常占销售人员收入的小部分。部分业绩突出的销售人员收入可达到2万以上。
3． 现有的客户数据保存
完成交易的客户，会将客户资料（合同）保存在客户服务部，未完成交易的，通常以纸作为媒介保存，一般是客户联系单。
4． 销售人员所记录的客户内容/所提交的客户内容
销售人员通常会记录一些客户姓名，联络资料，购买意向（面积，朝向，楼层），兴趣点（地段，价格，绿化，装修，周边环境），收入水平，所提出的问题/建议，现工作生活大体位置，来访时间等内容，根据不同销售人员的工作素质和工作习惯项目会有所不同，但是这些内容通常不对公司提交，遇到无法解答的客户意见和建议，可能会在每周或者每日的工作汇报中提交，并由公司相关部门进行反馈。
5． 现有销售人员基本上不利用电脑进行办公，一般都具有电脑操作水平，上网率比较高，但是因为工作关系，目前不太可能在办公环境中一人一台电脑。
6． 根据项目不同，销售人员对客户跟踪的周期有长有短，最长可达一年，期间客户关系的保持和提醒主要靠自己的记事本。
7． 潜在客户/正式客户转化率一般不统计，客户流失的原因在工作汇报中会做描述，但是不做具体数据统计。
8． 销售人员会被要求了解竞争对手资料，部分开发商会为销售人员做这个方面的培训，但是客户从竞争对手方向的流入和流出通常无具体统计。
9． 工作日程主要自己负责，主管会进行部分指定和安排，有考勤制度，因销售提成制度，自愿加班的很多。
10． 通常无客户维系的经费和预算
11． 面对销售撞单情况--（同一客户不同销售接待），通常算为先接待者客户，个别情况下协商为多销售人员共有。
12． 存在关系客户，大客户的指派（即主管人员将一些关系客户，大客户指派给销售人员），指派无明确原则。指派客户通常同样按照销售提成计算。
13． 存在销售人员变动的工作转移问题，工作转移通常无固定原则，靠变动的销售人员个人决定。
以上调查结论，将在后面的方案实施规划中进行引用。
CRM解决方案的最终目标，是为开发商带来最大的利益，所有工作都将以此为目标。CRM实施成败的最终标尺，也是开发商在实施后利益的得失。因此，CRM的设计目标，不是让所有客户都满意，而是要在不损害品牌美誉度的前提下（也就是不伤害低价值的，以及潜在的客户的利益和感情的前提下），让最有价值的客户获得最满意的服务。
CRM实施为开发商带来的利益变动有如下方面：
1. 销售收入：因客户关怀，客户追踪的强化，客户满意度将提升，从而提升销售收入，这是最显而易见的利益，但是必须说明的是，因为实施初期，销售队伍对CRM的配合问题，以及各部门之间的协调问题肯定会存在不流畅，一定时期内可能不会对销售有提升，反而会降低销售工作效率，但是这个问题会随着实施的深入而逐步解决。
2. 市场投入：CRM将通过强大的统计分析能力从而将客户群细分，从而影响市场决策，提升市场工作的目的性和针对性，以提高市场投入的回报率，换言之，也就减少了市场的投入。减少投入本身也是价值所在。
3. 决策支持：通过CRM的统计分析，以及预测功能，能提供给决策者以足够的支持，从而提高决策的正确性和准确性，以带动整个企业运营水平的升高。
实际上CRM不仅仅是一个软件，而是一种管理制度和理念；不仅仅是装台电脑录入数据，而是整个企业运营模式按照CRM的理念去转变，它为企业带来的转变可以用这样的比喻。
现有的企业运营好比一个破旧的水桶，底下四处漏水（因管理沟通不善，潜在客户流失，品牌声誉下降），上面的水还源源不断望里流（新的客户资源不断进入），因为水源比较充足（卖方市场，竞争压力小），水桶还是常满的，但是限于现有的规模（管理水平，工作效率），能够装水的容量也是有限的。因为未来可预见的市场竞争加剧，上游水量（客户会大量分流）将不可避免的减少，这就意味着这个水桶有可能以后存不住水，（开发商可能因竞争和客户关系维护的不当而失去客户），因此开发商必须谋求更换容器（改变管理方式和管理思路）。实施CRM，意味着开发商将破旧的水桶换成新的水缸，第一是能够将漏水的问题得以解决，第二是能够容纳更多（管理水平的提高，可以维系更多的客户关系）。但是实施过程，就必须将水桶的水倒在水缸里，这个实施过程因使用习惯，员工和系统的磨合将必然导致一些客户资源的流失，也不会立竿见影的带来客户群的增加，但是管理水平提高后，客户保持度提高，大量客户的维系管理能力提高，这个平台就会逐渐体现出优势，也就是说，CRM本身不会带来客户和收入，但是会使整个企业能够更好的维护更多的客户，同时能提高市场和销售投入的回报效果。
CRM解决方案需要开发商本着诚心，务实的态度，在严格遵守国家法律法规的前提下，去处理与客户关系并达成沟通。因开发商的蓄意欺骗，市场误导行为而造成客户关系的恶化，导致CRM实施失败，不在设计方案处理范畴以内。
在CRM实施过程中，客户关系的危机处理是必须考虑在内的，特别是一些纠纷发生的时候，必须能够通过CRM平台，尽快得到应对措施和解决手段，但是这一切是基于诚实的数据和分析。CRM实施的所有决策都是从一套CRM软件的分析和统计来辅助的，你不可能指望一套CRM软件教人说谎和应对欺骗，而录入和维护虚假的数据则对整个系统的正常运行是灾难性的。
开发商应具有远见，不局限于一时的利益得失，而立足于长远的发展。CRM为开发商带来的利益，很可能不是短期可以体现的。在上文的比喻中，已经说明了该问题。
再好的设计理念，再强的技术实力，如果不能顺利实施，也是不行的。因此CRM解决方案的建立，必须时刻将可行性，可实施性放在一个重要的位置上，充分考虑实施风险，评估实施难点，并作出相关措施，是非常重要的。在下文我们将详细介绍有关的设计思想。
可行性包括如下方面
1. 技术可行性，通常CRM软件的技术不存在非常难以实现瓶颈。
2. 政策可行性，实施CRM是政府提倡和鼓励的，一般不存在问题。
3. 数据可采集性，完整性，正确性。有关问题将在下文依此提出
4. 可操作性，除了用户视图的认真设计外，还需要培训的保障。
5. 可理解性，需要企业自上而下能够理解CRM实施的意义。
6. 可持续性，系统设计应当有一定容量和防错，防故障能力，可以保障持续相当时间的稳定运行。
7. 可恢复性，系统应具有完整的自我保护措施，对一些意外灾难有恢复机制。
8. 可拓展性，系统不但可以通过升级满足未来的业务增长（包括业务模式的增加和业务量的增加），还可以通过一些简单的二次开发连接各种第三方软件以保护投资。
9. 可成长性，系统应能不断适应新的环境和应用领域，以便能够和企业一同成长。一个良好的CRM实施平台，应该是可以自己逐步学习和积累经验的，在不断的应用过程中，一些经验，案例，数据不断进入这个平台，它的分析结论也就会越来越准确，它的预测和前瞻也就会越来越精确。
系统应当对大量，各种渠道录入的数据进行完整的保存，并对各个数据之间的关系进行关联，使各种数据能够有序的进行统计和分析。
1． 对客户数据的保存实现多样化，分类化；一般应至少包括如下类，客户基本数据（姓名，性别，联系方式，家庭成员，个人爱好，工作状况等），客户经济状况（收入，存款，汽车持有状态，住宅拥有状态，工作等级，行业性质），客户当前消费状况（是否购买，购买意向，小区名称，房屋号），客户需求列表（问题类型，投诉，建议还是需求；问题描述；提出时间；接待人；答复情况；答复时间；答复人；回访满意度；问题普遍性）客户来源信息（来源分类，报纸，电视，朋友推荐，网络，街头宣传牌等，如推荐者为其他客户，则进行数据关联；具体来源，哪期哪版的报纸，什么时间，什么频道的电视广告），客户个性化倾向信息（购房意向，投资还是自住；主要关心问题，环境，价格，地段，楼层，朝向，装修，车位，周边配套设施，会所，未来规划，工程质量;关心程度，必须满足，建议满足，随便打听）
2． 对销售人员的工作全程跟踪。包括销售人员的基本状况，销售人员与客户的接触资料（接触时间，地点，交流议题类型，所进行的承诺）。同时主要的客户资料由销售人员提供/录入。
3． 除了能对本公司楼盘，物业进行管理维护外，能够对竞争对手的楼盘进行录入，维护和比较分析；并将分析结果通过培训方式传达给销售，促使销售人员在销售过程中做到“知己知彼，扬长避短”。
4． 通过宏观的统计，使得决策者能够通盘把握销售大局，所进行的统计至少包括如下，
i. 客户分布，包括年龄分布，收入分布，个性特征分布，从而获得销售方向的参考数据，来决定下一步的市场推广和包装重点。
ii. 投诉/建议分布，能够了解大部分客户的意见和建议分布，从而做出正确的决策。
iii. 回访满意度分布，了解客户的建议和意见是否得到了满意的答复。
iv. 销售业绩/投诉率分布，对销售人员进行业绩考核，并能同投诉进行比较，来全面衡量销售素质
v. 流失原因分布，通过对流失客户的分析，来判别工作中的失误。
vi. 客户来源分布，了解公司市场，包装活动的成败；同时通过对相互推荐来源比例的分析，获取公司品牌，声誉和客户满意度信息
vii. 竞争分析，在各个层面（绿化，环保设计，地段，价位等）选择相近的竞争者，并对其他层面进行分析，找到竞争优势，规避竞争劣势，确立市场策略。
viii. 客户意向/兴趣分布，了解哪些因素最能促进客户形成购买决策。从而提升宣传侧重点，改变包装，并进一步修订开发及销售计划。
ix. 销售线索/完成状态分布，可查阅当前销售机会数量和完成的状态，可以了解当前销售工作的状态并作为指导销售工作的依据。
虽然数据统计能够对现有客户的数据记录和销售记录进行宏观统计，并能协助决策人形成或改变决策，但是这还不是对数据的最大利用，通过相关数学模型的建立，可以利用电脑在大量宏观数据中得到明确的，有价值的决策/预见信息，这是数据挖掘的真正含义。
可以这么理解，数据统计实质上是将大量无序的数据归纳成为有序的，分类的数据，并以相对直观和简洁的方式提供给决策者进行研究和分析。而数据挖掘，则是在多个不同的，彼此相关的数据统计的基础上，按照一定的数学模型进行进一步的处理，从而得出更加直接的结论。
实际上国内绝大部分CRM厂商有意或无意将数据统计和数据挖掘的概念混淆，从技术而言，数据统计是基于基本数据库操作，数据挖掘是基于专业的数学建摸；从应用而言，数据统计是提供参考数据，不提供结论；而数据挖掘是将参考数据整理智能生成结论。本系统将在保障如上数据统计的基础上，根据房地产行业的具体情况，根据房地产企业的具体情况，建立专业科学的数学模型，来搭建具有针对性的数据挖掘应用。从而提升本系统的决策支持能力。
数据挖掘，决策支持能力是随着数据量的增加，经验参数的逐步调整而逐步精确的，也就是系统运行时间越久，运营数据越充分，相关决策支持能力的意义才能显现的越充分。
对实施问题，实施风险的充分评估和规避对确保实施成功来说是很重要的，房地产行业CRM实施关键是是否有足够的准确的过程数据（而不仅仅是最后的结果数据），而这些数据往往来源于最不容易把握的销售人员，销售人员流动性强，甚至根本就从属于代理公司，如何确保销售队伍能够提供准确的数据，就是CRM实施所特别需要关注的问题。
因此,CRM软件在设计的时候，就必须充分考虑如何理解和体谅销售人员的需求，这也是前面所做销售调查的主要原因：根据调查，我们可以看到，提高销售人员对CRM实施的参与积极性有如下几点：
a. 提高销售的质量，减少工作失误：能够通过完整的提醒，跟踪，检索功能，确保销售人员可以随时方便的对客户进行跟踪和关怀，从而提升销售人员业绩
b. 提供更公平合理的业绩考核：一些委派单的处理可以体现某种技能原则，一些来访客户的任务分配可以根据销售人员在CRM实施中所体现的素质排定优先级，这样就可以促使销售人员努力参与到CRM实施中来。
c. 提供培训和专业资料：通过知识库和一些共享知识资料的调用，销售人员可以通过该平台不断提升自己，并且可以将一些优秀的接待案例补充到知识库中，从而促进销售团队的技能提升。
d. 随时查验自己的业绩报告：销售人员可以通过该平台随时进行工作的总结，并通过该平台辅助，来完成自己未来的工作规划。进行对于有上进心的销售员工，他们会很快喜欢这些统计/分析工具。那种认为销售人员不需要统计分析的想法，从体现CRM的目标来说固然没有问题，但是对于CRM实施而言，是很危险的，如果销售人员不能通过CRM实施获得他们的利益，CRM的实施将很难顺利进行。
e. 如果有可能，体现与掌上设备，移动设备的结合性：调查中我们发现，销售人员对操作电脑普遍不是十分积极，但是如果能让销售人员通过掌上设备进行数据录入和维护，以替代现在的笔和本，他们是很乐于接受的。另外通过手机短信委派任务，更能易于被销售人员和市场职能人员所熟悉掌握。
f. 提供容易操作的数据维护界面。提高系统对终端数据录入者的易用性和友好性—对于需要进行复杂统计，分析和数据预测的功能而言，很难设计一个非常友好容易操作的用户视图，但是这些操作通常是房地产企业决策层进行，完全可以通过专门的培训进行，但是对于普通操作者的简单数据操作，任何一点晦涩的界面都会使他们产生抵触，甚至导致录入数据的错误和不完整。
数据的完整和清晰保存，是一切数据操作，分析，统计，决策支持的基础，因此完整的进行所有业务数据的统一保存，是CRM系统实施效果最大化的要求。目前大部分房地产企业已经开始搭建网站，并开始通过网络与潜在客户进行交互，CRM实施就必须明确这一点，将与网络的结合作为系统设计的一部分，不但要支持面向网络的信息发布，还要面向网络提供检索，导入，行为跟踪，并将网络上导入的客户资料和联系数据与系统中的数据合并归整，从而为客户提供完整的，全方位的服务。
同时客户来访电话一直是销售中重要的沟通环节，利用CTI技术整合电话来访的记录也应当成为CRM的数据来源之一。并成为完整的客户跟踪的一部分。
整合网络，电话以及上门的客户来访记录，所有过程信息能够完整清晰的保存和记录，CRM软件的统计，分析，数据挖掘才有意义，否则数据的代表性就会有缺陷，记录的完整性就会不足，相关的统计的合理性就会有问题。
所谓数据元素分析，就是首先明确该系统所需要目标操作（如统计，分析，数据挖掘）是基于怎样的数据完成的，也就是系统基本的数据元素是哪些？而实施的关键就在于这些数据元素能否获取，通过什么渠道获取。
企业信息化，CRM工程，其软件的核心工作归跟到底就是将以前用经验，用感觉去进行的工作改造成用事实中的数据去总结，去归纳，而系统设计之处，就首先应该明确如下两个方面
一：数据的构成，通常应至少包括如下部分：
客户数据
基本信息
经济状况
个性需求/兴趣信息
来源信息
接待信息
意向信息
合同，协议信息
过程联络数据
被动接待过程记录
客户意见/建议
对客户建议/意见答复信息，销售承诺信息
客户调查/回访反馈信息
主动联络过程记录
楼盘数据
公司本身楼盘，房间信息-包含销售状况，单价，装修标准，折扣率等，
竞争对手的楼盘信息
员工信息
销售人员的基本信息
销售人员的技能数据，根据培训及考核以及业绩进行评定
市场人员的基本信息
客户服务人员的基本信息
专门情报信息采编职能人员的基本信息（通常等同于市场人员）
其他系统操作者的信息
知识库信息
行业知识
相关法规
典型案例—行业内典型成功运作案例，典型失败运作案例
典型案例—本公司内典型成功运作案例，典型失败运作案例
项目/计划的相关数据
基本项目构成信息
相关活动数据
相关费用数据
相关反馈数据
相关联系人/联系单位数据
相关资源调用数据
相关协议，合同数据
内部沟通数据
内部公文传达，指令传达数据
内部员工讨论数据
物业数据—物业数据的重要性在于可以在客户非常关心物业问题的时候和客户进行充分的沟通。
相关合作的物业公司的基本情况
相关物业管理办法
二：数据的来源
未签约客户来访，销售人员记录并提供
已签约客户，客户服务人员跟踪客户并提供
Call Center对客户来电跟踪记录
互联网络的跟踪记录
市场人员进行的跟踪调查
信息人员通过各种渠道对相关行业信息，竞争对手信息的采编整理
公司行政管理部门提供相关员工信息
公司市场销售伙伴提供相关信息（当销售队伍提供给第三方代理的情况下）
系统运营过程中，操作者根据公司内部实际情况提供（诸如公文，指令，论坛讨论）
三：数据的基本关系
确立一些数据元素之间的基本关系，各种从属，关联等关系的确定，有助于进行进一步的业务分析和需求设计。
确定以上事项是下面的工作的基础，在明确了这个的基础上，相关工作才可以开始展开。
通过与开发商的沟通，明确了需要处理/分析/统计的数据，实施CRM的厂商就应当开始入驻开发商的办公场所，并对现有的处理流程，处理逻辑进行分析和研究。了解现有的业务模式能够采集到哪些数据，哪些数据无法获取。并且对数据获取的难度，可信度，可行度进行评估，同时针对现有业务逻辑运行中的问题进行总结，确立CRM方案的实施目标和远景目标，并确立新的业务操作模式和管理模式。
很多人会把管理咨询/分析当作实施的第一步，但是对于大部分CRM厂商而言，甚至对于相当多管理咨询公司而言，让他们一步到位为一套CRM平台去设计一个完美的业务模式，很多情况下是过于乐观了，增加了一步看上去属于技术层面的数据元素分析，实际上是让开发商先开始思考，将他们希望实现而限于技术手段无法实现的一些数据分析，数据统计的需求先提出来，比如通过调查我们发现，其实开发商愿意提供更合理的销售业绩考核体系和任务分派原则，但是限于现有的情况无法作到，这些就带来了新的数据需求，比如要建立销售员工的技能数据和素质数据，不但要看成交的销售额，还要看销售成功的转化率，销售过程中对客户承诺的合理性，而这些就需要能跟踪销售过程产生的数据。根据这些实际需要解决的问题，就可以先找到一些需要获取而目前未能获取的数据对象，带着这样的一些问题去进行管理咨询/分析，目的性和针对性就更强，分析难度也会降低，也更容易得到理想的结果。反过来，也许就存在建立了一套看上去很完美的业务模式，但是却不能保证获得足够支持决策的数据，那么CRM的实施还是有缺憾的。
过高的估计咨询公司或者CRM厂商的咨询分析能力，往往也是造成实施失败的原因，而作为CRM厂商也应该注重事实，他们不应该急于用一些理念去教育客户，而应该不断的和客户一起学习，共同成长，这其实也是CRM的精神所在。将以客户需求为主线的数据元素分析为第一步，将管理咨询放在第二步，就是希望让CRM厂商，先和他的客户能够进行充分而有效的沟通，并作为进行项目设计的前提条件。
管理咨询前期为业务参与和业务学习，让咨询人员参与和学习开发商的业务。后期为大范围参与的业务模式讨论和实验，应包括如下部分：
1. 模拟客户感受试验，以公司总裁，管理者或任意员工模拟挑剔的客户，从接收市场宣传到与销售接触，到多次合同洽谈，到购买，进行全过程的客户体验，并对过程中的处理问题进行分析和总结。
2. 对比讨论，针对新的CRM软件工具所可能带来的业务变化，与原先的业务模式进行对比及讨论，并总结出需要改进的问题。
3. 案例分析，将行业内有关实施成功和失败的案例进行引述，并让企业对有关成败进行讨论，加深对实施的认识。
确立数据需求，确立业务模式，而后就可以对整个系统进行基本的设计了，该步骤需要房地产开发商和实施CRM企业不断的沟通。并得到系统所需要完成的功能列表和用户视图，不同企业，面临问题会不同，解决问题的出发点和侧重点会不同，相关的设计也会有所不同。特别是细节上的设计，会根据企业的不同，有很大的差异，这里限于篇幅，不能给出完整的需求分析样本，仅摘录云南某房地产企业（该企业既做房地产开发，又做物业，和北京情况有所不同）CRM实施的功能列表一段。
1． 基础设置
i. 内部设置
1. 部门职位管理—设置该系统应用所涉及的部门和职位
2. 帐号角色管理—对每个决策人，销售人员，物业人员授予不同的帐号和权限。并使其进入不同的操作页面。
3. 楼盘设置—设置楼盘名称，类型，价格，地段，描述等信息。
4. 知识库设置—用于销售/物业的培训以及公司内档案资料的共享
5. 需求分类设置—呈多级性分类，如需求分为投诉类，建议类，其他类；投诉又分为销售态度，面积分摊，建筑质量，物业水平，周边环境，绿化问题等诸多子类；建议又分为房屋结构，配套设施，销售模式，价格尺度，物业管理等多个子类，每个子类还能继续细分。
6. 费用分类设置—针对可能产生的费用的类别进行原始设置
ii. 外部设置
1. 客户分类设置—设置需要了解的客户类型
2. 客户特征设置—设置不同类型下需要关切的客户特征
3. 项目/计划分类特征设置—设置一些推广/策划项目计划的类型和特征。计划为一阶段连续性工作，其中每个具体的单一工作为活动。
4. 活动分类/特征设置—设置一些销售/策划活动（从属于计划）
5. 竞争分类设置—设置竞争者的类型和竞争层面
6. 竞争特征设置—设置竞争者的一些比较特征，也就是竞争分析中关心的那些参数。
iii. 其他设置
1. 数据备份—进行数据的备份及备份恢复
a) 报告类设置—不同的报告分类的设置
b) 报告特征设置
c) 报告审批流程设置—不同类型的报告以怎样的流程进行传递和审批
3. 服务类设置—针对物业的服务分类设置
4. 物业费用设置—针对物业管理的收费类型设置
5. 知识库管理—将有关政策法规，公司业务资料，培训资料通过该模块录入，并让销售，市场等人员充分共享。
2． 销售管理—针对销售人员的工作管理界面
i. 客户管理—每个销售人员可以查阅自己的客户，并录入新客户信息。客户存储呈多样性，包括基本信息，经济状况，意向信息，来源信息等，
ii. 需求管理—录入每个客户所提出的需求信息，并随时调用，并将回复情况进行录入，对于一些无法直接回复的需求，可以转发给开发商处理。需求与客户有关联关系
iii. 订单/合同管理—包括小预订，大预订以及最后成交合同，如果存在中间流失情况，录入流失原因。
iv. 知识库查阅—查阅与销售有关的公司培训及业务资料
v. 相关楼盘信息查阅—查阅有关本公司楼盘及存在竞争关系的相关楼盘信息，从而能扬长避短，有针对性进行销售。
vi. 任务处理—如果有新的任务（比如大集团购买，有二次购买潜力的老客户，与企业高层有密切关系的关系户，通常不是销售人员获得第一手联系资料，此时任务通过决策层可分配给销售人员进行跟踪和处理。）
vii. 报告提交—提交相关工作汇报并根据预先设置的流程进行上报和流转。
viii. 公开讨论区—销售人员可以将自己的想法和一些意见通过讨论区提交，并与其他部门和决策层进行共享和交流。
3． 物业管理—针对物业及售后服务
i. 客户管理—对业主信息进行检索和维护，同时对一些销售没有录入的业主信息进行补充。
ii. 需求管理—主要是面向业主的装修/服务请求/投诉/建议进行录入和检索，并录入解决情况和回访情况。同时可以查阅业主在销售期间进行的需求及销售人员的承诺，以便进行问题的解决。
iii. 服务管理—服务项目的增删，费率及描述。
iv. 费用管理—物业管理费，停车费，其他费用等收费情况的管理和维护。费用信息与业主信息进行关联
v. 知识库查询—针对物业管理的一些培训及业务资料，供物业管理人员查阅及学习
vi. 任务处理—一些开发商分派委任或遗留的工作，需要通过物业与业主进行沟通和处理的。
vii. 公开讨论区—物业人员可以将一些想法和建议通过讨论区提交，并与其他部门和决策层进行共享和沟通。
4． 市场管理—针对开发商推广策划及市场宣传
i. 客户统计/分析—对现有客户的构成，分布进行统计和分析，以确立目标受众群。
ii. 竞争资料录入—录入竞争对手的楼盘资料，需要录入者具有良好，诚实的工作作风，能够实事求是的进行录入，以便市场工作定位的准确。
iii. 竞争分析—通过竞争资料的录入，进行分析，获得更加直观的统计图表，并自动生成具有指导性的文档，提交到销售人员所参阅的知识库中。
iv. 市场计划制定/维护—创建和维护市场推广计划，诸如展会，媒介推广等。
v. 市场活动管理—对每一次具体活动进行录入和维护，并录入相关费用，市场活动从属于市场计划。
vi. 费用管理—针对市场活动/计划产生的费用明细和相关单据的录入，并可以进行简单的统计，查询。
vii. 反馈管理—搜集/调查客户及非客户的反馈，并进行录入和统计。
viii. 推广效果分析—根据客户的来源分析及所产生的销售额的来源分析，判断市场推广工作的得失优劣，并依此进行推广策略的调整。
ix. 知识库查询
x. 公开讨论区
5． 客户服务管理—客户服务管理的操作者是开发商一些专门负责处理投诉，建议及客户反馈的业务人员，他们处理销售所无法解决和答复的问题以及物业所无法处理的涉及开发商的问题，并进行统一的任务分派和监督。
i. 客户管理—能够寻找指定的客户资料。
ii. 需求管理—主要是销售/物业反馈和递交的问题，也包括客户直接电话或来访所提出的投诉及建议问题，进行录入，维护及答复，并如实记录答复内容，答复时间，回访时间及回访客户的满意度。
iii. 调查管理—创建调查表，并对客户进行调查表的发放，记录反馈情况，从而检验自己的工作，并指导下一步的工作
iv. 客户关怀—自动生成需要关怀的对象信息，包括节日关怀（如春节，国庆等），纪念日关怀（如生日，喜庆纪念日等），并通过如下任务分派将关怀任务分配给物业或者销售人员执行，以增进客户关系。
v. 任务分派—对于一些客户投诉和建议，需要通过销售人员，物业人员进行客户沟通和解决的，可以通过该部分分配给指定的销售和物业人员处理，并随时检查处理情况。
6． 决策支持管理—面向决策层宏观把握全局
i. 客户统计—统计客户分布，客户构成，包括年龄分布，收入分布，个性特征分布，兴趣意向分布，职业分布，学历分布等等
ii. 需求统计—客户建议类型的分布，客户投诉类型的分布，投诉率统计，回访满意度统计，投诉/项目统计，投诉/销售人员统计。
iii. 市场效果统计—客户来源/市场类型分析，客户来源/具体市场计划分析。
iv. 费用统计—市场费用的统计，回报/费用分析。
v. 销售统计—销售/时间统计，销售/员工统计（业绩统计），销售/客户类型分布，销售/机会来源分布，销售/客户特征分布
vi. 员工素质分析—潜在客户/客户转化率，销售/员工统计，客户满意度，客户投诉率，回访满意度，反馈及时率。
vii. 其他统计/分析—根据******具体业务情况和需求，定义数学模型，对所记录的数据进行统计和挖掘，并得出有价值的分析结果，提供决策支持。
7. 办公管理
a) 公文流转，报告审批
b) 任务分派，委任
c) 工作计划，日常活动的监督
用户视图是指在用户的操作界面设计，在需求分析期间应该明确用户视图的工作，以减少实施过程中因操作习惯，使用方式造成的实施风险。
用户视图应包括基本操作界面，样式说明，输入输出说明（正常情况的输入输出和异常情况的输入输出），如有可能，将一些容易出问题的操作环节加以标注。
用户视图应得到房地产企业相关操作人员的认可和理解，否则后续工作会面临极大的实施风险。
必须意识到，CRM实施是有失败的可能性的，而且失败的比例相当高，如何能防止这种情况的发生，就必须在项目设计之处，进行风险的评估。
风险评估往往在一些CRM厂商的设计方案里作为例行公事的陪衬，实际上这关系到一个企业相当长时间的运营前景，因为企业会为CRM的实施进行很大范围的调整，一旦实施失败，企业面临的损失是惊人的。
在风险评估中，重要关注的以下几个层面
1. 操作者，特别是关键数据录入/维护者对参与系统的积极性和主动性
2. 在设计中是否有不可确定的因素，以假设的形式进行规划，假设成真的可能性是多大。
3. 设计中项目确保项目正确实施的前提条件是否完备。
4. 设计人员/咨询人员的成功经验和失败经验是怎样的。
5. 公司是否对系统实施的效果有过于乐观的估计（如果存在过于乐观的估计，有可能会因为达不到预期目标而产生挫败感，丧失对系统继续实施的积极性）。
6. 公司在实施过程中经营模式和管理方法是否要经历特别重大的变更，变更幅度越大，风险就越高，因此分步实施也是降低风险的一种手段。
7. 类似的实施过程是否有成功/失败的案例，是否进行了总结
8. 实施方案是否对一些不可预料的变动进行了充足的准备，如企业领导变更，相关政策制度变化，经济形势的突然恶化等。
9. 实施方案是否依赖于某位或某些特定的人员？如发生决策/管理人员异常变动，是否会对实施方案有足够大的影响。
除了风险评估以外，对实施可行性的另外一个重要分析就是投入/产出分析。
实施CRM的投入绝对不单纯是购买CRM软件和咨询的费用，公司整个业务模式的变动会带来巨大的费用变化，甚至于CRM软件和咨询费用只占企业实施CRM费用的一少部分。而更多的部分是企业内部因此造成的人事/办公设施变动更新等造成的费用，明确核算实施费用，明确预计实施后企业运营优化之后的效益变化，应当是决策者进行项目实施最重要的决策依据，而该数据也将是项目实施中进行监督和评价的重要指标。一个专业的投入/产出分析，需要财务审计专家，企业管理专家，CRM实施专家的一致努力才能完成。这一步骤的顺利完成，将为成功的实施确立明确的目标和方向。
通常CRM软件不存在高技术应用，但是对技术可行性的分析也是必须的。技术可行性分析实际上也是一次需求的质量指标的分析。应至少包括如下方面
1. 系统中设计中是否有尚无法确定的技术实现手段？
2. 系统的设计使用者是多少，设计可容纳数据是多少，按照企业当前业务发展核算，预计达到最大设计值应该什么时候，设计指标是否能满足突然产生的业务变化？
3. 系统的技术团队具有多长时间的合作经验，是否有成功案例，是否有类似项目的成功案例。技术负责人是否具有足够的经验和软件工程管理能力。
4. 系统所采用的平台和基本技术，是否成熟并有大量的行业成功案例。
5. 系统是否具有可持续性，可恢复性，可成长性和可拓展性四项原则，参见前文设计思想的描述。
6. 系统的实现是否依赖于某位或某些技术骨干人员？技术人员变动对系统的影响是否进行了充分的评估，并采取了足够的规避措施。
技术专家进行相关的技术方案设计，并开始编码和技术文档的制作。
该领域的具体工作可以参见《软件工程学》的有关章节。
该步骤是让他们加深对系统的认识和新业务模式的理解，必要时，可以通过实施参与积极性与收入挂钩的方式或其他激励措施来增强有关操作人员对投入使用CRM软件工具的积极性。
培训相关操作者的操作技能，主要包括以下几种培训
企业内部培训教师培训：确保至少一名房地产公司的有关人员能熟练掌握系统的全部日常操作，并能为日后房地产企业新进员工进行使用培训，以保证在人员流动的情况下系统实施的延续性。
管理者操作培训：教会管理者如何利用统计分析工具进行信息的统计，分析，员工业绩考核以及决策支持，并让管理者理解系统统计分析/决策支持功能对真实数据依赖的程度。
日常操作培训：对于一线的业务人员，提供日常数据录入维护的培训。确保能正常操作并能准确进行数据的维护。
问题提交规范培训：确保每个操作者在操作过程中能够对发现的系统问题，故障，使用习惯/理解的困难按照指定规范进行细致和准确的描述，以便相关技术人员进行改造和处理，因无法正确描述具体应用上的问题，而开发人员可能无法正确理解，导致问题无法得到正确解决是CRM实施后期经常遇到的问题，关注并解决这个问题，有助于系统进行必要的修补和升级。
磨合期往往会发现很多问题，并且企业运营效率会有一段时间的下降，甚至会损失一部分潜在的客户资源，这是实施CRM所必须认识和面临的问题，如果遇到问题就停滞不前，那么整个系统的投入，业务模式的改造都将失去意义。因此企业决策者必须事先了解这一阶段所面临的困难并应对解决困难抱有信心。
试运行时间通常在三个月到半年，充分的磨合和进行问题积累，是整体实施成功的充分条件。
试运行期间，对所发现问题的规范化报告提交是尽早解决问题的关键，企业对问题描述的越规范，相关技术人员解决问题的效率就会越高，代价也就会越低，这也是为什么上文说到对问题提交规范也需要培训的原因。
试运行完成后，并不意味着CRM厂商的任务结束，他们还需要继续跟踪客户，进行反馈的收集和整理，并根据企业业务发展情况对系统进行相应的调整和改造，以逐步达到与企业运营的完美整合。
特别是当企业面临的业务变动很大，就更需要分步，逐渐的进行实施和改造，从而让房地产企业能够平滑进行业务模式的过渡，并减少相关因素造成的风险。
现在CRM概念方兴未艾，相关的，不相关的，都会站出来说几句，可是说的多，做的少，做的成功的就更少，看官说了，那么多厂商有那么多成功案例了，总不是骗人的吧。可是您千万可别深究这成功案例，那边什么咨询公司的报告还说呢，CRM实施成功率只有三分之一，那还是相对成熟的美国市场。中国人的文字功夫，那是天下无双的，硬要刨根问底，倒显得和老祖宗过不去了。
很多CRM的销售人员，明明就是一个刚入行看了两本书的新手，跑到客户那里，第一件事做培训，告诉客户一大堆概念，然后扬言比客户更了解客户，第二件事就是吹技术，什么牛B的平台什么复杂的结构，最可笑的是某国内著名CRM公司网站上的技术结构图硬讲两层半的结构说成四层（其实产品还是满不错的，就算是告诉别人两层半的结构又何妨呢？），好象不这样就不足以显示他们CRM的实力。然后就是谈价钱，我们产品比对手优惠多少云云。
CRM的价值，不是概念，不是技术，不是成本，而是能够给客户带来怎样的回报！一个不能给客户带来预期回报的CRM，再优惠，再便宜有何用呢？
不充分体验企业的业务模式，不耐心和虚心的对客户的现有业务进行认真的学习和考察，是很难作出正确的实施规划的，“比客户更了解客户”的提法，本身就不尊重客户，是不懂CRM的提法。因为没有能够对实施中可能出现的问题进行规避，对实施中可能遇到的障碍进行预防，因此实施效果达不到预期也就再所难免了。最后草率一句“不是我们产品不行，是客户素质不行”作为项目结果的结论，那客户素质不行，为什么实施之前不知道，不过问，不培训，不协调？难道这就是“比客户更了解客户”的作风？
房地产企业近年来经历了太多的火热，也经历了太多纠纷，太多新闻，太多故事。每次我看到有关新闻，不管是204条，还是又一个集体签约，还是别的什么维权活动，我都在想，他们多么需要CRM呀，我知道有些公司在做，也知道越来越多的开发商也逐渐意识到了这一点，但是如果他们仅仅把目光放到了那看上去精彩无比的报表，统计工具，以及美好的愿望上，而忽略了在实施过程中可能遇到和面临的各种考验，特别是那些在原始客户数据提供方面有重要意义的项目参与者（销售人员）不积极，不配合的问题，这些将极大影响美好的实施愿望的达成。因此有感而发，在加上工作性质以及新近为某房地产企业的CRM前期方案设计经历，觉得有必要写一些文字，希望能让有关业内人士清醒起来，真正从实施角度下功夫，真正为房地产行业带去成功的，可操作的解决方案。
本文很抱歉尚不能提供一个具体的实施案例，限于笔者的水平和环境，经验的制约，考虑不周之处在所难免，也希望行业同仁多多交流，携手推进我们的CRM事业。