物流管理、策划、营销理念、案例

典型客户关系管理
2003年初开始的SARS疫情，对中国经济带来了深远的影响，有些行业受到很大冲击，甚至出现了负增长。企业面临生存和发展的危机，首当其冲地反映在企业的销售和服务业务上。很明显，危机出现的主要原因，是SARS疫情带来的非常规的客户需求的变化。企业应如何应对？
首先，我们看到，非典时期的客户需求打破了长期以来市场形成的供求平衡力量，向过量和短缺两个极端漂移，并不能代表将来的走向稳定的趋势。目前危机只是表面现象，从一段历史时期着眼，这只会是中国经济发展道路上的一个波澜。有意义的是，SARS疫情在众多的行业中进行着又一轮的优胜劣汰，造就了企业脱颖而出的机会。

其次，非典的影响一定不是短期的，未来的客户需求的转变将对企业带来长远的影响。因此，中国企业需要采取的，不仅是目前非常时期这几个月的营销和服务的应对措施，更需要长期营销服务策略甚至战略的转变。

对于企业来说，重要的是，我们不仅能看到SARS带来的冲击，而更应当集中关注这次冲击之后，市场会有什么样的变化。同样重要的，是如何适应这种变化。因此，企业需要系统地应用客户关系管理（CRM）的理念和方法，适当调整营销和服务策略，以顺利渡过难关，等待市场复苏。

客户关系管理强调在客户需求分析的基础上，适当配置企业资源，满足客户对于产品、服务、渠道、信息等各方面的需求，获得客户满意度和企业利润的最大化。SARS疫情带来的客户需求的变化正是危机的导火索，因此，首先我们对非典时期及之后客户需求的主要特征进行分析：

* 人们对于产品和服务的健康、环保、以人为本的功能的需求日益突出。经过这场SARS疫情，人们的生活态度更加务实，追求生活质量的提高。人们更注重生活的品质、身体的健康。对产品的健康、环保、以人为本的功能需求突出。

* 客户对多种渠道，尤其是网络和电话渠道的需求增加。这也是目前客户需求的最显著变化。为了减少人与人之间的直接交流，进而减少疾病的传播，同时又不影响信息沟通，人们转向通过互联网和电话购买，在购买前获取信息、比较和选择产品、并最终购买。送货的方式可以是客户自取、上门甚至邮寄。售后服务也转向网上服务、电话服务和远程服务为主。因此，需要企业通过高科技的技术手段提供大量产品信息、灵活的支付和完善的配送，提供客户自助服务的手段。这也为IT制造企业、电信企业、网络公司、电子银行、远程教育、网络媒体都带来了巨大的商机。

* 现场销售渠道的选择呈现地域性的分散化特点。以前经常可以看到一家老小去大型超市、大百货商场购物，把逛街当作一种消遣。现在人们回避去人流多的地方，社区型的小店、小超市成为购物场所的首选。未来人们也会更加注意休闲方式的健康和购物场所的便利卫生。因此，现场销售的最佳渠道，将出现地域性的分散。这将引发对商业业态的新一轮思考。

* 对现场销售的回避。首先，消费者出现目标购买的行为特点。以前人们买东西讲究货比三家，精挑细选。但现在往往是预先通过网上等信息渠道，比较后，到购物场所完成交货和付款。匆匆而来，买了就走，尽量避免与人交往。因此，销售现场的产品推介作用不大，相反，网络、电视等媒体的产品推广效果明显。最近，通过网络推出的产品信息成倍增长，这种增长还会持续下去。其次，对企业客户的面对面销售难以进行。由于许多地区对疫区人员采取的隔离政策，以及疫区的销售人员也被要求“尽量不要外出”，致使大量的营销工作无法开展。

* 短期的购买延迟和购买提前影响长期的需求总量。短期的需求变化具有显著的行业特征。在某些行业出现了提前消费的行为。为了防范非典，减少公共交通车辆中感染的机会，人们倾向于使用私家车。在北京，四月份新增私人小型、微型客车净增2838辆，同比上升66.1%。虽然非典疫情创造了部分购车需求，购买者还是以曾经持币观望的人的提前购买为主。可以预测的是，近两个月的私人汽车销售仍会上升，但是在疫情逐渐得到控制、原先的大部分潜在客户已经购车之后，私人汽车销售的上升速度会大幅回落。而另一些行业则出现延迟消费的现象，如旅游行业、维修服务、家电行业等。这些行业在非典之后，由于补偿性消费的出现，需求将呈现大面积暴发趋势。比如装修市场，目前大量住宅装修工程停滞，但在疫情过后，会逐渐出现供不应求的繁荣景象。

如何应对客户需求的变化？我们仍可以采用典型的客户关系管理的理念和方法。因为，客户关系管理提供了一个系统的思考问题的方法，而不是特定的方案。并且，客户关系管理特别强调满足客户个性化的需求、利用先进技术通过多种渠道服务客户，这与SARS时期客户需求特点也是相符的。当然，疫情时期的客户关系管理也具有其特点，如：

* 营销和服务策略向关注健康、关注生命调整。经过非典，人们对健康的追求，会形成健康产品的巨额需求。企业应满足这些需求。因此，健康生活、人性化会成为重要基调。

* 提供多种销售和服务渠道。这是客户目前最迫切的需求。通过电话和互联网渠道进行营销和服务，已经在多个行业开展起来。企业更重要的是建立多渠道集成的信息平台和客户信息数据库，以保证多渠道提供一致的客户服务。

* 更加注重客户需求的了解和分析，以调整产品和服务。SARS疫情带给人们购物心理和行为的影响是持续变化的，市场什么时候恢复，恢复到什么程度都很难说。因此，企业将更加密切地关注客户需求的变化，开发和调整产品和服务，以保证在消费恢复时迅速跟上。由于疫情的地方性差异，消费者需求和行为受到的影响不同，这也需要获取信息进行分析，重新调整客户细分。

* 加强品牌推广和市场推广力度。在销量好的情况下注重企业公益形象，树立长远的品牌形象；在需求抑制的情况下，利用竞争对手的间歇和受众的空闲，通过经选择的媒体，在客户的心灵中抢占一席之地；在目标购买方式受到客户青睐时，提升企业形象和品牌知名度，提供更多的产品信息，使自己的品牌进入客户有限的可选范围中。

* 更加注重培养客户关系。虽然在一段时间内，商务旅行仍然较少，见面的机会不多，但却是改善客户关系的良好时机。非典使人们在感情上更加密切，更加珍视友情，实施客户关怀的效果成倍提高，这会使未来的业务活动开展更加顺畅。

回过头看，SARS是形成这次危机的外因，而企业应对变化的反应能力弱是内因，中国企业缺乏应对市场变化，快速调整的思想、方法和能力。面对SARS疫情，我们看到众多的国外企业及时调整了策略。比如，处在影响最大的餐饮行业的麦当劳打出便利与清洁牌，提供大量送餐服务来应对危机，同时仍不忘通过公益活动树立长远形象。这得益于成熟完善的客户关系管理机制。相比之下，中国企业存在较大的差距。

非典的特殊考验暴露了企业营销管理上的很多问题，特别是缺乏应对营销服务危机的系统方法、缺乏多渠道满足客户需求的准备、信息处理和共享的效率低下等等。这些问题的解决都涉及企业管理的系统性和制度性的建设。因此，利用业务空档期进行反思和整体规划，通过客户关系管理CRM的实施长期改善企业管理水平，是迫在眉睫、势在必行的。实施客户关系管理，并不能扭转SARS带来的经济趋势，但可以帮助有远见的企业，在SARS的寒流中，作出比竞争对手更快的调整，提高免疫力和竞争力。

我们相信，疫情带来的客户需求和市场环境的变化，对中国企业来讲，既是挑战，也是锻炼的机会。中国企业在应对客户需求的快速变化方面，跟微软、GE、可口可乐等国外企业相比，可能在观念、机制和能力上存在差距，但这个差距是可以缩短。通过客户关系管理的实施，经过非典型肺炎这样的磨练，相信差距能慢慢弥补。衷心地希望经历这次疫情后，中国企业应对危机会愈加成熟。

替客户着想 培养忠诚顾客
顾客忠诚度指的是客户满意后产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向。通俗地讲，如果你总是喜欢穿某个品牌的服装，或总是到同一个店里买东西，你就是他们的忠诚顾客了。
　　每个企业都希望自己的忠诚顾客越多越好，但是如何才能做到呢？卡尔·西威在其《终身顾客》一书中写到：“对人友善只占为顾客提供良好服务的20%，关键在于设计能让职员第一次就做好服务的系统。如果顾客不需要你的产品或服务，那么笑容再灿烂也无济于事。”

　　事实上，关于如何培养自己的忠诚顾客，很多企业都有自己独特的体会，记者采访了几家企业，他们的做法也许会带给我们一些启示。

　　万圣书园：细分市场人无我有

　　万圣书园坐落在海淀区蓝旗营，在北京的民营书店中算是规模较大的，旁边还开了家“醒客咖啡”。每天都有很多人大老远地赶来，买了书，然后到旁边的咖啡店边喝咖啡边阅读，为此，每张咖啡桌上都装有一盏小台灯。

　　如果你想结识京城的文人学者、迁客骚人，万圣书园实在是个不错的地方。至于为什么很多人要走很远的路到这来买书，原因很简单：很多学术性极强的书，只有在这里才能买得到。而北京·海淀·北大清华附近，又正是这群人最集中的所在。

　　书店的老板刘苏里本身就是个文人，毕业于北京大学，嗜书成癖。因此，他最了解研究学问的人需要什么书。“像《30年代上海卷烟工业史》这样的书，相信你在第二个店里也买不到，可万圣一次就卖出去70多本。因为有人专门研究这个。”刘苏里说。

　　万圣所始终坚持的学术书店定位是它吸引顾客的主要原因，老板刘苏里这样认为。据介绍，同一般书店什么书新、什么流行卖什么不同，万圣的特长就在于学科系统的建设。他透露，每个学科中原始资料性的东西、经典作品、重要的理论著作、方法性著作、学科史等等，都是万圣采购图书的重点。“因为所有的研究都是从这些开始的，”刘苏里说。尽管他认为目前书店的学科系统性建设还很不完备，“缺胳膊少腿”，但在全国也还是独一无二的。因此对于京城众多学者来说，万圣书园就成为他们选购学术书的首选，所以有人宁可从南城出发坐两个小时的公交车，也要到万圣去买书。

　　合力昌荣广告：替客户着想人有我精

　　合力昌荣广告公司是央视十佳广告代理商之一，他们与包括露露集团、重庆长安汽车、科龙电器、波司登羽绒服、斯达舒胶囊、石药集团等许多著名企业结成亲密的战略合作伙伴关系。副总经理窦山平先生告诉记者，昌荣得到众多客户信赖的重要原因在于，它从来不是简单地给客户一个广告策略就算完事，而是充分考虑客户的实际需求，跟客户一起开拓市场。

　　他举了这样一个例子。一家医药公司找到昌荣做感冒药的广告。该公司从前是专门做处方药的，现在改做OTC市场，由于变化比较大，所以非常不适应，产品虽好，但销量一直下滑。昌荣研究后发现，原有广告中的利益点太多不利宣传，于是改为只突出百姓最关心的一点，树立起清晰、鲜明的市场定位。不仅如此，昌荣还根据自己的经验，逐个市场的帮助客户分析他在品牌行销、市场构建方面存在的问题，指出终端通路不畅是该公司当前存在的最大问题，必须尽快修复，否则仅做广告难以取得良好的效果。客户对他们的服务非常满意，双方从此建立起非常密切的伙伴关系。

　　“一定要多为客户着想”，窦山平说，“也许最终我们得到的就是一个广告，但实实在在的服务就会赢得客户的信赖。”

　　天仙子送花：让老顾客得到特殊关爱

　　代送鲜花如今已经不再是什么新鲜事，京城大大小小的送花公司也有不少，“天仙子”就是近两年发展较快的一家。除了普通的生日送花、节日送花、结婚送花、商务礼仪送花等外，其推出的“鲜花天天开”和“每天送她一枝玫瑰”等特色服务也吸引了不少眼球。

　　当问到天仙子如何留住顾客时，总经理高钦先生认为，除了鲜花的质量好、配送及时外，公司对老顾客的很多优惠措施也发挥了作用。据介绍，凡是曾经在天仙子订过鲜花的老顾客，都可享受上次订花费用10%的返还，另外还可以“先送花后付款”。订花人中有40%左右是回头客。

　　高钦告诉记者，公司对老顾客非常重视。他举了个例子：有个26岁的小伙子，在一家电脑公司工作，他经常通过“天仙子”给他在宾馆财务部门工作的女友送鲜花，前后已经有20多次了。今年情人节的时候，小伙子的订花电话打晚了，“天仙子”的订单已经全部排满，但是为了不让这位老顾客失望，公司特别单独安排了车辆帮他送花，没有额外收取任何费用。

　　“我们建立了完整的客户关系数据库，”高钦说，“这样既可以防范风险，也有助于更好的开展客户服务。”

　　明古屋饰品店：抓住顾客流露的信息

　　明古屋是位于五棵松的一家专营西藏饰品的小店，店主人是一个女孩，她和一个店员打理店面。店不大，装修并不显眼。但里面的装修古朴粗犷，产品很有特点：纯银大小蛇戒、天然琥珀纯银软镯、手工三色铜戒、绿松石耳坠、青稞纸吉祥灯罩、牦牛骨六字真言护身符、藏银镶石花瓶等等，这些饰品都是来自西藏、尼泊尔的正宗货品。

　　这家小店吸引了众多有着“西藏情结”的人，尤其是喜欢标新立异、追求不羁外表的年轻人。“60%的客人都是回头客，另外20%是熟客介绍的。”店主人说。说起如何留住顾客，店主人认为：首先是这儿的东西都是正宗的，但“熟悉顾客，抓住顾客流露的信息，给他想找的东西”也很重要，她举了几个例子：

　　很多顾客来到之后都会问：有没有新东西？如果有新东西，很多顾客都会解囊买下。受到这个问题的启发，所以每次店里要进货，都会贴出写明进货、到货时间的“启事”，这样顾客就惦记着“到那天来店里看看”。有时候，一些顾客看到进货通知，就会说：能不能同时带一条藏毯？

　　由于店里每次拿的货都不多，货架上有时只剩下样品，顾客就问：能不能把样品卖给我？这说明顾客非常喜欢，但这时候他们不把样品卖出，而是专门为此准备了一个记录本，把顾客的要求认真写下来，礼貌的请顾客留下电话，约定时间让顾客来取新货，或者打电话通知顾客。即使“很多藏饰都是惟一的，有时候拿不到类似的货”，但这是与顾客建立感情的一种途径。

　　很多顾客都是神秘藏文化的爱好者，有时候会问：这款耳环代表什么呀？这个石头是什么质地？六字真言含义是什么？这个时候回答“不知道”和对这个商品了如指掌，产生的效果截然不同。所以，店主人一定要了解自己的饰品，并熟悉西藏的文化、风土人情及宗教，这样才能在介绍商品的时候引人入胜。J083 J082

　　精辟数字

　　-吸引新顾客的成本是保留老顾客成本的5倍甚至更多。

　　-对服务满意的客户会告诉另外5个人(不管这些人是否是潜在客户)，而不满意的客户会告诉另外11个人。

　　-在某些服务行业中，当顾客忠诚度上升5个百分点时，利润的上升幅度将达到25%-85%
迈向数字经济营销九大变革
企业加入想在数字经济中成功地营运，就必须在业务和营销思维上做出九大重要的转变：
　　1.从资讯的不对称性，改为资讯的民主化；

　　2.从替精英分子制造商品，改为替每个人制造商品；

　　3.从先产后销，转变为“先感应后回应”；

　　4.从本土经济转变为全球经济；

　　5.从报酬速减的经济，转变为报酬速增的经济；

　　6.从拥有资产转为有渠道取得即可；

　　7.从公司治理转变为由市场掌控一切；

　　8.从大众市场转变为专属个人的市场；

　　9.从“及时生产”转变为“即时生产”；

　　从资讯的不对称性，转变为资讯的民主化

　　经济学家主张，加入资讯是完整且具对称性，同时，各资讯媒体的市场力量和流动性也不分高低的话，那么市场便是分配资源的最佳机制。然而在真实的世界中，这些假设并不存在。基本上，销售者取得的资讯要比消费者为多，相比之下，顾客所取得的资讯较少，这不仅是因为资讯是由营销人员所掌握，也因为交易是由营销人员所发起的。结果便造成所谓的“独占式竞争———在此情况下，便是由销售者制定交易的条件，而消费者只能依赖品牌认知度、公司声誉和目不暇接的广告等因素来做判断。

　　数字科技大幅改变了这种资讯和力量的失衡状态。由于进入网络并不难，所以会有愈来愈多的销售者投入网络的市场空间中；同时也会有愈来愈多的顾客，得以摘取任何产品、服务或公司的资讯。资讯可说是无所不在，而且取得的成本很低。

　　企业和消费者都可自这场资讯革命中获利。企业若运用电子采购系统，便能够比较供应商的价格，并降低采购成本。

　　企业若装设与供应商和经销商之间的外部网络，便可以降低订货、交易和付款的成本。此外，这些也能够让企业比以往更容易评估需求和供应的情况。企业还可以实用动态的演算法，以调整价格和产出，并使资源管理更有效率。

　　从替精英分子制造商品，改为替每个人制造商品

　　在旧经济中，各企业都发现，要针对自己确实想掌握的个别顾客来从事营销，成本恐怕很高。顾客则面对了商品难以取舍的困境———一边是价格相对较低、却只是还好的商品；一边则是商品价格偏高、感觉却对了的商品。只有富有的顾客才能获得较为量身打造的商品和服务。

　　而在新经济中，有愈来愈多的人能取得量身打造的商品和服务。数字式科技已降低了同一批次的制造成本。我们可从各网站上看到此种证据，例如戴尔电脑。幕后的推手是创造出全球化和标准化沟通基本架构的网络以及网络浏览器。华德·汉森教授认为“为顾客量身打造”可带来“商品的民主作风”。

　　从先产后销，转变为“先感应后回应”

　　长期以来，“先产后销”已成为商场中行之有效的典范。“先产后销”的企业借此估计市场需求、规划生产与建立库存来从事竞争，以符合供需的要求。它们主要是依赖达到规模经济、加速员工的学习曲线并执行已经界定的程序，以与拟定的企业计划并行不悖。

　　今天，许多企业是在“先感应后回应”的典范之下进行竞争。“先感应后回应”的企业，会邀请顾客界定出他们的广义需求，甚至让顾客参与选择他们渴望的到底是哪些特质；它们会应对顾客所下的订单。“先感应后回应”的企业之所以优于“先产后销”的企业，乃是基于以下的原因：

　　1.它们可以刺激出更具原创性的产品发展；

　　2.它们能更迅速地制造出技术更优异的产品；

　　3.它们能更加以顾客为中心并更有效地满足消费者的需求；

　　4.它们能带来更高的获利。

　　从本土经济转变为全球经济

　　网络能够让企业在扩张地理范围时，以指数成长的方式在进行。在新经济中，即使企业的规模不够大，也可以成为全球性企业。这是小企业第一次可以接触到存在世界各地角落的潜在顾客，他们可以位居任何地方。相反的，在各地有多处据点的大型企业，可能必须重新思考自己到底需要多少个据点。依照罗伯·柏达克的说法：

　　在纺织等产业中，直接推销也会产生相当大的影响力。在光碟等多媒体的辅助之下，欧洲和美国的成衣业买主，可以和在印度以及远东地区的工厂直接沟通，于是在许多情况下，买方在这些地方可以不必设立代理商。在纽约的设计师可以用电子邮件等方式，传递最新的设计图样给位于亚洲的工厂，然后工厂再根据订单大量裁剪缝纫，这些订单都是从世界各地集合在一起，然后再通过网络传送到工厂处。惟一需要实体运送的部分，只有成衣本身而已。

　　企业必须从网络的角度来思索国际营销的重要性，因为网络同时代表了优势和劣势。关键的推动性平台，向来都和是否具有售后服务(例如联邦快递的服务)和财务机构(例如信用卡公司)这两项条件有关。如果能够具备这两项条件，从事国际性交易就会像是在当地交易一样的简单。

　　加入可从国外的低价厂商手中购得相同的商品，顾客就不必再像冤大头般向本国的高价厂商购买。此种情况可能会导致各国政府立法限制民众利用网络从国外订购商品。

　　从报酬速减的经济转变为报酬速增的经济

　　在工业时代，企业的成长会受限于报酬速减法则的效用。企业略具规模之后，紧接着便会出现官僚气息、回应时间缓慢以及更加厌恶风险的情况。市场领导厂商会试图去掌控供应的来源、获利专利，并对违犯的新厂商采取法律行动，以权利保护自己的地盘。举例而言，宝洁公司便发展出新产品和产品延伸的做法，以控制货架空间；而家庭货仓也通过更低的价格，来提供更多种类的商品，而大举攻占当地的五金行。

　　在新经济时代中，资讯已然呈现爆炸的状态。我们可用多种不同的方式，来复制、储存、转移、结构以及重组资料。在网络上，货架空间没有任何限制。购物的网友可进入任何一个网站。即使是资源有限的企业，也可在很短的时间内达到相当大的规模。

　　新经济时代中的成长，乃是受到自我强化的周期所左右。让我们来看看麦特卡夫法则：网络的成本会随着网络的规模呈直线型扩张；但网络的价值，却是呈指数型增加。许多从事电子商务的公司，需要相当多的网络会员人数；而且会员的利益将随着会员人数的逐渐增多呈非线性的增加。

　　早在1998年便开幕的“电子准备公司”，从公司名称上完全看不出该公司提供的是何种产品或服务。该公司的所有权人，打算让网友自行找出主页背后所代表的事物。该公司只提供一件事：每位网友在登录之后，便可免费得到十股该公司的股票。结果在短短的数周内，在该公司网站上登录的人数，便突破300万人以上。在短短的数月之中，“电子准备公司”便从这些经常造访该公司网站的客户身上，建立起一个虚拟的购物网络。

　　在市场空间中，企业必须毫不犹豫地做大手笔的投资，以创造出产品服务，并建立起网络，但随后的变动成本便会相对的合宜。有些产品和服务(例如资讯和音乐软件)，能以数字化的方式加以复制，并可以说是边际成本为零的电子化方式传送。企业所能发挥的空间愈来愈大，再加上网络无远近差异的特性，此种微不足道的成本，更刺激了需求的快速成长。因此，新经济会随着规模扩大而报酬迅增。

　　在新经济中，企业必须涉及各式各样的策略，以充分利用其丰富的资源，在某一产业类别中，达到广大客户的第一家网络公司，由于其知名度和口碑已经打开，所以就可以用低了许多的成本，来吸引额外的用户。艾尔·黎斯和罗拉·黎斯所提倡的“突出定律”，主要的内容是，若某家网络厂商已经在该产业类别占有绝对的优势，其他家公司便只能毫无希望地尾随其后。

　　从拥有资产转变为有渠道取得即可

　　在新经济的体系中，许多厂商正重新评估它们是否该拥有某些资产，还是可以只在有需要的时候，才通过预订、加入会员、租赁、保留等方式来取得它们。孟山都的执行长官鲍伯·夏皮洛，以极具煽动性的问题，来强调此议题：“搞不懂为何人千方百计想要拥有所有东西？”事实是：当今，有许多企业在与人一决雌雄时，已是看自己是否有能力取得资产，而非是否拥有资产。事实上，拥有实体的资产，已经变成一种负债。所以，全球各地的企业已通过分散资本的方式，来转型成“精简型”组织———将活动外包出去、出售实体资产、出租设备并缩减流动资本。今日，许多企业宁愿拥有一个品牌，而不愿拥有一座工厂。

　　消费者所扮演的角色也正在改变———从产品的拥有者转变为产品的租用者，例如租用汽车而非拥有汽车，而且可以从软件到火炉等无所不租。让我们来看看雷诺今日提供给潜在汽车买主哪些东西：

　　雷诺汽车所提供的套装服务，已经包含在一开始的租金当中。它有效地把汽车出租给顾客，让他们免于在购车合约上讨价还价，并且负责出租期间的保养和维修服务(顾客惟一要做的事，只有买汽油而已)。雷诺相信，通过此种方式，顾客

　　不仅能在车辆的使用年限上得到更多价值，而且必须支出的费用较少；雷诺还计划运用此种方式，在顾客全部的开车生涯中一直扮演重要角色，以获取利润。从公司治理转变为由市场掌控一切

　　只要企业是由外部来取得产品或服务，而不是由内部自行生产，便会招来所谓的交易成本。交易成本包括了搜寻成本———消耗在找出最佳供应商和最划算交易上的时间、金钱和资源。企业能够借此运用中介来提供产品资讯，以降低此种搜寻成本(但无法完全消除)。而当交易需要一种独特、或是一种延伸的价格协议与合约时，便会产生所谓的签约成本。最后，还有协调资源和过程的成本。

　　依照柯尔斯的说法，“一家厂商会持续地扩张，直到在厂商内部进行下一笔交易的成本，与在公开市场中执行同一交易的成本相当时为止。”企业会在内部执行具有成本优势的活动，并将其他活动外包出去。

　　资讯革命已让企业更能协调复杂的活动，并做出决策。资讯愈来愈容易取得，也已降低了交易成本。有愈来愈多的交易，正从企业现有的内部层级式协调，转变为在市场上进行协调。有更多的交易将会通过电子的方式加以执行。随着交易成本和协调成本的下降，电子市场和电子中介将会变得日益重要。

　　现在，企业愈来愈把重心放在顾客和核心能力之上，并将其他活动外包出去。想要在今日的市场中获得成功，便需与顾客、供应商和企业伙伴发展出密切的关系。在打造和管理顾客关系上的技巧，是一种愈来愈重要的能力。

　　从大众市场转变为专属个人的市场

　　在新经济中，营销基本上已完全转向，从“替产品寻找顾客”转变为“替顾客寻找产品”。数位科技使企业得以追踪每一名顾客，把传统“一对多营销”转变为“一对一营销”。依照玛莎·罗杰斯和唐·派柏斯的看法，采行“一对一营销”的公司，乃是收集个人的资讯，并与他们直接沟通，以形成持续、融洽的商业关系。

　　所有即时的推动要素———速度、价值链整合、新的中介———使企业能够执行一对一营销，而不必以资本密集、或以规模为基础的方式来营运。体质最棒的小企业最能够与其他顾客维持不错的一对一关系。想想看，你家附近书店的做法：“玛莉，真高兴见到你！你喜欢我上次推广给你阅读的《汤姆·杰佛逊自传》吗？真好！接下来你可能会欣赏这本有关邱吉尔的新书，我已经先帮你保留起来了。”这种关注个人兴趣的做法，会让每位消费者都觉得自己与众不同。

　　从“及时生产”转变为“即时生产”

　　随着资讯愈来愈易取得以及资讯传播速度愈来愈快，企业所获得的需求反应，将可说是即时的(real-time)、尚未受到扭曲的需求。同时，企业也能够迅速地做出回应，并且与市场做紧密的联结，让供应量能配合需求量。资讯已经取代实体库存、使供应链进行重大的重组。让我们来看看以下的例子：

　　●沃尔玛商场掌握了库存和数千种存货商品每日销售量的资讯、让大型的供应商(例如宝洁公司)随时可查询，并让宝洁公司自行盘算每天应运送多少箱的纸尿布、洗洁精和牙膏等产品至沃尔玛商场各分店。

　　●戴尔电脑公司是在收到订单后，才开始组装电脑。1999年，此策略大幅降低了戴尔电脑的库存期间———从商业界平均的60至70天，下降到只有6天而已。戴尔电脑的库存周转率也增加到每年58到60次。相比之下，康柏电脑是每年13.5次，IBM的个人电脑业务则是9.8次。

　　●生产挂有思科这个品牌产品的四十家工厂中，只有两家工厂为思科所有。思科系统把路由器和其他网络产品的订单转给供应商伙伴，由它们来生产挂有思科这个品牌的产品。

　　许多供应商尚未建立起每天或每小时完成小订单的机制。它们必须获得此种能力，以尽可能地降低库存水准。
  批判中小企业营销“自杀”病（上）
这都是些普通的问题，但成败的区别或许……
由于受企业实力，品牌影响力，人力资源、广告、促销等资源规模所限，在有说“大者恒大、赢者恒赢”、“以大吃小”的市场中，能够冲破藩篱，修成强势品牌正果的企业始终都是凤毛麟角。

但是，没有不想把自己做大、做强、做长的品牌及企业的。这种需求进一步扩大了咨询市场的盘子，培育出了一个规模达一百多亿人民币的咨询策划市场。可事实上，当我们走入许多中小企业的时候，却发现，有着“就是缺钱”等各种台阶下的它们，在市场营销等方面所遭遇的诸多难题，正是来自它们自掘的陷阱。

这些陷阱，就象沉疴已久的痼疾，很难将它们从中小企业的身上挥之而去。下面，就让我们来看看A企业这个问题较多，并颇为典型的案例。

一个案例：A企业沉沦营销炼狱

A企业是家年设计生产能力2500吨的非葡果酒企业，也是一个和我曾经走过一段时间的“恋爱”伙伴。后来，因为在一些基本理念上也难以达成共识的若干原因，最终分手。不过，这毕竟是自己曾经合作过的企业，所以一直非常关注，并还和A企业的张总时不时的通通电话，聊聊企业和其市场状况。据其说，上两个年度还能在其本土市场维持500万元左右的年销售额。

本身不过是起步于1999年的弱势品牌，在没有广告、促销等营销推广的支持下，一种非葡果酒还能拥有这般数量的自然出货量。那它的市场基础应该还算维系得不错。这是我听到张总有关销量时的想法。可后来的事实，证明我是大错特错的！

今年年初的某天，张总又射了一个电话来，不过，这次的话音听来有些急：“我正在准备用以融资的可研报告，请你来帮我参谋一下营销板块应该怎么做才有说服力”，话毕，还加了一句“没钱什么都做不了啊！”
当天晚上，张总在一个茶室和我说了实话“去年的销售额只有50余万元”。我当时一听到这话，一连窜感叹和问号就在脑中蹦现：一个投资2000多万，拥有100多号员工的企业，一年的销售额竟然只有50多万元，也不知道是怎么挺过来的？也难怪它会急着融资了！可是A企业产品上市第一年，不就完成了将近600万元的销售额吗？这两年不到，销售业绩为何会陡转直下十几倍？……

这些疑问，在我第二天和A企业销售部经理、企划部经理的交谈中，找到了答案。现撷取一些对话大意如下：

问：有这一两年的动态竞争资料吗？
答：没有。
问：有关现时市场状况的分析、静态竞争资料呢？
答：也没有。
问：渠道体系、消费认购方面的分析呢？
答：还是没有。
问：销售政策、今年的销售计划等方面的资料应该有吧？
答：有是有，可是因为缺乏资金、随意性较大这些问题，一般都执行不了。

A企业的销售经理，似乎有些委屈，接着这个话题继续谈了下去：

当初为了回笼资金，向地区总经销商砸货，除了5-10%的坎级返利之外，我们按10%的比例开展了进货实物返点活动，可是后来，由于无法兑现必要的宣传、促销支持，市场形不成拉力，也影响了推力，大量的产品不是积压在终端，就是堆在了经销商的仓库，或者是被一些急于套现的经销商低价倾销掉了。不过由于缺乏销售力，窜货“却是”很少出现。

我们当初的承诺是，可以在一定期限之后进行退换货的，可退换回来，那些产品又怎么办？张总就叫我们能拖则拖，不予处理。弄得公司的信誉很差，搞得一些经销商要和我们打官司，还有一些经销商见到我们就问“你们是不是换老板了？”。

后来，张总又对我说“我们要改变一种方式，不要和以前那些经销商打交道了，重新发展经销商，开拓市场！”就这样，发展一批基本上就死一批，搽不了屁股我们就拍屁股溜……在我们公司做销售经理，不但要会从市场找钱，还要能从广告公司找钱。为了缓解资金和经销商宣传、促销要求的压力，我还有其他的同事，还得打着做广告的幌子，谋求广告公司先给我们做广告甚至是向它们有息借钱。可，谁能借给我们，谁又敢去借呢？

销售经理好象有发不完的牢骚，诉不完的苦。A企业为什么只有50万元的年销售额，张总为什么会急着融资，也逐渐由此而明！

可象A企业这般在营销炼狱中沉沦的中小企业，难道就少吗？应该说，我曾碰到过好些这样的企业。可是，每遇到一次，总会有一些新的感觉。但有一点是一样的，那就是：它们在“自杀”！

中小企业如何在营销中“自杀”

结合A企业及其类似的中小企业案例，笔者在此为它们简单总结了以下六种主要“自杀”病灶。接下来，就让我们来看看中小企业们是如何在自己的营销作为中进行“自杀”的。

一、忽视市场决策情报，甚至搞不清自己在各营销环节、关联利益人间的位置

这并不是说中小企业主们缺乏有关“没有调查过，就没有发言权”，基于数字和事实分析说话的认识，相反的是，他们在很多时候对这些都非常的重视。如：在听取销售人员、经销商对某个区域市场的分析时；在察看广告公司的提案时。

这实际上说的是，当他们在要求部下和合作方注重调研分析的时候，却忘了自省：

·自己有好久没有去终端看看了？
·有多久没有要求和没有看到销售部、市场部、企划部及经销商有关市场调研及分析的报告了？
·为了看到这些报告，自己又对公司各相关部门提出过什么样的强制性要求呢？自己又要求出笼过相关的执行、检查及考核政策吗？
·那些报告可信吗？
·看了那些报告后，自己又召集过相关人等，研讨过如何制定解决问题的对策吗？

没有？！正是因为这些原因，才使许多中小企业的市场决策及反应机制，相对大企业的官僚现象走向了另一端的悬崖，变得相当的缓慢，甚至会因为“拍脑袋”过多出现方向性的偏差。如：“鸡蛋碰石头”的与强势品牌发生正面冲突；乱不清自己的营销短板到底在哪里，甚至出现“扬短避长”的情况；等等。
批判中小企业营销“自杀”病（下）
这都是些普通的问题，但成败的区别或许……
（续前）

二、有战略目标，但缺乏战略细节和战术设计能力

翻开许多中小企业的营销策划或销售计划，我们都会发现一个共同的现象，上面罗列的诸如：明年要达到多少的市场占有率，完成多少的销售额之类的东西非常的清楚，可是到底怎样才能达到这些目标呢？

其中的答案往往是这样的：简单罗列几个广告、促销计划和需要多少的资金。而决定成败的细节呢？如：销售目标在月、季等更短时间，在大、小卖场等终端类别的分解，没有；与此相对应的铺货上架率目标和一些配合的具体推、拉措施，也没有；对竞争对手营销行为及其遇强反应的分析、扬长避短的针对性措施，还是没有（从这亦可在一定程度上看出，许多中小企业的战略目标不是基于行业市场的竞争现状、自己的市场资源实情和自己的战术设计、战术执行能力制定的，而是一部分人闷在办公室里造出来的）。

正是因为在执行进程等战略细节和针对性保障措施等战术设计上的乏力，才导致许多中小企业在实际中出现：

·营销行为东摇西摆随意性大；
·一边是营销资源极为有限，另一边则是营销资源的使用实效受影响，浪费大；
·营销策划类似废纸，战略目标形同虚设等等诸多影响深远的问题。

在A企业，其企划部经理曾给我看过一份专门应付融资的，预算达1500万元的品牌推广计划。厚厚的近三十页纸，尽是些在全国高点媒体，在本省市场和广东、江苏、成都等区域市场媒体，在电视、报纸、路牌、店面、售点直（促）销等载体上投入多少的东西，而为什么要这样投、具体怎样投，要达到和可能会达到什么样的效果，乃至在品牌定位、品牌个性规划等等方面都是一片空白。在招商、融资这件大事上尚且如此，那其平常的作为可想而知。

三、陷入了缺乏诚信的怪圈，营销链脆弱

你是很难去要求一个连生存都存在问题的企业，去如何如何的讲诚信的。可犯了诚信不良症的中小企业生来就是如此吗？相信绝大多数都非如此。

除了对员工、股东等的诚信外，细研A企业及其类似企业的案例，它们的诚信问题主要因为通路不畅、消费者不认帐、销售收入少而出在渠道环节，我们也可以发现它们陷入诚信问题的这样一个大致怪圈：

因为缺乏对消费市场、竞争状况的充分认识及分析，对产品力、销售预测自估过高，对消费阻力及市场支持评估不足，为吸引经销商等渠道成员加盟，尽快的将销售触角铺伸开去，或者是为缓解资金压力，对渠道成员拍着胸脯高许诺，货铺出去了产品走得太少、太慢，较高的市场支持也没有能力兑现，难题无法应付，迫于企业的短期生存压力变得急功近利、目光短浅，对渠道成员按当初协定所提出的退换货等方面的要求，不是不理就是能拖就拖，这使自己的市场情况变得更趋恶劣，为继续生存就再以砸货和高承诺等手段，在自己的渠道成员中补充新鲜血液，便又在新的渠道成员中 “被迫”或有意继续以前不负责任的行为，不良诚信怪圈由此轮回。
这使自己的营销链变得非常的脆弱，使自己的生存空间、生存环境变得越来越窄、越来越差。要是不能从中及时跳出解决诚信问题，不能形成必须的消费拉力争取消费者掏钱的话，这些企业必死无遗。

四、销售管理体系构建不力，甚至是没有明确的成文规定，全凭老板一句话和销售管理人员的灵活掌握

这对广大中小企业而言，更多的是体现在如后这些环节：对经销商信誉额度的制定；对什么时候应该回访、理货、补货等管理细节的规定；对合理库存量等进销存指标的界定；对个人与团队营销绩效的结合等等方面的薄弱上。在我和A企业及其类似中小企业的交道中，甚至感觉到许多当事人根本就没有这些方面的清晰认识。

除了本身的营销素养之外，这似乎还和中小企业本身的角色、处境有关系。因为，许多的中小企业主都担心，自己的“腰板”本来就不够硬，要是强行的挺直了，既可能赶跑渠道成员、留不住好的人才，自己也可能“刚则易折”。在这种情况下，他们甚至可能无视窜货的良性与否，期待乃至怂恿窜货行为的发生。如A企业的张总就曾对我发出过“要是窜货就好了”的感慨。

应该说，中小企业主们上述的担心是有其理由的，但是他们却忽视了另外一些更重要的道理，那就是：永远只会有与自己志同道合，理念趋同、互相认可的商家与人才，才有和他们诚心及尽量长久走下去的可能。而纲不张目不举的结果却可能是：一方面引狼入室，另一方面损伤和分离了真正于自己有益的营销合力。

可话又说回来，要是管理只有管没有理，或者说只有管理体系没有有效的、能够得以坚持的执行，那些条条框框又会有多大用处呢？

五、执行力差非常突出

中小企业执行力差的问题，除了与上述的“腰板”不够硬脱不了干系外，还可能存在下面的这三个成因：

其一，在广告、促销等市场支持，在扣点、返利等渠道激励性措施，在对营销人员销售费用、提成、奖金等方面的承诺上，由于未能或没有能力按当初的约定予以兑现而出现诚信问题，使自己在心理上产生了阻碍，在有关政策的实施中“手软”，执行力变差。

其二，良好的执行力，即需要被执行的销售计划、营销策划、销售管理体系等等，具备被执行的可能（也就是可行性），也需要负责执行和督导执行部门的共同参与，还需要一套具体涉及执行、督导执行、执行成效检查与考核等各环节的保障机制。

但在实际中，许多需执行内容经常会发生与现实脱节、可行性不高、成效不大的情况；只有执行人没有具体负责督导牵制的人；不但业绩考核与有关执行的指标脱节，就是对执行过程的管理也没有形成一套应有的机制。这，使有关计划、政策的被动与主动执行情况，都变得糟糕起来。

其三，被销售管理人员尤其是中小企业主们的“灵光一闪”所害，灵活也成“双刃剑”。

“计划没有变化快”这是没错的，但是正如前述，由于许多中小企业缺乏权力制衡的牵制机制，伴着销售管理人员尤其是企业主们的“灵光一闪”，一些“发热”的想法，便可能在成效大小甚至成败未经论证的情况下就得以实施，使原定策略、计划、政策的执行发生偏差，乃至因此而搁浅。如A企业张总开排老经销商，发展新经销商的“饮鸩止渴”作为。

正是因为上面的那些原因，才使许多中小企业的市场目标、营销成效预期，被执行力所打败。

六、人力资源问题

这存在两种情况，一是缺乏优秀人才；二是拥有优秀人才，却无法人尽其用。

回看A企业那个案例，其销售部经理、企划部经理都是存在问题的。这可能是他们本身能力上的问题；也可能是因为种种努力未得张总在建议执行、激励上的“赏识”，而对张总对公司失望，变得消极、得过且过。
但不论是上面何种原因，中小企业主们的当务之急，都应该是加强自己的学习能力，提高自己的识人、用人技巧和利于正确思维、正确做事的营销素养。如果一时半会难以做到的话，就不妨多借助一下“外脑”，以免自己的企业发生营销“自杀”。

结语

纵观上述，可以看出本文并不是在讲卖点提炼及诉求不准、渠道及消费者环节过度促销、广告乱投、货款挪用与贪污、回款不畅、纵容窜货、与强势对手硬拼等营销“自杀”的表象，而是希望通过分析这些表象的主要前端，即中小企业营销“自杀”的根本性成因，来为中小企业主们提供规避营销“自杀”的解决思路。

因为，只有找到了问题的本质所在，针对性治本措施才容易制定得多，也只有治本了，广大已经犯上和可能犯上营销“自杀”病的中小企业，才能少用“就是没钱”的台阶打“马虎眼”，才能从自己脖子上的绞架中解放出来，死里逃生。
如何化解客户拒绝
客户对企业而言是什么角色？恐怕十有八九的人会回答："客户的角色就是客户，或者说是买者，是消费者。"我认为这种观点是很片面的。实际上，对企业而言客户有多种角色。客户是人，是自然人或组织起来的人。无论自然人还是组织起来的人都是活生生的人，都有很多功能，购买及消费企业的产品或服务只是他们的功能之一。我们说的"客户"只是一种理论抽象，世界上不存在纯粹的"客户"，存在的都是具有多种功能的活生生的人。
信息传播就是客户的一种角色。别管你承认不承认，每一个客户都在时时刻刻地传播你们企业的产品或服务信息，传播产品或服务的质量、价格、功能、特点等信息，传播产品或服务的好或坏的信息。假如客户在对你们企业的产品或服务做正面信息传播，也可以把他们的角色称为"推销员"。推销员要做的工作比他们多不了多少。我们甚至还可以说这样的话，即客户往往比自己的推销员还有本事。我知道有这样一个咨询机构，几年中，在他们接手的近20个战略咨询课题中，有多一半就是客户直接或间接"推销"的。当然，客户也可能担当你们企业"对手"的角色。他们能做反面信息传播，他们的反面信息传播本事是如此之大，以至于你们聘用的推销员再多也没有用。

客户还可能担当"龙头"或"领头羊"角色。最初购买我们企业产品或服务的客户就是"龙头"或"领头羊"。他们带头购买，就能够促使别人购买。有时，他们购买企业的产品或服务后并不说话，他们不说话别人也看得见，看见了可能就要模仿。很多人都爱模仿。当我们企业把一件产品或服务推销给这种客户的时候，恐怕很少想到你是在跟一个"龙头"或"领头羊"打交道。要是想到了这层意思，恐怕要多作点文章。

客户也能担当"号召者"角色。假如一个"大人物"或一个高层机构购买了我们的产品或服务，那么这个"大人物"或高层机构就是在替我们"发号召"，向广大客户"发号召"。广大客户一般都会这么想：连某某某都购买谁谁谁的产品或服务了，难道自己还用得着犹豫吗？这就是所谓"名人效应"。名人购买我们企业的产品或服务虽然也是在发挥"龙头"或"领头羊"作用，但由于他们是特殊的"龙头"或"领头羊"，所以就把他们称为"号召者"了。

客户的角色还多着呢。恐怕大家都有这样的经验体会：有的客户能够给我们企业提质量、品种改进建议，有的客户能够给我们企业提供新的市场商机，有的客户能够帮助我们企业介绍人才甚至打官司，等等。总而言之，客户的角色简直太多了。我们再不要只把客户当客户，因为抽象的客户在现实生活中是不存在的，现实生活中存在的都是有血有肉、有情有意、有信息有知识的大活人。

对客户作角色分析并不是我们的目的。我们的目的是提高营销水平，改善营销效果。科学分析客户角色是我们与客户正确交往的基础。作这种科学分析，有利于我们全面思考客户的潜在价值，有利于我们深入思考怎样发掘客户的潜在价值，以及怎样使他们的这些价值得到公平回报。
细节，凸现服务优势！
面对激烈的市场竞争，各大厂商无不高举“服务”大旗以赢取顾客的心。春兰的“大服务”概念，海尔的“星级服务”、“个性化零距离服务”，荣士达的“红地毯服务”，每个有关服务的营销计划都显得非常诱人。应该说，近年来企业对服务的重视程度有增无减，大多数企业的服务观念也在快速的进步。在服务系统的构造上，许多企业也早已有了完整的服务机构，对于服务所花费的精力和资金投入在逐步上升。
　　服务不会是任何企业的长久优势，同样也会面临同质化。以家电企业为例，你承诺一年包修，我就承诺三年。你24小时送货上门，我就承诺12小时上门。那么，怎样才能构建服务优势已经成为企业最关心的话题之一。


一、 设计服务内容，要量力而行


　　设计服务的内容，应该根据企业的实际状况和消费者的需求共同确定，不能一味为了显示实力或在服务上与竞争对手攀比，这样会造成承诺无法实现或成本过高，不仅不利于服务的质量，也会对企业的经营造成困难。一般来说，服务的设计过程如下：

　　1．消费者调研：只有真正了解消费者需要什么服务，才能设计一个切实可行的服务系统。因此，设计服务系统的第一步就是对消费者进行详细周密的调查，了解用户期望本企业提供的服务。消费者服务需求调研是设计服务系统的前提，许多企业尽管向用户提供一定的服务，但由于没有找准用户的需求，因此耗费大量的人力物力，但效果不佳。比如：并不是送货越快就说明你的服务越好，实际上，客户购买产品有一定的送货时间要求。比如：周一到周五期间购买电视机，大多数客户希望在晚8点到9点之间送货，因为8点前正是下班回家，准备晚饭，吃完饭的时候。这时你虽然早了一小时送货，可能打破了客户的生活规律，会造成客户晚饭吃了一半，就不得不忙活着安装电视的事。相反的，周六或周日可能又有不同的时间要求。因此，并非时间早就好，而要符合消费者的要求和实际状况。

　　2.竞争对手调研：了解竞争对手尤其是行业领导者的服务内容，对本企业也具有现实意义。一般而言，行业的领导者也往往在服务上处于领先位置。知己知彼，百战不殆，了解对手的优缺点，进而在设计时避免缺陷，才能在竞争上超越对手，获得消费者的亲睐。

　　3.综合分析：根据得到的数据和信息，综合各种要求，设计服务项目，部分项目根据用户要求予以适当增删。在这项中，充分考虑企业的实际资源状况非常重要。避免承诺做不到的事。

　　4.建立标准：建立服务质量控制的标准，对服务质量进行评估，并做好评估工作的实施计划，以使服务能真正落到实处。

　　5.做好实施工作：如对服务人员配置和培训、机构设置，以及与合作的专业公司的协调等问题，按照实施计划进行日常工作，并定期汇报，把服务绩效和奖励挂钩，进行考评等工作


二、注重服务实施的细节


　　一般而言，服务的主要内容包括售前服务，售中服务和售后服务。在这个过程中，细节是服务的关键。现以一般家电企业的服务标准为例，阐述有关服务的主要环节。

　　服务部门的组织框架和职能设计：




　　一般而言，服务部经理主要全权负责有关服务的事项，进行决策并向企业的领导汇报和反馈工作状况。

　　客户信息管理员：负责客户信息汇总，日常电话与接待工作，每日安装计划录入与派工，客户投诉工作汇总及客户电话回访等。

　　后续服务员：维修清单汇总与上报，安装维修的抽查及人员服务态度的抽查，每月提出对售后服务的建议。

　　技术督导员：解决安装与维修中的疑难问题；对安装与维修技术的培训；改进安装技术。

　　技术安装维修员：对客户进行免费安装及良好的售后服务，对客户装机进行调试。

　　工作流程的设计：

　　工作流程的设计是服务最重要的环节，它的合理与否，极大的影响了服务的效率和成本。对于一般家电企业而言，一般包括：安装派工程序、安装调试人员工作程序、维修流程、回访制度和流程。

　　安装派工程序：

　　安装派工主要是针对客户提出的上门维修、安装等问题的整理，并把这些信息有效率的安排给工作人员。在这个过程中，注意了解客户所在的地区和路线，详细记录地址电话、客户何时比较方便做详细记录。派工并不是完全按照时间的顺序来决定，尽量安排交通就近、地区就近等原则安排给不同的服务人员。这样可以节省大量时间。

　　安装调试人员的工作程序：

　　为确保服务时不出现偏差，安装调试人员在出发前应和客户进行电话联系，再次确认时间安排。注意，在打电话时，如果客户在单位，而电话打进时客户又恰好不在，应尽量避免谈及维修的事。如果客户所留的是传呼，应给客户进行留言，切忌只留电话不留言。在入户安装前，应再次检查所带工具和服务反馈卡等，明确位置，避免在客户面前长时间寻找。在时间上要留有余地，尽量比约定时间早到2－5分钟，最好提前1分钟敲客户的门。在安装中，应保持专业的形象，不给客户造成麻烦。如果因为安装弄脏客户的家具、地面或墙壁，要尽量清洗干净，得到客户的认可后方可离开。安装完毕后，要征求客户的意见，在临别时请客户填写反馈卡。并为客户留下服务电话。回到公司后，将反馈卡交给信息员，以备日后的检查巡访。

　　维修程序：

　　接到维修电话后最迟不得超过1天给予客户答复，约好时间后应尽快解决客户的问题，在维修中向客户表示歉意。

　　回访制度：

　　回访主要针对服务的质量和态度进行监督，主要有电话回访和上门回访结合的方式进行。电话回访选择的时间要在客户比较方便的时间，避免将电话打到客户的工作单位，一般应选择在周六周日等时间，语言尽量简短，给客户带来的麻烦表示歉意。上门回访的时间主要由客户决定，尽量选择在白天的时间。一般而言，上门回访应该给客户一些小礼物，以示感谢。

　　内部规范管理：

　　接听电话的服务管理：一般而言，分为：普通应答电话、咨询电话、查询电话、报单电话、维修电话和投诉电话。不同的电话应有不同的应答标准和技巧。如接到投诉电话时，应首先向客户致歉，同时记录事情经过，告诉客户处理的大概时间，并安慰客户。并注意在打电话时不得使用不礼貌言语与客户交谈，说话的语气就尽量轻松和蔼，容易让客户接受。

　　安装人员管理：为了建立部门良好的形象，规范售后服务人员行为，促进部门的健康发展，提升售后服务人员工作信念、礼仪标准，确保工作品质，以奖优惩、劣为手段，应该制定《售后服务人员品质管理办法》。确保服务过程中保持良好的企业形象。

　 奖惩制度：根据服务的反馈和监督建立奖惩的标准，是服务得以标准实施的重要一环。

　 服务规范：建立服务规范是为了统一服务标准，以便区别于其它企业。

　 行为规范：主要对着装、仪表、安装人员的行为、办公室人员的行为、上门服务等进行严格规定，并进行培训。如：上门服务时，先与用户联系，约好上门时间；轻敲门，用户开门时欠身示意；在用户家不东张西望，不乱走动，（如需到其他房间，需经用户同意）；不乱动用用户家东西，（如水杯、毛巾等）。

　　语言规范：

　　主要包括办公室的日常礼貌用语，电话咨询服务礼貌用语，上门服务的礼貌用语，客户接待用语、电话回访礼貌用语、上门回访礼貌用语、服务忌语等。例如：通常我们规定，不准给客户如下的答复：1、“不行”，“我不知道”，“这不是我的事”，“不清楚”，“没法干”，“您找（问）别人吧”，“您自己去问吧”；2、接待用户头不抬，“那么”，回答用户摸棱两可，“可能….”，“这个问题不太要紧”，“那种现象很正常”；3、推卸责任，“这是某某的事，”“您打电话找某某吧”，或“这是您的问题，不属于我们的事”，“这属于产品质量问题”，“这一批产品都是这样，质量有点问题”，“这是您自装的，我们不负这个责任”，“这是经销商的事，你找他们吧”，“我们现在太忙，过两天处理吧”。4、在不了解具体情况下说：“你使用不当，我们不负责任”，“你投诉好了”或遇到问题不积极解决，“有什么问题，找我们领导好了”等等。

　　可以说，服务是一项非常具体而又需要细心的工作，客户对服务的要求通常是较高的，需要100％的满意。在企业都在喊出各种动听的服务口号时，在企业都在挖空心思提高服务项目的标准时，谁能够做的到位、做的更好，才是制胜的关键。
客户顾问的队伍建设与日常管理
深度营销模式将市场竞争优势建立在营销价值链系统协同效率的基础上，具体表现在：依靠优秀的客户顾问式营销队伍有组织的努力，为渠道和客户提供全方位的经营指导、管理咨询和助销支持等服务，以获得协同和配合，提高产品和服务的差异化和增值性，从而建立争夺市场优势的基础。同时市场不可预测性的快速多变，也要求营销队伍保持快速的响应能力，以及时调整市场策略，使营销模式保持动态的领先优势。所以，营销队伍往往是深度营销模式成功导入和发挥效能的最关键，从这个意义上讲，我们认为市场营销是基于营销队伍能力的。目前国内拥有优秀营销团队的企业不多，主要有以下主要原因：1、营销队伍流动性大，好的营销人才难找、更难留，很多公司的销售部成了“铁打的营盘，流水的兵”；2、营销人才匮乏，尤其是具备区域市场运作能力的基层营销管理人才；3、日常管理乏力，营销人员的外勤工作性质，管理难度较大，企业管理方法和力度不够，结果大多业务人员处于无效率状态。
　　本文主要是将我们在咨询服务中指导客户企业建设和管理职业化营销队伍的一些经验和体会介绍给大家。

　　
一、深度营销模式的导入促使营销队伍的职业化和知识化


　　职业化的客户顾问队伍是深度营销模式的核心动力，是企业各区域市场营销链的构建者、管理者、服务者。这要求营销人员必须改变原有的市场开发运作方式，尤其是一些交易机会主义的市场经验和个人英雄主义的管理方式，正直实现由业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作农夫的职业化转化，成为产品服务的工程师、客户经营的管理顾问、区域市场秩序和营销网络的管理者。我们在为一些饲料企业提供营销咨询中，发现原有营销队伍依然是有做大户时的习性：业务人员在县城里“泡”大经销商，只会“喝酒结帐”，遇到竞争压力就向企业要资源和政策，不下乡了解市场和服务农户，当成了“县级干部”。后来我们逐步导入深度营销后，不断帮助企业改造原有队伍，培养营销新军，发育其市场运作管理和客户综合服务的能力，不但使销售重心扎根用户，渠道进一步巩固和掌控，而且提高了服务水平，加大了产品差异，避免了简单的价格战。

　　从业务员自身来看，要成为优秀的客户顾问需要具备以下几点：1、要不断提高学习能力，不但要掌握丰富的产品知识、行业知识、营销知识，而且要学习经营管理、技术服务等方面的知识；2、要有良好的沟通能力，不断在日常业务和服务中深化客户关系，提高其满意度和忠诚度；3、要有良好的职业精神，敬业勤奋、积极进取，喜欢来自市场的挑战；同时当然还要有善于合作的团队精神等；4、要具备快速响应市场的决策能力，作为区域市场的管理者，针对市场需求和竞争对手的变化，及时调整策略，引领营销链的协同响应。

　　
二、营销人员日常管理的一些建议


　　1、明确和规范其基本职责

　　虽然不同行业和市场对营销人员的职责具体要求不尽相同，但是深度营销模式下，一些基本的市场管理和销售工作是一线营销人员都必须承担的：

　　·做好所负责区域市场的实地调查工作，收集和反馈必要的信息资料，包括有关本地区宏观背景、产品销售、渠道状况、用户情况、竞争对手和市场现状及发展趋势等方面的资料和数据，建立区域市场营销数据库。

　　·必须了解企业的销售目标、经营理念、竞争战略、销售政策和其他市场策略，制定本区域的具体营销策略和销售计划，并合理规划以利于精耕细作，如有效的销售目标分解、合理的配送服务路线等。

　　·定期巡访和维护客户，保持经常性的沟通和提供综合服务，宣传公司理念和政策、推介新产品等，同时了解他们对企业政策、产品和服务的意见和建议，并及时采取改进措施；另外积极主动地帮助客户解决经营管理中的实际困难和问题，在其经营计划、产品展示、库存管理、客户服务等方面提供指导和帮助。

　　·准确把握企业整体竞争战略、广告宣传和促销服务等策略意图，在区域市场具体有效地组织执行和实施，保持强大的执行力和组织力。

　　·维护管理区域市场和营销网络，防范和处理窜货乱价等渠道冲突，及时调整和优化网络结构；并根据市场竞争状况的变化，调整竞争策略和组织应对。

　　2、建立目标管理体系

　　深度营销强调区域市场的精耕细作，必须建立目标管理规范体系，用目标来引导、考核和激励营销人员将精力和资源配置在产生营销成果的方向上，保证强大的组织力和执行力。　

　　根据企业整体营销目标和各区域具体情况，制定各区域市场的具体目标，逐级通过“沟通下达、承诺保证”的形式分解落实到每一个业务人员；各级营销经理要指导其下级制订相应的工作计划，并根据目标和成果的形态确定考核和检查的指标，不断在过程管理中进行检查和考核；最后根据考核结果，对营销人员进行合理有效的激励，同时进行针对性的培训和指导。

　　3、加强过程管理和具体指导

　　实施目标管理不是以包代管，必须加强销售过程的监督、检查和指导，才能保证目标的最终完成，并使得各项营销策略和计划得以有效执行和实施；同时使营销队伍在规范的日常管理中逐步形成良好的工作习惯，有利于其职业化转化和能力的发育。

　　营销管理中的过程管理包括月、周和日工作计划的制定、执行、检查和调整；各项市场销售活动过程控制、检视和改进；各类相关信息和数据及时反馈和分析等，其中关键的是各级营销人员的日常时间管理，从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。在刚开始实施时，可以采用逐级追踪检查的办法，即业务人员要制定每月、周和日的工作计划，并注明工作要点和执行结果，由区域营销经理进行每日（周）追踪检查，各大区营销经理要每周（旬）对目标的完成和计划的实施情况进行检视，而营销副总等管理高层则须控制每月的目标和计划的完成情况。　

　　在基层营销管理平台上，各区域经理在了解和承诺公司分配的销售目标及销售政策后，应召集自己的营销团队沟通研讨，制定本区域市场的具体策略和营销计划，将销售目标进一步分解到每一个业务人员，并指导其制定具体的月、周和日工作计划。

　　业务员的每天客户巡访计划应包括计划拜访的客户及区域、巡访路线、时间安排、主要项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他）以及相应的方案等内容。在每日工作结束后，要将出勤状况、洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货计划、竞品信息、客户意见、最新动态、巡访心得等资料反馈和记录，接受区域经理检查。这样业务员每天的销售工作都将处在有管理的状态，真正做到“带一个方案出去，带一个报告回来”。

　　各区域经理应及时了解业务员每日销售工作情况，对各种营销目标的完成进度加以检视，同时对其他费用控制、市场开发、客户满意度等指标进行成果评估。建立区域管理平台的销售例会制度，包括早会、晚会、周会和月会。针对出现的问题，应召集业务员进行个别或集体面谈，加以研讨和指导，对那些业绩差的业务员、新业务员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。对于市场出现的突发性事件，情况严重并足以影响公司产品销售时，则应立即指挥采取应对措施，并迅速向上级报告。 区域经理应每周报告工作情况，其内容包括销售目标达成、市场开发、客户管理、货款回收、费用控制、平均销售效率、竞品动态、异常情况处理等，同时向上级呈交下周目标与计划，以便让公司掌握市场销售动态。每月底各区域提交正式的销售综合报表，全面反馈各项营销管理工作的绩效情况。每季度由各区域经理向企业营销部门进行述职，汇报工作成果、总结和分析问题 、提出下一步市场策略和工作计划，通过述职全面考核各级营销管理干部，同时加强各区域市场的信息沟通、经验交流和知识传播等。

　　这种逐级追踪检查的过程管理方式，在实施的开始阶段必须严格执行，各级营销经理应积极引导和帮助其下属逐步培养良好的工作习惯和职业规范，随着队伍的成长，逐步向营销人员的自我约束、自我控制、自我管理的方式转变。

　　
三、队伍培养与团队建设的一些建议


　　1、营销人员的遴选

　　研究显示，大约70%以上的业绩来自20%左右的优秀营销人员，但他们难于寻求以及流动率非常高，如何发现和选择企业合适的营销人才？在这个问题上存在着普遍的“经验主义”误区，大多数企业总是希望找到能迅速带来销售绩效的高手，免去系统培训的费用和时间。经验表明，即使找到了看起来很好的销售人员，但实际效果也难尽人意。事实上，现在的营销人才往往是结构化的，由于不同的企业文化、管理方式、市场策略和其他具体特点，使得销售人员在过去工作经历中形成的思维方式、积累的经验和发育的能力打上了原有企业的烙印，往往出现越是经验丰富，就越是难于融入企业的营销团队和发挥应有的作用。所以，销售人员遴选一定要走出经验主义的误区，找出具有良好销售潜质的人选，而不是简单的经验丰富。同时，企业应根据自身的文化、组织、管理的特点和发展方向，以及市场环境、竞争策略和行业特点等具体情况，建立企业特有的、科学的遴选标准，采用比较客观、准确的素质、能力和潜力测评方法，才能遴选出适合企业特点、具有潜质的优秀营销人才。　

　　2.规范营销队伍的系统培训

　　没有多少人天生就是营销高手，必须经过严格的培训和学习才能逐步发育能力。深度营销要求每一个营销人员都成为能提供综合增值服务的客户顾问，所以企业必须建立系统培训的管理规范和组织职能。同时要针对不同的员工进行个性化培训，如对原有老业务人员加强职业素质、营销理论和产品服务技术等内容，提高其用户服务和客户经营指导的能力；对于新加入的业务员加强沟通技能、客户经验和市场策略等方面的内容，提高其客户沟通能力和市场管理能力。

　　同时培训的方式和具体的实施要结合队伍的条件和实际工作要求展开，具体有：A、入职培训：让新员工了解企业的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司各部门的职能和运作方式；B、管理技能与商业知识培训：如领导技能、管理技术、公文处理、合同管理、计算机办公自动化、财务基础知识、商务实务、心态调整和沟通技巧等，提高营销人员的基本素质和业务技能；C、岗位培训：由各级营销经理对其下属就日常工作加以指导、帮助和培训，如岗位的技能、营销策略和政策的讲解、业务流程和管理记录等一系列培训。一般培训的形式可采用内部交流、经验及案例分析教学、聘请专业技术人员，专家学者讲课、组织参加外部的公开培训班等。

　　3、注重基层营销经理的培养

　　深度营销强调每个区域市场的精耕细作和获得优势，其直接责任者便是承担区域市场管理工作的区域经理，所以强有力基层营销经理的成长是企业营销队伍能否建立起来的关键。我们必须以下方面加强对他们的培养：A、注重企业文化和理念的传播，加深对组织愿景的理解，只有通过他们的传播和沟通，才可能使远离企业的各基层业务人员加强对组织的认同；B、大多数基层营销经理是从优秀业务员当中提拔上来的，普遍面临向有效管理者转化的问题，企业应当加强管理知识和技能的培训，进行个性化的具体关怀和指导；C、针对基层经理年轻、渴望发展的愿望，在职业发展、个人成长、物质激励等方面进行合理有效的激励。随着能力的提高，不断赋予更大的责任和权利，促使其不断进步，所谓“机会牵引人才成长”。

　　4、加强基层营销团队的组织和建设

　　深度营销强调营销队伍实现有组织的努力，发挥团队协同效应，提高组织整体的业绩表现，所以基层营销团队的建设是企业营销力的基本保证。团队建设的具体措施为：A、建立基于团队协同效率的工作流程和管理规范，尤其是在目标管理和激励机制方面，一定注重对团队整体的考核和奖罚，而不能仅仅激发个人英雄主义；B、团队成员一定是在才能上互补的，业务员的合理配置和分工协同是整体效能最大化的前提，如同足球比赛的成功大半就是如何最合理地配置运动员。老业务员市场熟悉、经验丰富、沟通能力强，宜承担市场的开拓工作，而新军技术过硬、积极性高、服务能力强，可以维护成熟市场等；C、团队精神≠“集体主义”，团队内要区别对待，发扬个性，团队成功的关键是：目标任务完成的保证就在于发挥每个人的特长。

　　总之，企业长期的营销优势是基于队伍能力的，而非一时一地某一策略和模式的成功，营销队伍的能力是靠科学的选拔、系统的培训和规范的日常管理发育出来的。
透视海尔的售后服务
在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。经过一番对海尔的售后服务观察分析研究，笔者最深切的感受就是国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。所以要超过海尔服务必须另辟蹊径，找到自己的服务模式，但万变不离其宗：消费者满意的适合企业的就是最好的。本文所揭示的虽然仅是冰山一角，但察微知著，相信海尔的售后上门服务模式定会使我们有所感悟和借鉴的。
一．工程师接受服务任务
　　1．接到上门服务任务

　　在接受顾客上门服务任务时，首先要明确并保证用户信息准确，用户信息包括：用户姓名、地址、联系电话（或传呼、手机等）、产品型号、购买日期、故障现象、用户要求等等。如信息不详细，如地址不详、电话错、无产品型号、无购买日期故障现象不详等，首先同派工的信息员或调度核实，如核实不到则直接联系用户核实。

　　2．对用户信息进行分析

　　（1）根据用户反映的故障现象分析可能故障原因、维修措施及所需备件。如果是用户误报或使用不当，可以电话咨询而不需要上门，但应电话咨询、指导用户正确使用，2小时后跟踪回访用户使用情况；如果有可能无此备件，则马上领用或申请备件。

　　（2）据用户地址、要求上门时间及自己手中已接活的情况分析能否按时上门服务，如果是时间太短，不能保证按时到达，或同其他用户上门时间冲突，要向用户道歉、说明原因，征得用户同意与用户改约时间；若用户不同意，转其他他人或反馈中心信息员。

　　（3）此故障能否维修？如果是此故障从来未维修过或同类故障以前未处理好，应立即查阅资料并请教其他工程师，或同中心、总部联系。

　　（4）此故障能否在用户家维修？是否需拉修？是否需提供周转机？有可能无法在用户家维修，需要拉修的，应直接带周转机上门。

　　3．联系用户

　　在问题确定并找到解决方法后，应电话联系用户，确认上门时间、地址、产品型号、购买日期、故障现象等。

　　（1）如果离用户住地路途遥远，无法保证按约定时间上门，要向客户道歉说明原因并改约时间。

　　（2）如果客户地址、型号或故障现象不符，应重新确认，按确认后的地址、型号或故障现象上门服务。如果客户的产品超保，要准备收据（发票），按公司规定的收费标准进行收取费用。

　　（3）如果问题属用户误报或使用不当的信息，服务工程师电话咨询指导用户使用，若用户不接受咨询，服务工程师应上门进行服务；为了预防咨询错误或误咨询，凡咨询后的用户2个小时后必须回访用户，确保用户没有问题。

　　（4）如果用户电话无人接，服务工程师应改时间打，如再晚就不能按约定时间到达则直接按地址上门，及时向中心反馈中间结果；如果用户恼怒，拒绝服务工程师上门，应耐心听取用户发泄（注意中间要应答，让用户知道你在 听），并本着承担责任，解决 问题的原则与用户沟通，征得用户同意上门，接受服务；如果用户一直联系不上，服务工程师要按地址上门，或用户不在家，则给用户留下留言条，留下电话，希望用户以后再联系。


二．准备出发
　　1．准备好各种服务工具

　　服务工程师应准备好维修工具、备件（或周转机）、五个一道具，保修记录单、收据、收费标准、留言条、上岗证等，其中垫布属于必备物品，以免弄脏用户的东西。为了防止物品带错或漏带，服务工程师在出发前都要将自己的工具包对照标准自检一遍。

　　2．服务工程师出发

　　服务工程师出发时间要提前1小时根据约定时间及路程所需时间确定，以确保到达时间比约定时间提前5-10分钟。服务工程师要根据约定时间及路程所需时间倒推出发时间，以预防出发晚导致不能按时到。

　　3．服务工程师在路上

　　如果路上不出现塞车或意外，服务工程师在其他用户家不要耽误，以确保到达时间比约定时间提前5-10分钟；若服务工程师在路上遇到塞车或其他意外，要提前电话联系向用户道歉，在用户同意的前提下改约上门时间或提前通知中心改派其他人员；如果服务工程师在上一个用户家耽误时间，应将信息反馈信息员或相关人员，以便通知到用户。


三．正式服务前的工作
　　1．服务工程师进门前的准备工作

　　服务工程师应首先检查自己的仪容仪表，以保证：海尔工作服且正规整洁；容仪表清洁，精神饱满；眼神正直热情；面带微笑。

　　为预防服务工程师着装为非海尔工作服或衣服脏、不干净，服务工程师头发长且篷乱，胡子过长等，海尔严格要求服务工程师平时要注意自己的修养，另每天上班前要对自己的仪容仪表进行检查，在敲用户家门前，要首先对自己的仪容仪表进行自检，直到符合服务规范方可敲门。

　　2．敲门

　　虽然敲门只是一个微不足道的普通动作，但海尔照样严格要求服务工程师，一丝不苟。海尔规定的标准动作为连续轻敲2次，每次连续轻敲3下，有门铃的要先按门铃。海尔要求服务工程师平时多加练习，养成习惯；另敲门前稍微稳定一下自己的情绪，防止连续敲不停；敲的力量过大。

　　如果用户听不见，或有其他事情无法脱身或用户家无人，服务工程师应每隔30秒钟重复1次；5分钟后再不开门则电话联系；电话联系不上，同用户邻居确认，确认用户不在家后，给用户门上或显要位置贴留言条，等用户回来后主动电话联系用户：同时通知中心（话务中心）。为了预防用户在楼下等待，服务工程师应到楼下周围查看，有无用户在此等候。

　　3．进门

　　服务工程师按约定时间或提前5分钟到达用户家，第一要自我介绍，确认用户，并出示上岗证。

　　（1）如果服务工程师遇到迟到，未按约定时间到达，用户不高兴甚至不让进门等情况，海尔给服务工程师提供了各种解决方法：如用户有联系电话，必须在同用户约定的时间前1~2分钟同用户取得联系，道歉取得用户的谅解。

　　若服务工程师迟到时间小于15分钟，应首先向用户道歉，可以以交通受阻为理由向用户解释，争取得到用户谅解（不能以服务用户太多为理由）；若用户要赶时间可主动提出改约，再按约定时间提前上门。

　　若服务工程师迟到时 间超过15分钟（或更长）首先向用户真诚道歉，可解释为本来是安排其他师傅上门，但他在另一具用户家耽误了，临时改派我来，所以耽误了时间，希望得到用户的谅解，可赠送小礼品；若道歉不接受，再由售后经理上门道歉。

　　（2）如果用户不在家，服务工程师要表示道歉，离开并落实原因，及时找到用户；如果用户本人不在家（在家的是保姆等），而不让进门，服务工程师应亮出自己的上岗证，向对方说明事由，请对方马上联系用户确认，特殊情况下改约。

　　（3）若用户对上门服务工程师资格表示怀疑甚至不让进门，服务工程师应首先亮出上岗证，给用户进明是受过正规培训的；把海尔的投诉、监督电话告诉用户；通过规范的咨询语言，熟练的维修技术来赢得用户的信任；如用户就是不让进门，则同用户改约时间，由售后经理亲自上门。

　　（4）服务工程师有可能遇到报修产品不在此处而在别地的情况，在这种情况下，服务工程师应在征得用户同意的前提下，由用户带领到产品所在地或自行前往或改约重新上门。

　　（5）如果用户家临时停电或用户临时有事出门，在征得用户同意的前提下改约时间；如果用户正在吃饭，服务工程师应等用户吃完饭再上门，也可按用户的意见办。

　　4．穿鞋套，放置工具箱

　　服务工程师穿鞋套时，先穿一只鞋套，踏进用户家，再穿另一只鞋套，踏进用户家门。如果用户不让穿，服务工程师要向用户解释为工作纪律，原则上必须穿；特殊情况下可按用户的意见办理。如果服务工程师穿鞋套站在门外，进门前要擦干净鞋套。为了预防鞋套太脏、破烂、太旧等，工具包内要带备用鞋套一付。

　　放置工具箱时要找到一个靠近产品的合适位置，在保证工具箱不弄脏地面的前提下放好工具箱，取出垫布铺在地上，然后将工具箱放在垫布上。安装时，用盖布盖在附近可能因安装而弄脏的物品。海尔要求服务工程师出发前一定要自检，以防止工具箱、垫布太脏，工具箱内工具不整齐、乱，零部件放置杂乱、脏等，给用户造成坏印象，影响公司形象。


四．开始服务
　　1．耐心听取用户意见

　　服务工程师要耐心听取用户意见，消除用户烦恼，服务工程师服务语言要规范，海尔要求服务工程师的语言文明、礼貌、得体；语调温和，悦耳、热情；吐字清晰，语速适中。

　　如果用户恼怒，情绪激动，服务工程师要耐心、专心听取用户发泄，眼睛注视用户并不时应答，让用户知道你在认真听；若用户拒绝修理，要求退换弄清用户不让修的原因，从用户角度进行咨询，打消用户顾虑，让用户接受检修服务；如果用户有强烈要求维修工休息，喝水，抽烟等违反海尔服务规范的行为，服务工程师要详细讲解海尔服务宗旨及服务纪律，取得用户理解。

　　2．故障诊断

　　服务工程师应准确判断故障原因及所需更换的零部件，若超保产品，则向用户讲明产品超保需收费，征得用户同意并出示收费标准。

　　（1）如果服务工程师对故障原因判断不准，就以拉回通过检测仪全面检测为理由拉回检查；若所需更换备件未带，备件不好或错，服务工程师应向用户表示歉意，仅凭电话所叙述的故障现象进行判断，所带备件不对，如果用户有时间，可以马上回去取备件，如果用户暂无时间，则与用户重新约定合理时间上门服务；如果机器正常但用户认定有问题，服务工程师应用规范的咨询口径向用户进行合理咨询。

　　（2）服务工程师要严格按公司下发的相关技术资料，迅速排除产品故障。能在用户家修复的就现场修复，不能在用户家维修的，委婉向用户说明需拉回修，并提供周转机。.对需拉修产品外观进行检查，出示欠条并签字。如安装产品，则安装前要与用户商量安装位置，尊重用户意见，但如果用户意见违背安装规范，则应向用户说明可能会出现的隐患，请用户再斟酌，但最后的意见一定要由用户来确定。

　　在用户家言行一定要规范：工具、工具包、备件等维修时用的或从产品上拆卸下的一切物品必须放在垫布上；尽可能不借用用户的东西，特殊情况下如需借用，则必须征求用户同意；如需移动用户家摆放的物品时，必须事先向用户说明，并征求用户同意；要借用户家的凳子或其它物品时，必须事先征得用户同意，踩时必须用垫布防护；绝对禁止在用户家抽烟，喝水、吃饭、留宿；绝对禁止使用用户家的洗手间和毛巾等；进行产品或家具搬运时，不允许在地板或地毯上推来拖去，给用户家损坏东西应照价赔偿，并表示歉意。

　　（3）在实际维修中，如果.用户小修不让换件，服务工程师要向用户咨询解释；.如果在用户家无法修复，需拉回维修而用户不让拉修，或怀疑将好件给换掉或怀疑产品有大毛病而不让位修，服务工程师应以维修后需全面检测为由，讲明拉修的好处，说服用户拉修；如用户就是不同意拉修，则在用户同意的前提下在用户家中修，可让用户记下备件编号。同时为用户提供周转机，将用户产品拉回，提供收条，并跟用户约定送回时间，按规定时间送回。

　　（4）如果在维修中遇到新的问题，服务工程师要暂时回避用户，及时将新问题反馈到中心或总部技术科，争取当场解决，若无法保证当场解决则以检测为由说服用户拉修。如果用户不同意维修，要求退机或换机，符合退机或换机条件的，服务工程师应按用户要求给予退机或换机；不符合退机或换机条件的，给用户认真解释国家三包规定，通过真诚的服务来感动用户；特殊情况上报中心请示。如果.用户要求给予赔偿，服务工程师不要轻易答复用户，报中心请未示后办理。

　　（5）如果服务工程师在用户家服务时接到另一上门信息，需马上上门处理，要向用户解释需打个电话（不准用用户家电话），向中心讲明现正在用户家服务及尚需时间，由中心根据用户的轻重缓急程度改派其他服务工程师或同用户改约时间。

　　如果在维修时遇用户家吃饭而产品一时不能修复，原则上在征得用户同意的前提下继续维修，如确有不便则清理现场，与用户约定等用户吃完饭再回来，明确再回来的时间（不能在用户家吃饭）；若用户强烈要求服务工程师吃饭，则婉言谢绝。

　　（6）服务工程师如果遇到用户以他提出的条件没有得到满足为由，扣押服务工程师或扣押服务工程师工具，或用户态度蛮横，对服务工程师打骂等情况，不要同用户发生正面冲突，电话通知中心，由中心出面处理。

　　（7）试机通检。服务工程师要保证产品修复正常，且无报修外的其它故障隐患。如果产品未修复，要重新检修或拉修；存在其它故障隐患要将其它故障隐患一并排除掉；若服务工程师没有时间试机，则两小时后跟踪回访，以确保机器运行恢复正常。

　　（8）指导用户使用和产品清擦及现场清理。服务工程师在试机通检后，要向用户培训产品的基本使用常识及保养常识，对于用户不会使用等常见问题进行讲解耐心讲解。

　　维修完毕后，服务工程师要将产品恢复原位，用自带干净抹布将产品内外清擦干净，并清擦地板，清理维修工具。让用户签意见之前，自己要对产品及现场自检一遍，整理工具箱，对工具箱自检一遍，防止产品清擦不干净或现场清理不干净、工具遗漏在用户家等；如果产品搬动复位时将地板、产品碰坏，给用户照价赔偿。


五．收费
　　1．升级费用

　　在上门维修前服务工程师要首先给用户出示收费标准和服务政策。如果使用备件要给用户出示备件费用，按用户要求给用户升级收费并给用户开具发票或收据；用户要求将旧件折费的，服务工程师要给用户讲明服务政策及公司规定，按标准收费。

　　2．软件收费

　　上门安装一个月内的软件，给用户免费调试并培训到位；三个月后的，给用户调试，收费并给用户开具发票或收据。

　　3．超保收费

　　出示收费标准，严格按收费标准进行收费，并开具收据，如用户要求开发票，则必须给用户开发票。如果收费标准与用户保修证标准不符，要以二者中最低收费标准为准，若现场未带发票，应与用户约定再送发票或寄发票。

　　4．其他

　　如果保收费用户不交，或要求减免费用再修，服务工程师要详细向用户解释国家三保规定及保修期范围，以真诚打动用户，让用户明白收费的合理性，如果用户一再坚持则将信息处理结果报回中心，根据中心批示处理，特殊情况向中心领导汇报，请求批示。


六．服务完毕
　　1．征询用户意见

　　服务工程师在维修完毕后要详细填写保修记录单内容，让用户对产品的维修质量和服务态度进行评价，并签名（如故障原因及维修措施需对用户进行适当隐瞒，则这两栏可以不填，等回到维修部后再进行填写）。

　　如果用户不填意见和签名，不要强迫用户签名；用户不满意则跟踪服务直至用户满意为止。

　　2．赠送小礼品及服务名片

　　最后服务工程师要向用户赠送小礼品及名片，若用户再有什么要求可按服务名片上的电话进行联系。如果用户要求服务工程师留下电话，服务工程师要向用户解释，名片上的电话为公司服务电话，若有什么要求我们都会及时上门服务。

　　3．向用户道歉

　　同用户道别时，服务工程师要走到门口时先脱下一只鞋套跨出门外，再脱另一只鞋套，站到门外，最后再次向用户道。如果在用户家中脱了鞋套，服务工程师要用抹布将地擦拭干净，并向用户道歉。


七．回访与信息反馈
　　1．回访

　　对没有彻底修复把握的用户信息，维修工3小时后回访（正常情况下由电话中心统一回访，或中心回访用户），若回访用户不满意，则重新上门服务直至用户满意为止。

　　2．信息反馈

　　服务工程师要将《服务任务监督卡》当天反馈至网点信息员处，网点信息员当天将用户结果反馈中心。如果服务任务监督中“满意”非用户所签或保修记录单未及时反馈，网点信息员每日与维修人员对帐，对弄虚作假按规定处理，并及时回访用户采取补救措施；若网点信息员信息反馈不及时，中心信息员每天同网点信息员在固定时间对帐，并按规定处理。
对付新老客户的“歪经”
在针对销售代表的培训中，发现很多销售代表非常优秀，尤其是做业务三年以上的销售代表，但往往他们只有零散的经验，而没有总结出系统的东西来。就是在他们零散的经验中也存在很多误区。其中一个常见的误区是在人性的层面上下工夫，而盲目地相信一些理论的书籍，岂不知那些理论的书籍很多都是从来都没有做多销售的人编写的，怎么能有指导作用？
　　在书店里，有关销售培训的书教授了很多“销售的技巧”；在培训课堂上，销售代表学了很多销售技巧，学的时候是新奇的、兴奋的，但下课以后，遗忘也是快速的。
　　其中一个误区是关于销售代表的专业性。

　　很多销售代表被训练拜访客户时要西装领带，提专业的问题，专业的异议排除技巧，专业的缔结技巧，都有用吗？上完培训课程以后，销售代表就成了最累的人，大夏天也西装领带来显示专业性，和客户沟通也显得很做作，甚至连“人话”都不会说了。

　　以前在企业做内部培训讲师时，针对这个问题，我专门和客户沟通过，大多数客户这样说：“我主要看他对我的服务，而不是西装，有时候穿西装我都不好意思叫他帮忙搬货。也不是怎样问我问题，有话不直说，而是问很多问题，我也很讨厌。”客户永远是对的，你的专业性要显示给所有的客户看吗？还是显示专业性后面真实的你自己呢？

　　对于老客户来说，你们已经很熟悉了。这时你显示所谓的专业性，就可能有问题。客户对你非常了解了，平常你们有很多沟通。他知道你毕业的学校，知道你老家在那里，知道你的第一个女朋友，甚至知道你今天穿什么内裤。如果你显示所谓的专业性，他会想：“这小子装什么装呢？又不知道有什么坏主意，你看昨天还好好的，今天又人摸狗样地来了，我要提防着一点。”你的计划可能遭到客户的抵触。我以前接触过的汕头的客户，你去拜访的时候，他在店里穿拖鞋，两股筋背心，你如果穿西装领带，就会和他有沟通障碍。

　　如果不显示所谓的专业性，做回你真实的自己，客户可能感觉被你当朋友了。他会更开放，更容易沟通，如果你要给客户压货不妨直说：“王大哥，我下个月的任务比较困难了，你帮忙一下，以后我找个机会，给你做个活动帮你补上。”你这样坦诚了，客户也不好拒绝。这就是我们所谓的熟不拘礼。就象在大街上踩了陌生人的脚，你要说对不起，而在家踩了爸爸、哥哥的脚，点个头就可以了，没有必要说对不起，因为他们必定原谅你。最大的理解是不分彼此，最好的关系是不分亲疏，这就是客情关系的真谛。

　　如果是新客户你不显示专业性，很随便的样子，可能会有问题。客户会想：“这个小子我不了解，今天是第一次来，怎么表现得这么没修养？我看也不是很专业性，看来没什么水平，产品和公司也一般。”你可能要吃亏了，因为你的随便，在看起来是不专业，你就很难取得客户的信任，拜访的目的就很难达成。

　　而如果你显示专业性，西装领带，使用专业提问，异议处理等技巧。陌生的客户可能感受到你对他是看重的，小心的，你可以赢得他的尊敬，也就容易达成拜访的目的了。

　　总的来说，在新客户面前要表现出专业性，这样才能取得客户的认可。而在老客户面前则要放松，做会你自己。我们这里不是说专业的销售技巧不重要，而是非常重要。销售代表要把销售技巧内化，成为自己的一部分，不是需要“想”一下的技巧，而是举手就能做出来的素质。内化了技巧，知道面对不同客户，采取不同的应对措施的销售代表，才是优秀的销售代表。
当服务遭遇尴尬时
还服务本来面目
在市场竞争白热化的今天，服务并不是一个陌生的字眼。

如果将服务形之为市场竞争的利器，许多商家也许并不买帐。在他们眼中，服务作为一种怀柔消费者的迂回策略，远远没有价格战来的直接。对于服务，他们满脑子里都是疑问，“服务做好了，能提升销售额吗？”“把钱花在服务上，简直是一种浪费，即使做好了，也容易被别人COPY，还不如价格战，对手的跟进对他自己也是一大损伤。”正缘于此，在国外倍受推崇的顾客服务在中国却饱尝冷遇。顾客服务水平的整体偏低，正日益成为制约中国零售业素质提升的一大瓶颈。据2001年“新世纪上海百货业新出路”的大型社会调查活动在沪公布的调查结果显示，有45.3%的人认为百货业服务水平不高，这显然是一个让人不容乐观的数字。

诚然，“给顾客周全的服务，让上帝找回上帝的感觉”说来容易做来难。就无条件退货这一项，仅仅给消费者选择拒绝权就已经难坏了诸商家。但无奈市场经济实质上就是心经济，顾客心灵高地永远是众商家角逐的第一战场，博取顾客欢心永远是商家的第一要旨，随着如今消费者的日趋理性，相对商家价格让利所带来的折扣利得的满足，他们显然对商家提供的附加服务更有偏好。这也无怪乎商家每一次价格大战都要以“让利消费者”来冠名，无怪乎宜家（IKEA）一招简单的“先行赔付”在京城就引起了空前的轰动。但如今遍地纷然的价格战火早已透支了商家战略发展的理智。服务紧步价格的后程，更多的被作为一张吸人眼球的纸牌、被作为一把攻城陷地的武器、作为一个任人炒做的噱头。当服务被庸俗的简化为一种促销的策略的时候，服务也就失去了其应有的意义。

商界的急功近利，早已将服务曲解的丑陋不堪。事实上，战略服务是一个科学系统的过程，有其科学的理论基础，有其系统规范的操作过程，他是企业核心竞争力的一个不可分割的组成部分。有人形容今天的世界是一个假货泛滥的复制时代，但我们无法否认，一个实体真正的核心竞争力是很难被复制的，顾客服务更是如此。从广义上来说，零售本身就是一个服务过程，零售组合中的所有要素都是增加商品价值的服务。为顾客服务提供更多的方便更多的价值永远是对顾客服务最好的诠释。战略服务的魅力不仅仅在于他能产生良好的口碑，吸引新的顾客，更在于他能使顾客重新光临，成为商店弥足珍贵的忠实顾客。据有关调查统计，企业花在吸引新顾客上的费用，要比花在保持现有顾客身上的多7倍以上。因而，从长远来看，良好的顾客服务实际上可以降低成本。如此看来，商家对服务的困惑，恰恰来自对顾客服务的误解。

让服务显山露水

顾客的期望是以自己的知识及他们与零售商及其竞争对手打交道的经历为基础的。当顾客评价零售商的服务时，他们习惯于把接受的服务同自己的期望进行对比，当他们所得到的服务符合或超出他们的期望时，他们就会感到满意，当他们觉得服务低于其自我期望时，他们就会感到不满。这是顾客服务战略所依循的基本的顾客心理反映模式。

对于不同的商业零售业态，顾客的期望值是不同的。同一名顾客可能对一家商店低水平的服务感到满意，而在另一家商店却对其所提供的高水平的服务感到不满。这就是为什么人们对一些折扣店、便利店抱怨较少，而对一家大型百货满腹不平的原因。百货作为都市的橱窗，城市的名片，长期以来，已经成为了高档的象征，对其往往寄予过高的期望，而我国百货业整体服务水平就不高，再加上这一道人为的鸿沟，无疑使传统百货的形象在人们心目中大打折扣。

当然顾客的期望除与商店自身定位紧密联系外，还与商店承诺的服务水平有关。这就要求零售商必须小心谨慎的改进他们的服务质量，只能承诺他们可以提供给顾客的服务水平，否则如果不能增加预期的服务，那么增长的顾客期望将会降低顾客的满意度。不过零售商完全可以提供一些承诺外的服务，来给顾客一个“超值”服务的惊喜。如沃尔玛提供了一项对于折扣店来说非同寻常的服务：一名员工站在商店门口问候并回答顾客提问，尽管其实际的服务标准要远远低于百货店的要求，但顾客仍会感到其所提供的服务是完善甚至是超值的。

跨越服务的雷区

顾客服务是基于顾客期望的服务。正如前面的分析，当顾客期望高于他所提供的服务时，顾客就会不满并且认为零售商的服务质量低劣。因此零售商的服务战略应尽可能的致力于缩小顾客期望与自己所提供的服务之间的差距，以此来改善顾客对自己的满意度。

一、认知差距：知道顾客需要什么

了解顾客需求是零售商提供良好服务的第一步。零售商可以通过进行客户调查、增加顾客和商店管理者的交流、改善管理者与提供服务的员工之间的沟通，从而更好的了解顾客的期望。
据美国营销专家总结，顾客在选择零售店时主要考虑八大经济因素：（1）产品质量、（2）价格、（3）便利性、（4）售中服务、（5）商誉及公正性、（6）选择性、（7）附加服务（包括送货、退货等）、（8）利益贡献。但由于各地域所具有的资源禀赋的不同，顾客在不同区域的考虑因素会有所侧重。比如在一些区域消费比较成熟的市场，往往更侧重于售中服务、商誉及公正性。因而零售商对于区域的消费特性应有一个全面的把握。

二、标准差距：制定服务标准

在零售商收集了关于顾客服务的期望和感受的信息之后，下一步就是利用这些信息来制定标准和建立传递优质服务的系统。为了弥补零售商对顾客期望的认识与他所制定的服务标准间的差别，零售商需要（1）做出确保提供优质服务的承诺。零售商所做出的承诺不仅仅针对顾客，也是针对其内部员工，因为承诺最终还是要通过所有员工来实现的。（2）探究解决问题的创新决策。富有创意的思考是解决问题的一个重要决策。万佳模式就是一个典型。为了满足顾客方便、快捷、一站式购买的需要，原深万佳将超市的经营机制与传统百货的内核结合起来，使顾客期望得到了极大的满足。当然零售商也可以运用技术手段来简化和改进服务。如必胜客比萨饼店运用计算机系统来处理家庭递送业务。由中央位置的操作员接听电话，通过培训专业的定单接收员，必胜客可以将接受定单并且确定订购者方位的时间缩短到17秒，电话完成后，定单通过系统传送到离订购者最近的连锁餐馆打印机。这一系统有效的缩短了传递时间并且消除了顾客打错电话到餐馆的情况。（3）制定服务目标。为了保证优质服务提供的连续性和稳定性，零售商常通常制定目标或标准来指导员工。但应注意的是，这些目标应是明确的、可以界定和度量的。如“顾客走进销售区域时接近他们”并不具有明确的界定性，相比于“所有的顾客在进入售货区30秒之内，由销售人员接近他们”的具体的目标指定自然是逊色不少。

三、传递差距：适应和超越服务标准

传递差距通常是由零售商的服务标准与实际提供给顾客的服务间的不对称所引起的。由于服务标准的实践主体是人，而人在具体操作中会受多种主客观因素的影响而使工作表现出很大的弹性。所以零售商所要做的是将这种弹性系数控制到最小。（1）提供信息和培训，让员工对商店了解更全面、做的更规范。（2）减少冲突。许多零售商在应对冲突时往往采取对消费者妥协的原则，对员工制定“不予提问，不予相争”的要求，这可能引起一些员工对管理层的不满。零售商应尽可能的让员工认识到“不予提问，不予相争”产生的良好商誉能带来更好的销售业绩，从而热心的支持和贯彻这项政策。（3）提供物质刺激。这是大多数商家的惯用策略。但应注意长期使用此策略易使员工产生对物质奖励的依赖性。一旦这种奖励被员工视同为“必要”，其刺激作用也就终结了。同时物质的单项刺激易使员工不自觉的与竞争对手的薪金水平进行比较，不利于员工对组织的忠诚度和归属感的建立。

四、沟通差距：沟通许诺的服务

缩小顾客服务差距的第四种途径是减少零售商许诺和实际提供的服务间的差异。过度渲染的服务显然会提高顾客的期望。如果零售商不能实践或达不到承诺的标准，顾客就会感到不满。以送货上门为例，如果零售商承诺30分钟内送货上门，但其实际却花了35分钟，尽管35分钟相比其他商家仍绰绰有余，但对顾客来说，商家的承诺无异于是欺骗。一般来说，沟通差距的减少需通过以下几个方面来进行。（1）改进部门间的沟通。如同零售商和顾客间的沟通一样，商店内不同功能区之间也应进行良好的沟通。如果市场部做出30分钟内送货上门的广告计划，而运营部门仍提供原有的35分钟服务，这种不良沟通会导致广告行为与商店实际提供服务的不相匹配，从而传递给顾客信息失真的不良印象。（2）控制顾客期望。零售商怎样才能在控制顾客期望与避免顾客流失之间获得良好的平衡，这个问题对于绝大多数零售商特别是那些已形成劣质服务形象的零售商来说尤为困难，其最大的挑战性在于既要形成正面服务形象而又不过多承诺。这近乎是一种鱼与熊掌兼得的奢望。针对这种情况，零售商所要做的只能是坦诚沟通，无论如何坦诚总比欺骗踏实。这种坦诚可以通过零售商直陈提升服务水平的难处以求得顾客的理解来进行解决。有时顾客异议是由于顾客自身造成的，如产品使用不当等。零售商应适时提出一些建议，已使他们获得更好的服务，如一天之中的最佳购买时间，以及商家处理问题的政策和程序等。

客户关系管理战略博弈
CRM是客户关系管理（CustomerRelationManagement）的简称缩写。随着市场经济的深入发展，企业对市场和客户的依赖已经逐步提高到几乎企业生存高度，谁能把握住市场的脉搏，满足客户对产品的需求，谁就能赢得市场，赢得客户，从而企业才能生存、发展、壮大。企业以客户为本。一个企业如果丧失了客户，那它也就丧失了一切。更重要的是，企业必须拥有长期的客户。因为维有与客户保持长期良好的关系，一个企业才能够在市场竞争中不断提高市场份额并增强竞争力。因此，企业以客户为本，实乃以客户关系为本。客户关系的竞争实乃是市场竞争的焦点。市场营销的实质实际上也就是市场客户关系的大博弈。如果企业不能认识这一市场营销的本质，那它很可能无法长期有效地赢得客户并最终赢得市场。
随着社会经济的发展，产品日益丰富，市场格局发生了变化，由卖方市场过渡到买方市场，市场竞争逐步升级，这就推动了营销观念和营销方式的变革。商贸企业必须对市场变化迅速做出反应，而市场的变化源于客户行为的变化，所以，企业必须把注意力集中于客户的需求，客户被作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展中。

面对诸如哪些商品最受欢迎、原因是什么、目前有多少回头客、都是哪些类型的客户、客户购买商品时最关心什么、商品的售后服务有哪些问题、广告播出后的反响如何等问题，大部分企业还只能凭经验推测，没有确切的数据来证实，这就使企业的市场营销活动缺乏针对性和准确性。企业的经营应该逐步从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移。为了实现这种转移，克服传统市场营销中的弊病，现代市场营销理论的核心已经由原来的4P，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），发展演变为4C，即消费者（Customer）、消费者愿意支付的购买成本（Cost）、便利（Convention）、沟通（Communication），实现了真正意义上的以消费者为中心。一切从消费者的利益出发，目的就是为了维持顾客的忠诚。因为只有长期忠诚的顾客才是企业创造利润的源泉，所以企业关注的焦点应从内部运作转移到客户关系上来。一般的客户发展阶段是：潜在客户→新客户→满意的客户→留住的客户→老客户。据统计，开发一个新客户的成本是留住一个老客户所花费成本的5倍，而20％的重要客户可能带来80％的收益，所以留住老客户比开发新客户更为经济有效。过去企业总是将精力集中在寻找新客户上，而忽略了现有的老客户身上蕴涵的巨大商机。现在很多企业逐步学会了判断最有价值的客户，尽力想办法奖励这些客户，发现这些客户的需要并满足他们的需要，从而提高客户服务水平，达到留住客户的目的，也就是前面所说的维持顾客的忠诚。而实现这一切需要一种能够持续与客户交流的工具，这就是客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）的一个主要功能所在。

伴随着建立在“客户准则”之上的营销理念应运而生的，不仅为企业提供了一个收集、分析、利用客户信息的系统，更为现代企业提供了一种全新的商业管理战略，它可以帮助企业充分利用其客户关系资源，扩展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度和企业的赢利能力，帮助企业在空前激烈的竞争中立足和发展。

欧美营销战略的借鉴

自上世纪八十年代以来，欧美的市场营销战略逐步从“以市场为中心”转移到“以客户为中心”。 一系列的营销战略也相应而生。这些战略包括：客户满意 (Customer Satisfaction)，客户忠诚 (Customer Loyalty)，客户挽留战略 (Customer Retention Strategy)，客户价值管理(Customer value Management) ，一对一市场营销 (One to One Marketing)，个性化营销 (Personalizzation)，数据库营销(Database Marketing)，最有价值的客户分析 (Most Valuable Customer Analysis)，客户终生价值 (Customer Lifetime value)，客户关系管理 (Customer Relationship Management)，等等。这些战略的一个共同特征是： 它们都是以对企业的客户分析为基础，并以客户为中心来制定企业市场营销战略的。但是，由于这些市场营销战略大都来自企业的经营实践，往往缺少理论的支持，显得很不成熟。同时，由于它们都很新，往往还没来得及经过时间的检验，因而还不完善，甚至存在着严重的缺陷。更重要的是，这些市场营销战略大多自为一体，让人不知所措，无法系统地掌握其相互间的联系，更不知在营销实践中如何有机地运用这些市场营销战略。国内在这方面目前还刚刚起步。没有系统的理论研究，更缺少实践经验。往往是凭着一知半解，在没有深入消化的基础上照搬照抄欧美流行的营销理论。其结果是隐患无穷。另一方面，由于这些营销理论自身的不成熟性，对这些市场营销战略的理解和认识，很难通过读几本书，或参加几次讲座而获得的。除非经历数年的系统理论研究及充分的亲身实践经验，很难做到去伪存真。而想要将理论与实践融会一体，并根据企业所面临的市场环境来制定具体的“以客户为中心”的市场营销战略及战术，则更是难上加难了。

只有从理论结合实践的高度来了解欧美流行的市场营销战略，才能更好地从市场的实际出发，制定最适合自己市场的营销战略，进而在市场竞争中领先一步。我们不但要了解欧美最先进的市场营销战略理论和实践中的精华，更重要的是还要了解这些市场营销战略理论和实践的不足之处。通过独立的思考，建立起适应企业具体市场情况的市场营销战略和战术。运用系统的市场营销理论，并结合实践经验，HERO对这些“以客户为中心”的市场营销战略进行了分析与批判。例如，就在一对一市场营销(One to One Marketing) 理论红极一时的日子里,率先对该理论进行了系统的分析和评论。通过理论分析并结合实例，证明该理论是建立在其创始人对市场细分的错误理解的基础上,一对一市场营销在实践中是行不通的。在对现行“以客户为中心”的市场营销战略分析批评的基础上，我们取其精华，去其糟粕，提出了更完善更有效的“以客户为中心”的市场营销理论框架和实践指南 -- 客户关系管理整合。不但从理论上提出了更合理的市场营销战略，将客户关系管理与传统的市场营销战略有机地结合起来，而且还从实际出发，重新定义了市场竞争中的客户关系。从而使得客户关系这一核心概念简单明了，却更具战略重要性。

通过了解掌握目前流行欧美的“以客户为中心”的市场营销战略及其相互间的联系，去伪存真，将理论与实践融会一体，有机地吸取这些市场营销战略的精华，去其糟粕，并根据企业所面临的市场环境，来制定适应企业具体市场情况的“以客户为中心”的市场营销战略及战术，最终达到增强客户关系，并提高企业的长期竞争优势。

客户关系管理整合

随着客户关系管理市场营销实践的发展， 越来越多的人意识到建立密切的客户关系对企业在市场竞争中建立持久的竞争优势并保证持久的利润收益至关重要。但是，目前流行欧美的客户关系管理 (CRM) 的市场营销方法常常产生令人失望的结果。几乎所有的关于CRM系统用户的调查都现示， CRM实践有着惊人的高失败率。在某些调查中，CRM系统的失败率高达80%以上。欧美主要的CRM系统开发商的用户满意度也远远低于其他行业的一般水平。事实上，CRM这一市场营销实践的知名度越高，越多的人意识到目前的CRM实践无法从根本上改变企业与客户的关系。

目前己有的市场营销理论和方法无法帮助解决企业为建立密切的客户关系所面临种种困难，为了应付日常市场营销战略咨询业务中遭遇的严峻挑战，HERO在多年积累的市场营销战略咨询经验的基础上，提出了“客户关系管理整合” (Customer Relationship Management Integrated)市场营销战略。客户关系管理整合为企业提供以客户关系为基础的市场营销战略咨询服务。 运用客户关系管理整合导向下的市场营销理论及咨询程序,帮助客户确认在其营销过程中决定其客户关系的关键因素，并运用市场战略分析手段来制定有效的市场营销战略,以改进客户的竞争客户关系，并最终提高企业的经营绩效。

决定企业竞争客户关系的关键因素是什么?不同的企一有不同的关键因素。一个企业在不同的时期也有不同的关键因素。它们可能是市场细分结构, 目标客户战略, 品牌形象定位, 定价, 新产品设计, 沟通渠道或通路。他们还可能是客户服务, 业务操作过程, 电话服务中心的工作质量，甚至还包括数据库的开发与应用。根据客户的基本需要来定义客户关系, 所以确认的关键因素对企业长期的竞争优势至关重要。同时,在市场竞争中测量企业的客户关系，并从客户挑选企业的过程出发来确认决定客户关系的关键因素, 它们对企业的营销绩效有着直接的市场效应。在客户关系管理整合的营销战略中, 所有的市场营销功能都被统一到企业的市场营销活动中。不能忽视任何一项市场营销功能。例如, 不能单纯地帮助企业进行市场细分。应在市场细分的基础上进行目标客户的确定以及品牌定位。如果在咨询服务中运用了某项市场营销战略, 这项市场营销战略必定是决定客户关系关键因素之一，用它来帮助客户改进其竞争的客户关系。

企业有众多的市场营销战略可选择, 比如是市场细分结构、目标客户战略、品牌形象定位、品牌价值研究、用户满意和客户忠诚、客户挽留战略、渠道管理、客户价值分析、定价、新产品开发、产品促销等。市场营销战略咨询也只有统一的市场营销战略，那就是客户关系管理战略整合。在市场营销战略咨询中，所有的市场营销战略都被有机地融入到这一有机的市场营销战略中。

缔造厂商之间的专业客情
何为客情？厂商之间的感情？
差矣！
客情中有一定的感情成分，但他决不能靠感情来维系。
通路客户和制造商作为各自独立的经济实体，各有各的立场，各有各的想法。
厂家希望客户承担更多的责任（现款现货；库存充足；对下线客户的配送、服务；对本产品的促销配合……），以更合理的利润实现更大的销量。
客户则希望承担更小的风险（月结；铺底；即期品和破损品的退换；广告促销大力支持……），以更大的垄断经销空间、更轻松的劳力、资源付出实现更高的利润。
初衷相异。谈判桌上甲乙方之间的感情哪可能那么单纯！
对于制造商而言，何谓专业客情？

以专业技巧，协调厂商之间的关系，引导客户的各种资源向有利于厂方市场成长的方向发展，同时向客户提供科学完善的服务，最终实现厂商双赢。在此过程中逐步形成客户对厂方的信任、好感；对产品的经销信心和忠诚度以及对企业的归属感，是谓专业客情。

何谓专业技巧--包括两方面内容：
其一、业务代表的专业素质和沟通能力。
其二、企业的整体行为（政策制订、经营理念等），对于前者笔者在2000年第5期《销售与市场》"日用品业代职责分解"一文中已试做阐述，此文仅就后者--企业整体行为对客情的影响展开讨论。

A 经销商的选择

策略性思考的人总是谋定而后动。在做事之前尽量避免问题的出现。
措施性思考的人总是"处变不惊"，见招拆招，不断地解决发生的问题，同时不可避免地制造新的问题，最后恶性循环，成为问题的奴隶。

对于大多数快速消费品的企业，由于其市场特性决定（产品单价低、利润少、消费群分散、消费面广、消费频率高），企业很难大面积直营，多使用经销制。

经销制往往就意味着企业在各地的产品策略、价格掌控、促销推广、网络建设都要靠当地经销商的力量来实现--从这种意义上讲，经销商是企业营销队伍的延伸，是企业的兼职营销经理。企业与经销商之间的专业客情也就成了企业发展中的一个策略性问题。

要缔造与经销商的专业客情，首先应该依循策略性的思考方式，建立经销商筛选标准，寻找好的合作伙伴，尽可能避免日后的种种不快，避免厂家与经销商同床异梦、貌合神离的无奈。

很多企业在选择经销商的时候唯一的标准是对方够不够大，有没有钱，能不能一次进几车货并且付现款，这是从纯贸易角度出发的想法。做市场毕竟不是做贸易，单次成交的顺利并不意味着产品在当地被认可、市场在健康成长。客户实力确实很重要，但只需与厂家授权的销售区域匹配就可以了。须知越是大的经销商越不容易掌控。

合作意愿应该作为选择经销商的基本条件，不管对方条件再优秀，如果他对你的品牌不能产生认同，就不可能全情投入，更不可能对你的产品有忠诚度。如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧的是他到底爱不爱你。

行销意识和管理能力也是选择经销商必须考虑的因素，近十年在日用品市场上见到太多的"大户"（起家早，资金雄厚）一天天变小，而有的"小户"（起家晚，资金较薄弱）一天天变大，差别只有一个--"意识"不同：是坐在家里摆起大户的架子等生意，只给大客户送货，对小客户的订单不屑一顾？还是走出门去，拜访下线客户，编织自己的营销网络？市场游戏规则已变，"坐商"已经不能适应市场发展的要求。厂商要想拥有健康的市场覆盖率和强有力的市场掌控力，"行商"才是最佳拍档。

不少经销商是靠当年起步早、胆子大起家，至今仍是原始经营状态，靠感觉进货，扔进库房，到年底盘帐才知道盈亏数字，没有现金帐，没有库存管理，业务人员多是亲戚、更谈不上管理。一个把自己的小店都管理得一塌糊涂的客户，恐怕也难当市场开拓、维护之重任。

如同招聘员工要了解其在原来企业的表现一样，经销商现经销品牌的铺货率、销量、促销状况、价格体系很大程度上反映此客户的市场运作能力。在大、中型城市，该客户是否在当地大卖场中有成熟网络，也是其市场能力强弱的重要指标。

最重要的还是经销商的道德品质，在同行中的口碑，在曾经或现在合作的厂家业代中的口碑。对于有劣迹（如侵吞货款、恶意冲货、侵吞促销资源）的客户，坚决不能接受。

如果在当地确实找不到满意的经销商，宁可暂时放弃这块市场--结婚前就觉得不满意，结婚后也不会和谐，终有一日会吵翻脸。可怕的是，厂商吵翻脸的同时伴随着的往往是市场被做死。而挽救一块曾经做死的市场，远远比启动一个新市场困难得多。

选择好经销商，从一开始就减少日后问题发生的可能性。双方有共同的经营风格、一致的商业道德观念、相近的经营理念，沟通就会比较顺畅，对话就会多于对抗，客情含金量也就容易产生了。

B 政策制订的精准明晰

"亲兄弟明算帐"是中国流传了几千年的商业智慧。企业欲建立良好的客情，在制订相关政策时也要遵守这个法则。

经销商政策是经销商与厂方之间的经销契约，事关根本利益；授信是经销商最期望得到的厂方支持，此文就这两大敏感问题作以示例、分析。

一、经销商授权

包括授权经销/分销的区域：是否独家经销、厂家是否保留增设经销户或直营的权力。
授权的有效期限：不同市场、不同客户、不同期限、（一般以三个月至一年为限）
经销商的基本义务：包括付款方式、销量任务、必须保持的库存数，乃至该区域的铺货率、开户数等要求。

经销商奖励政策：细分产品、品项、数量、坎级
注明返利额度（参考竞品情况，考虑自身利润和防止砸价冲货现象发生）。
注明返利形式--现返/月返/年返/返实物/返现金/返产品/返产品时是否计入该经销商的销量
注明返利结算日期--尽快结算。返利发放的拖延不但会造成客户抱怨，影响
经销商信心，而且可能造成乱帐，导致严重客情危机。
注明违约条件--以量化方式写明对砸价、冲货、销量任务未完成或其他指标不能合格处以何种返利和扣罚比例。

二、信用管理政策

如何评估经销商信用
信用审批授权权限：谁来提报、各级主管的审批金额限制、谁来最后核准
客户信用的清晰描述、信用额度、信用期限
财务结算把关：
1、财务部对销售部的整体授信额度把关；
2、设置信用审核员。随时检查被授信客户是否超限；
3、一旦出现超限，马上停止供货，追讨帐款不允许 任何人（包括销售经理）讲情；
4、对应收款部分的赔偿、付息等作出明确的规定。
5、明确的业务记录，每月月底向客户对帐。
6、对出现超期付款的客户马上进行信用额度降级乃至取消。

管理制度化已经喊了很多年，但不少厂家仍不能真正领会，于是在这些问题上未能建立清晰精准严密的规定。无法可依则混乱在所难免。大家都想多拿返利，少付出劳力和资金，甚至一部分人就想违规操作捞点甜头。人人都想申请信用政策--金额越大、期限越长、好，被授信之后又想晚付款甚至不付款，欲无止境，所愿不遂就满腹怨气，指责厂家对张三李四偏心，办事不公正，受处罚的更是暴跳如雷！

业务人员夹在中间，既要对政策阐述不清的地方人为解释，又要与趁机钻空子的"非法"牟利的客户斗法；既要申请信用政策讨好客户促进销量，又被接踵而来的应收帐款搞得焦头烂额；既要执行公司制度，维护公司利益，又要顾忌动作过激，造成与经销商反目，最后危及自己的饭碗。左不是，右不是，轻不得，重不得。

最后厂方花了钱，放了信用，承担了利润损失、资金压力却惹来了一大堆客情危机。
若能建立如上所示例的严密制度并且切实执行，责权划分明确，奖罚条例量化，业务代表照章办事，就省去不少麻烦，经销商的"非份之想"也会因"明知不可能"而减少。想混水摸鱼的人也会觉得"理短"，最终权衡利弊，决定采取可以达到他的目的的行动--努力表现，通过合法程序争取授信、奖励等优惠政策。

有法可依，双方就都有了自觉性，谈判时争议与分歧自然就会减少，情感把握自然也就容易多了。

C 建立对话平台

企业越大，机构越复杂，人员越多，管理线距越长。当年在市场上冲锋陷阵的销售精英一旦成了经理，都会不由得发现自己离市场越来越远，对市场的敏锐程度也越来越迟钝。

遍布各地的经销商是公司营销网络的延伸，处在市场的最前沿，由于其身份的特殊性，他们对市场信息的收集、市场动态的把握上有先天之利。

即使是从自身的利益出发，经销商也愿意自己经营的品牌能提高销量，打倒对手。对市场、产品、价格、包装、口味、公司政策、售后服务以及业务人员素质及管理水平等等方面，他们都有强烈的发言欲。

但在很多情况下，他们也只能发发牢骚而已，因为他们见不到经理，更见不到营销副总，有时甚至连业代也很难见到。

通路受阻，好的建议不能上行，抱怨得不到解决，对于企业来说等于白白浪费了最好的信息采集系统，对于客情建设来讲，这些负面情绪一天天积累起来，最终可能导致失望乃至分道扬镳。

定期拜访经销商，召开经销商大会，定期与经销商电话、信函、EMAIL联系，举行建议有奖活动，企业不但获得了极有价值的市场资讯，而且能了解经销商想要什么，对市场开拓、与经销商的客情沟通、网络建设都大有好处。

没错，经销商有他自己的立场，他们的话未必句句中肯，句句可信，但销售经理应该担负起识真辨假的责任，对别有用心的要求可以作为教材警示业务人员注意。对建设性的意见要积极采纳，表示感谢，对没什么意义的"废话"也要表示认真听取。
这样做，经销商至少会感到你没有漠视他。

D 市场管理

不少企业采取坎级返利的政策，鼓励经销商销量的提升，疏于对销量质量（是否真的在本地消化、有否砸价抛货、铺货率如何等等）的管理，结果使经销户一开始竞争就没有处于同一起跑线上，大户销量越大，接货成本越低，越容易出货；小户销量小，接货成本就高，价格战中更不占有利条件。恶性循环，最后获得奖励的往往就是砸价冲货、冲销量的罪魁祸首，诚实经营的客户却得不到奖励。不但助长了市场操作的歪风，而且伤害了大多数客户的感情！

一些外企在销售政策的制订上，执行过程管理，既约束、牵制经销商注重市场培养，又避免了大户现象出现，值得借鉴，此处示例如下：

一、返利组成

每销售一箱奖励0.3元，准期付款再奖0.3元，专销（不经销指定竞品）再奖0.3元；
发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定第一次扣0.1元/箱，第二次扣0.3元/箱，第三次扣0.5元/箱。

二、奖励组成

积分制：
年销量任务完成积5分；
指定下辖外埠区域开户率达80%以上积2分；
大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；
铺货率抽查合格积2分；
根据不同分值设定不同奖励。（注：年销量任务是根据不同区域具体制订的）

通过以上示例可以看到该公司大小客户处于同一起跑线上。注重对铺货率、大卖场的市场占有率、物流（外埠开户）、专销等过程指标约束，有效控制市场秩序。经销商不怕销量小，只要努力（做好过程指标）就可以得到回报，心存叵测者也会有所忌惮。政策制度客观公正，抱怨就无从谈起，客情自然就会好。至于销量--只要政策执行到位，过程做得好，结果自然好。营销是有因有果的行为。

E 经销商之间的利益平衡

厂家为达到市场精耕，提升市场占有率的目的，会逐渐增设经销商，密集分销。客户设多了，互相抢夺市场资源会引发很多矛盾。--砸价、互相攻击、挖角，最后三个和尚没水喝，大家都憋了一肚子火，全往厂家身上撒。

作为经销商的共同上线--厂家，能否协调经销商的利益，往往决定着能否拥有客户的满意度，否则就可能成为众矢之的，猪八戒照镜子里外不是人。

1、首先厂家进行市调，列出重点客户名单，如；卖场、超市、二批名单；
2、通过走访售点负责人了解售点进货来源，了解几位经销商目前各自的固定下线客户名单；
3、请经销商座谈客户及区域的分配问题，或干脆分产品经销。
如：甲经销商经营A品项，乙经销商经营B品项；或给甲乙经销商各分配一定量的重点客户（综合考虑经销商实力、原有固定交易关系及相互均衡因素）。
4、一番讨论争执以后，分配结果出台，请各方签字确认；
5、签协议，经销商各自向下线客户供货，并保证供货持续和陈列效果。如果一旦某经销商市场跟进不力，下线客户出现断货现象，厂方马上予以警告，第二次出现则厂方出人出车出促销费协助另一经销商把货铺进去，使该售点成为另一经销商的下线；
6、规定陈列方式，厂方业代定期检查，对表现合格的经销商及其业务人员给予一定奖励。如果连续检查不合格，除了扣除奖励外，还要考虑缩小这个经销商的设定区域；
注：
a 此方法适用于厂家的产品在当地占强势地位，拉力强劲。厂家在谈判桌上有一定分量时方可执行。（当然也只有在这样的时候，厂家才可以考虑密集分销，在一个地区同时设几家经销商）
b 此方法在定分配方案时不可避免要引起争吵，但权衡利弊，如果不作划分，日后会引发更严重的客诉以致市场瘫痪。故势在必行。须注意的是，谈判的厂方主持人应有较丰富的市场经验和应变技巧。

F 其它

一、 扮演好供应商的角色

提供质量有保证，并且适合市场的产品；
制订合理的价格体系，保护经销商利益（不向非经销商直接销售，不同经销商之间公平的价格成本）
完善的产品配送和客诉处理体系；
对破损品的及时调换；
公司新政策的尽快传达；
价格波动中对客户的库存补差；
返利奖励等按时依协议发放；
等等。

以上是供应商应尽的本分，必须做到，在今天的竞争格局下，这些要求仅仅是基础，是企业取信于经销商的基本功。这些事情做不到，客情就无从谈起。对企业讲也是自绝后路，尤其对于国内的快速消费品行业，企业不可能直营全国市场，通路客情的普遍恶化和合作意愿的降低就预示着一个企业的死亡！

二、扮演好合作伙伴的角色

怎样算完成销售，把货扔进经销商库存就算完成？

经销商付过钱之后独立承担市场运作、实现终端消费的任务和风险，肯定不会对这个厂家产生任何好感。

因为他感到你不负责任，赚了他的钱然后把风险扔给他一个人头上，拿钱时你比谁都积极，需要支持时你却无影无踪，就算他拿了你的广告费，也会认为这是羊毛出在羊身上。

反过来他也会用纯粹做生意的心态来对你，广告费我先拿着，就当是净利润，产品好卖我就尽量赚钱，不好卖我就想办法套出本钱来，跟你说拜拜。市场秩序？市场占有率？经营前景？对不起，我没哪个义务，也没工夫。别耽误我赚钱。

也有些厂家一肚子委屈："我们够负责啊！广告投了、促销做了、铺货冲击队也派出去了……，可是这帮家伙（经销商）还是不能和我们'溶到一块儿'，总是变着法儿从我们口袋掏钱"没溶到一块儿"--对了！问题就出在这儿！

一个产品想要在市场上立足，消费者从认识至喜爱，最后对这个产品的忠诚，这是一个漫长的过程。而在这个过程中厂商之间应该是一种风险共担、利益均沾、共同开拓、密切合作的关系。两者不是单纯的甲乙方，更是合作伙伴。

首先应该选择有商业道德和先进经营理念的经销商。

其次在整个市场开发过程中，厂方要使经销商溶入到市场方案的思考、执行、维护中去。具体动作示例如下：
1、让经销商看到经营前景；
包括利润故事，其他区域的成功先例；
厂方强大的实力 以及企业文化的宣导；
厂方的新品项开发计划以及设置这个新品的调研分析、理论依据；
厂方的业绩增长计划以及理论依据；
厂方在政策上对经销商的根本利益保障；（如优先签经销协议、承诺如果其市场操作规范且效果好就长期保留其独家代理权、只要能做到厂方规定的过程指标，即使销量不好也能拿到奖励等等）
2、鼓励经销商的发言欲望（如前文所述）
3、增强经销商对企业的归属感，让经销商溶入到市场推广计划的制订执行中来。
前两点是为第三点做铺垫，经销商看到了经营前景，经销信心及兴趣会增加。自己发言厂家认真听取，甚至被采纳，自然会多几份自豪感和干劲。这时要注意企业的一些促销方案（非机密）制订和执行一定要让经销商参与，最好是引导经销商说出其实我们早已制订好的市场方案来（如铺市、规范二批价格、切入商超渠道等）。经销商"自己执行制订的市场方案"，自然会多些积极主动，少些抱怨，如果没有这个机会，也要教育业务主管耐心向客户讲解这次市场方案的策划背景目的以及意义--厂方投入这么多钱是为什么？这么做原因何在？最后如何可以达到培育市场、为经销商创造效益的目的！
只有这样经销商才会感到自己和厂家溶为一体，甚至成为厂家的一员，在一起合作开发市场--战斗中结成的友谊最为可贵
4、增强市场方案的执行管理能力
市场方案的制订、说明过程不能使经销商溶入，促销在经销商眼里就成了厂家的事 --你干你的、我做我的，互不相干。要经销商出人出车支援 ，他还老大不情愿，觉得厂家多事即使事前沟通顺畅，也不能排除个别经销商目光短浅商业信誉不佳于是促销成了经销商捞钱的好机会，甚至买通当地业务共同"挖社会主义墙角"。

这种做法不能制止，再好的促销方案也无法奏效。让偷奸耍滑的占了便宜，诚实经营的客户自然会忿忿不平，久而久之，恶习蔓延，客情受损。

有必要建立严格的促销考评及报销把关制度（一些企业专门为此成立了市场监察部）。

例如：做二批促销，为防止经销商侵吞赠品，事先公司市场部可印制传单，下市场发给二批，广泛告知促销奖励活动内容，传单上印有公司投诉电话，如经销商拒绝发放奖品，批户可以向公司电话投诉。报销时要求列出每一个接货客户的名称、电话、地址、进货量和赠品量，并要求当事人签定确认。公司市场部可以派人抽查这些进货记录的真实度感情沟通是必要的，搞一次二批促销，经销商眼睁睁的看到大大把奖励流到下线手里，难免眼红。适当的给经销商一点甜头是必须的。但是要让他知道，这是我给你的，不是你做假帐从我手里骗去的。

三、扮演专业顾问的角色

经销商是商人，不变的主题是利润。可遗憾的是目前大多数经销商都是靠市场机会起家，文化程度、专业训练都很欠缺，对自己的小企业在人流、资金流、物流的管理也是大多处于原始状态。

企业要想真正赢得经销商的尊重，就要考虑从对经销商的经营指导上下手，定期召开经销商研讨会，培训经销商网络开发、维护的方法以及人流、物流、现金流的管理经验，给经销商提供一个互相交流的平台，让他们互相交流商业信息，上台讲讲自己做生意的绝活，教育各地销售经理主动对经销商以及其下属的业务人员进行销售技巧培训。更有某乳品龙头企业在内部办的报纸上每期开辟经销商论坛专栏，藉此向经销商宣导企业理念、市场思路，鼓励经销商发言，与厂家互动沟通。

客情非感情，但要有感情投入
客情的主体是做生意的甲乙方，但纯粹以做生意的心态不可能营造真正的客情
缔造厂商专业客情的瓶颈是塑造厂方的"人格魅力" ！
选择好的经销伙伴
制订清晰科学的政策和制度
积极与经销商沟通
承担维护市场秩序的责任
协调不同经销商之间的利益
扮演好供应商的角色
扮演好合作伙伴的角色
扮演好专业顾问的角色
…….

这些看似无形的东西，实质上才具有可持续的张力。润物于无声，诲人于无形，不知不觉经销商被同化，确实觉得企业能给自己带来巨大的效益（不但是经济效益），觉得企业对自己确实是坦诚相待、殷切关怀，从而打造成超脱于物质和利益之上，带有浓厚尊敬、信赖、忠诚和个人感情色彩的专业客情。
顾客拒绝去超市的N个理由
曾几何时，超市以其优雅、整洁的购物环境，相对丰富、方便、低廉的商品赢得了购物者的青睐。时光如梭，斗转星移，当超市已经发展到相当规模，并和老百姓的生活密切相关时，超市却在悄悄地发生变化，瑕疵渐露，让很多“超市一族”渐渐对它失去了兴趣，甚至开始拒绝它。
做了多年的超市管理咨询工作，呵呵，和大家分析下拒绝去超市的N个理由，希望超市管理者重视。

　　超市如同农贸市场

　　现在绝大多数超市人声鼎沸，摩肩接踵，加上促销员的吆喝声，俨然就是马路边上的农贸市场。超市人满为患，除去客观原因，超市本身也难逃其责。比如：货物摆放不合理，货架之间的间距太近，占用通道码放堆头等等，使本来还算宽敞的购物环境变得拥挤不堪。顾客少时，这些问题还不明显，赶上节假日、下班时的购物高峰时段，矛盾就会凸现。有的超市为了扩大客源，还派出免费班车接送方圆几里地之内的顾客，根本不考虑超市的承受能力。超市货物摆放杂乱，生熟不分，烂叶子清理不及时，通道太窄，严重影响了顾客的购物欲。

　　打折的陷阱

　　打折无疑是最行之有效、立杆见影的法宝。商品打折国家规定要明示原因，但超市一般只是笼统地写上：促销，并不将真正的打折原因广而告之。比如：即将过期的食品，有破损的衣物，质量不稳定的商品。致使不明就里的顾客购买后常有上当受骗的感觉。更有甚者，明明是促销海报上隆重推出的特价商品，等你到超市后却遍寻不见，原来是数量有限，来晚了没有。还有的超市每天会推出一款绝对是全市最低价的商品，你乘兴而来后会发现除了这一款特价品外，其余商品均高于市场价。

　　排队交款累

　　大概每个消费者都有国排长龙等候交款的不愉快经历，少则10分钟，多则半个小时的等待，让消费者根本体会不到超市购物的方便、快捷。一想起收款台前的长龙和人，就让人头痛。长此以往，谁会还有耐心把宝贵的时间在超市浪费掉。

　　会员与非会员的不平等

　　一些超市为了巩固客源实行会员制，累计积分，在年底给予一定的优惠奖励，平时还会适时推出一些商品的会员价。这些举措无疑优惠了超市会员，但是对非会员就显得有失公允。同样是购物，同样是消费者，却要面对不一样的价格，谁心理都会不平衡。如果你想改变自己的购物地位升级为会员，工作人员会告诉你：等下一批吧，时间不能确定，大概要等个一年半载。漫长的等待会不断折磨你嫉妒的神经，直到有一天你宁可去商场也不愿再去超市受刺激。

　　开小额购物发票难

　　每次购物后去服务台开发票，首先要克服人多的困难，穿过人墙好不容易挤到台前，将购物小票呈上，如果数额较大，发票还能顺利开出，如果是10元以下的小金额，那麻烦就大了。工作人员会先向你解释一般小额购物不提供发票服务，如果你执意坚持，工作人员只好请示领导，领导同志会再次对你重申超市制度。薄利多销的超市也可能有自己的苦衷，但开张发票都这么难，这不是把一些公款购物者往外边推吗？

　　一家好超市不仅应该货源充足、布局合理、服务周到，更应该多为顾客着想，这样顾客肯定会更加信任它。如果超市只顾眼前利益，以最大利润为本，忽视商家的诚信原则，不考虑商品的合理摆放和超市面积所能承受的消费者极限，一味地扩大客源，以及不及时改建、增建交款通道，那么消费者拒绝超市的那一天就不会远了。

商业银行：拓展一对一服务空间
在我国加入世贸组织之后的第一年，获准进入我国经营个人外汇业务的海外大银行纷纷成立理财中心，通过私人理财来抢夺优质客户这块诱人的蛋糕。以上海为例，外滩金融街和小陆家嘴金融区，装饰一新的私人理财中心已成为各大银行最引人注目的地方。汇丰银行在内地的首间“卓越理财中心”将为内地客户提供包括8种外币的存款服务、一对一专属客户经理、24小时电话服务，总存款额达5万美元的客户，即可免费享受“卓越理财”。营业面积700多平方米的渣打银行上海浦西支行，地点设在寸土寸金的南京西路，其中私人理财中心占据的营业面积就达500平方米。
面对各大跨国银行紧锣密鼓对高端客户的争夺，中资银行纷纷采取应对措施，“一对一”服务纷纷兴起，各行都成立了客户服务部。建行继2001年在上海、江苏、广东等地全面推开个人客户经理制后，2002年在北京、上海等10个城市分行建立了个人理财中心，开展重点客户的综合化、个性化、“一站式”服务。工行上海分行早在2000年，就推出了以6位上海优秀理财员姓名命名的理财工作室，为客户提供按揭、保险、存款、买卖外汇等个人理财的服务。中行上海分行今年也宣布，客户存款100万人民币，可免费享受该行提供的一对一的专家量身理财服务。

一对一服务兴起的背景

财富的创造导致了零售客户的增加，他们要求对其财务更为深入的了解，这就要求银行具有一个更为完善的客户关系管理体系。当兼并发生时，有关客户的银行，经纪业和保险关系并不总是整合的，这就造成了客户账户的“火炉管”现象。为了在多方交易中取胜，以增加多方交易中的盈利为目的的客户关系管理（CRM）体系是目前金融服务业中不可或缺的。

互联网提供了许多机会，但同时，也强迫许多金融机构重新构建其传统的IT系统。旧经济下的银行早9点到晚4点的营业模式正在被新经济下的24小时服务模式所取代。消费者们正在习惯于随时随地地进行交易、贸易活动以及在线客户服务。

全球化意味着金融机构必须能够在世界范围内进行银行业务和金融交易，并且为顾客提供他们所期望的颇具竞争力的工具。在调整变化中，商业银行必须向新的地域性和垂直性的市场转化，以满足正同样向全球化扩展的业务的需要。同时，建设IT的基础设施来控制管理成本，规范产品供给和加强IT运作。不论是大型的全球性银行还是在小的地区性金融机构，所面临业务的挑战都十分严峻。这更加需要金融机构具备：（1）支持新的产品和服务，比如网上银行；（2）调整IT操作以处理由额外的在线交易所带来的更大的客户数量和交易量；（3）符合不同国家银行和金融业务的要求规范；（4）在合并或收买行为后迅速的进行合并数据中心操作；（5）减少整体成本、简化操作；（6）支持如客户关系管理（CRM）和交互财务规划等新应用；（7）提高服务的可用性和保证交易的持续性。

随着一对一战略的不断完善，"一对一"服务战略的核心一是客户份额而非市场份额，二是产品或服务为个性化产品或服务而非标准化批量产品或服务。根据顾客对于银行的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾客(MVC Most Valuable Customer)、最具增长性顾客(MGC Most Growable Customer)、负值顾客(BZBelow Zero Customer)。一家银行必须坚守住其MVC，尽量尽快地将其MGC转化为MVC，同时最为重要的就是尽快地抛弃掉BZ，因为BZ给银行带来不了任何价值，只会耗用银行资源。外资银行从人力成本等各方面利益考虑，不会迅速增设机构，因此，他们将把主要精力放在MVC的争夺上。对外资银行而言，进入中国后首选的服务对象，就是优质客户的争夺，大的跨国企业、高新技术企业、私营企业主、高级管理人员等富有的阶层都是他们争夺的目标。而眼下他们不惜巨资推出的一对一服务，就是他们吸引这些“黄金客户”的主要策略。对这批富有阶层而言，他们由于时间关系，更需要一批全面掌握银行业务、具备投资市场知识、懂得营销技巧与客户心理的高素质银行理财人员，为其提供智能化的金融服务。而外资银行提供的一对一专家理财服务就迎合了这一市场需求。

国内商业银行一对一服务手段亟待创新

随着市场竞争的加剧，特别是人世以后外资银行的进入，我国商业银行普遍重视了对客户关系的管理，也推出了一系列新的改革举措。但由于受体制和信息技术运用等方面的限制，普遍缺乏前瞻性、系统性，推行的深度和效果也不够理想，还有一个进一步认识和学习的过程。

“一对一”服务模式是在完善的市场经济和信息技术广泛运用的条件下产生的，作为一种先进的经营理念和经营模式，以及可能发挥的作用，直到目前为止国内商业银行都还缺乏系统的研究，缺乏理性指导下的探索或许能在某一个方面取得突破，但很难形成全行统一意志和政策，更不可能对银行传统的决策构成多大影响。国有商业银行在体制结构上都是采用多级递阶结构的系统模式，与西方商业银行相比，以追求利益为主要目标的动力结构相对较弱，信息结构在市场约束软化的条件下也经常失真，决策结构更是由于决策链过长而缺乏效率，对系统信息的反应远大于对市场信息的反应，因而容易导致官僚化和行为短期化。在这样的体制结构下，推行一对一服务模式缺乏足够的激励，实际上还远不如粗放经营在短期内带给管理者的直接利益多。信息技术应用水平的限制是制约我国商业银行拓展一对一服务的主要障碍，没有完成以客户为标识的统一数据库建设，客户信息是散乱而不连续的，对客户信息的搜索、分析显得不够，因而对客户需求的准确性把握还比较困难。科技建设缺乏明确的战略目标，科技建设的定位无一例外地在局域网和电子化普及方面，硬件和软件既不统一也不同步，造成了很大浪费，也为进一步整合带来了不便。

而外资银行因其多年来形成的品牌优势，推行“客户追随战略”，业务创新机制灵活，在客户理财方面，可以根据客户的不同需要，选择不同的理财方案。一位私营企业主表示，自从花旗银行推出个人理财服务以后，尽管门槛很高，但他还是把钱存到了花旗银行，由其代为打理，而花旗银行则为他设立了专门的个人投资计划。麦肯锡日前的一项调查报告也透露，自1999年以来，中资银行有相当比例的个人优质客户已经将其最主要的银行关系转移至其他银行。爱立信事件也为中资银行的金融服务敲响了警钟。

国内商业银行拓展一对一服务空间的途径

目前，对中资银行而言，如何更好地改善客户理财服务，实现服务手段的根本性突破成为不容回避的问题。据悉，交通银行已经开始了这方面的探索，投资百万引进个人综合理财分析系统。工行上海市分行的“十大金融理财套餐”将提供全面的个性化理财服务；建行也将推出服务环境、指示系统、营销宣传统一的个人理财服务。如何拓展商业银行的一对一服务空间，笔者拟提出以下措施:

让一对一金融服务个性化

在银行业这个复杂的领域里，不断增加的客户需求在提出新的挑战，客户关注的是价值的最大化，金融产品具有同质性，而金融服务质量却具有极大的差别。客户选择银行的目的由于受到收入结构、年龄结构、支出水平等因素的影响而千差万别，需要的是极具个性化的金融服务。商业银行必须首先要整合内部信息资源，建立统一共享的客户信息中心，创造一个充满活力，灵活的IT基础架构，使银行不同分支机构之间对同一客户的服务信息进行整合，并区分MVC、MGC和BZ，并跟踪不断变化的客户结构和客户需求，使银行能够随时随地整合、获取并优化信息，能够时时刻刻地存储、保护、管理并分配信息，随时随地获取MVC、MGC客户的业务信息，了解其需求并为其提供度身定做的金融服务。商业银行实施CI战略和品牌策略和市场细分策略，进行明确的市场定位，树立自己的风格，展示自己的实力，制造一种“定势”去占领目标客户的心理空间，在目标客户中树立良好而独特的形象，提高竞争力。

提供更好更快的金融服务

商业银行实现一对一服务，在提高客户价值的过程中提高自身价值。具体地说一是强调及时、有效地满足客户的现实需求，同时不断挖掘并满足客户的潜在需求，能够为客户提供一套完整的、连续的、有效的一揽子服务方案，并确保能得到落实。二是考核客户贡献度，实行差异化服务。商业银行必须进行业务流程重组，能够让银行整合及共享客户信息，在没有重大问题和耽搁的情况下实现业务之间的兼并，并为客户提供更快更好的一对一的金融服务。通过流水线业务系统，银行可以处理更多的客户量和交易量，也可以更好地了解客户的需求和趋势，并为满足这些需求定位新的服务。同时强化不同的营销渠道，对于MGC、MVC客户的服务要充分运用整体营销手段，综合并用市场营销要素，以目标客户为基础，有差别地、选择性地进行金融产品的营销和客户服务，把有限的资源用于能为自身业务带来巨大发展空间和市场的重点优质客户，把银行的金融服务（产品）从标准化批量生产转向个性化定制，并不断提高金融产品的附加值功能，实现服务手段的根本性突破。商业银行还要主动帮助重点客户进行风险识别、防范和控制，如采取信息共享、提供理财服务和投资顾问等，以达到降低客户风险从而达到降低自身风险的目的。

延揽培育高素质金融服务人才

商业银行不仅要发展其渠道战略来强化其电子银行，以使客户能够享受到所有的服务。同时在业务流程标准化的情况下，更要注重为MVC和MGC提供亲情化、独特的、价值最大化的金融服务套餐。必须着手延揽并培养资产管理人才和投资理财顾问等高素质复合型人才，真正为客户提供满意的金融服务。注重人力资本的开发和利用。把员工视为“内部客户、第一位客户、最宝贵的财富、最重要的资源”，建立营销激励机制，不同级别的客户经理在责、权、利上一般是对称的，在对客户利润和市场开拓业绩的严格考核下，明确其晋升和退出通道，保证客户经理队伍的稳定和高效率。在重视人员素质的同时，商业银行还要十分重视员工的团队合作精神。同时商业银行要进一步强化企业文化建设，营造有文化底蕴、亲情化的环境，为拓展一对一服务空间提供保障。

创意、策划出决策
在经营决策中，有一系列与创造性思维有关的概念。
建议，这是一种有针对性、目标性的点子，是“可以干什么”的主意。
策略，这是一种战术性、方法性的点子，是“怎么干”的主意。也称为计谋谋略。典型的策略如“借鸡下蛋”、“拾遗补缺”、“小才大用”、“木马计”、“美人计”、“苦肉计”等等。策略也不一定非得是典型的、完整的计谋，只要是方法类的实用、创新的点子便都可称为策略。例如，食品商场把糖果柜台价格相近的糖果品种以同一个价格集中开架陈列，让顾客自由组配什锦糖果的比例，这一简单的点子就是一个促销的策略，并可以总结出“散装商品均价自选销售法”，并扩大推广到相似的销售场合去促销。创意，是由建议与策略相结合而产生的有价值的创造性意念，是一种“干什么”、“怎么干”的全新的战术性思路。例如，“借用某学院的科技力量、某公司的资金、某工厂的加工能力，一起通过股份制的形式，来合作开发一种机电一体化的电脑控制的功能最先进的电冰箱”，这就是一个由“开发升级换代的新型电冰箱”的建议，与“机电一体化的技术方法”、“借用外力优势互补的方法”、“用股份制实行规范化合作的方法”等策略构成的有价值创意。创意是策划的核心，以创意为方案的核心，再加上对创意的扩展、修改、深入、补充等进一步的具体构思，便可以逐步形成一项完整的策划。
策划，顾名思义就是策略加上谋划。策划是针对明确而具体的目标，通过各种信息的启发，对由一定的建议与策略构成的创意，作出具体的构思和设计，并形成系统而完整的方案的整个运筹工作。策划不是建议，不是策略，也不是决策，而是实现建议的创新谋划，是策略的具体创新运用，是为决策服务的方案准备。简言之，是对未来的行动，谋划“干什么”、“怎么干”以及“何时干”、“何地干”、“何人干”、“如何具体地干”的方案设计。策划是以创意为核心的智谋活动，是以创新为本质的系统工程。
决策，顾名思义就是决定对策，是个人或群体决策者为实现某确定的目标，对所准备的一些策划方案的选择或综合。简言之，就是“拍板决定”。
从发生的顺序上看，是先有建议、策略，后有创意，再有策划，最后才有决策。建议、策略与策划是为决策服务的，它们都是创造性思维活动的产物。
企业经营的核心问题是决策，经营创新在经营精神创新、经营知识创新、经营观念创新、经营思路创新的前提下，最终要通过经营策略的创新，而最终策划成创新的经营决策。
经营策略不能简单地照搬运用，贵在创新运用。这是因为每一个成功的策略都只适用于一定的具体环境与条件，而正如古希腊的一位哲人所说：“人不可能两次踏入同一条河流”，在万物皆流（变化）的情况下，必须开展对策略的创新策划，才能具体运用于经营决策。此外，决策的一条重要原则是只有一个方案时不能决策。决策一定要先设计构思尽可能多的策划方案，把决策思路充分拓宽，再通过判断、综合、比较、选择，才能实现优化决策。   

邮件列表营销的双赢策略
邮件列表是由创作者所创建，通过一定的发送平台发送到自愿订阅用户的邮箱中的邮件。邮件列表不能视为垃圾邮件，它是用户在自愿基础上获取列表中对自己有价值的内容。邮件列表具有传播范围广的特点，可以向Internet上数十万个用户迅速传递消息，传递的方式可以是管理者发布，自由讨论和授权参与者发布等方式。邮件列表具有使用简单方便的特点，只要能够使用Email，就可以使用邮件列表。
根据CNNIC最近的调查结果，电子邮箱是用户最常使用的网络服务（95.07%），因此，邮件列表服务存在巨大商机。邮件列表既是建立顾客关系的有效工具，又是网络营销的重要手段之一，同时也被认为是最有前途的网络广告形式。国内很多网站提供邮件列表相关服务，既有提供专业发行平台、依赖经营者提供邮件内容，共同经营邮件列表的专业网站，如希网网络等，也有象网易、索易这样的自行经营、自我发行的综合服务商。
对于大多数网站或企业来说，通常都无法做到集经营和发行于一体，因此，成功的邮件列表通常需要服务商和邮件列表经营者之间的密切配合，成功的邮件列表策略实际上是服务商和经营者之间的双赢策略。但目前许多邮件列表的经营状况并不理想，也许与这两个方面都有关系，下面给以简要分析。
1. 关于邮件列表服务提供商

对于提供邮件列表服务的网站来说，提供完善的邮件列表发行技术以及内容丰富的电子刊物，从而争取列表经营者采用他们的发行平台，同时也吸引大量用户的订阅，这是成功的基础。
（1）提供稳定和可靠的技术平台。
作为提供邮件列表发送服务的第三方平台，要想在激烈的竞争中站住脚，具有快速、稳定、可靠的技术是不可或缺的前提。这些技术包括防范SPAM邮件技术、快速发送功能、确保用户资料信息的安全，以及方便、准确的查询功能等等。
（2）提供完善的邮件列表功能
包括用户资料管理、支持多种格式的邮件、退信跟踪报告、基于WEB和eMail的发送方式、方便的订阅和退订功能等等。有时，一点不完善的功能往往会造成邮件列表经营的失败。例如，很多邮件列表订阅相对简单，但退订方法比较复杂，或者技术上不完善，造成用户无法退订，不仅影响邮件列表经营者的声誉，同时也危及到发行商自身。毕竟提供相同服务的网站数量有限，在网络时代，信息的传播速度非常迅速，一个有技术缺陷的发行平台也很难长期生存下去。
（3）为经营者的邮件列表做推广
一些优秀的邮件列表也许仅仅在访问人数不多的网站提供订阅入口，或者在位于服务商众多列表中不显眼的位置，这样往往不能引起众多用户的注意，用户数量增长比较缓慢，通过邮件列表专业服务商的慧眼，及时发现并给予推广，或许，会产生一批成功的邮件列表。
（4）帮助经营者出售广告空间
拥有一定规模订户的邮件列表的经营者往往希望获得广告收入，但许多经营者并不具备销售邮件广告的能力。通过和发行商的互惠合作，由邮件列表服务商提供广告来源，在邮件列表的内容中放置少量广告，双方共享广告收益，这种合作方式也是双赢的重要组成部分。

2. 关于邮件列表经营者

经营一个好的邮件列表并从中获得收益，并不是一件简单的事，认真考虑下面几个方面，也许对你有所帮助。
（1）内容是根本
提供优秀的邮件列表内容才能吸引用户订阅，而用户数量和定位程度决定了一个邮件列表的营销价值。这方面没有捷径可走，踏踏实实地设计邮件列表的内容是成功的基础。比如提供尽可能多的实用性或者在一些专业领域有足够的影响力的文章，既可以是在某一领域内件能给读者以解决方案，或者指导读者怎样去实现目标，或者提醒读者避免一些损失，当然，如果几方面都具备就更有吸引力。
（2）从免费向收费过渡 在国内目前还没有对邮件列表进行收费非常成功的网站的报道，但对一些知识性、实用性、能给订户带来实际效益的列表进行合理收费是很多经营邮件列表的网站努力的目标。在国外，有很多经营邮件列表的网站成功地将免费订阅转为收费订阅。《无纸化新闻邮件出版指南》的作者，美国人MoniqueHarris在介绍自己经验时说："我不再免费提供有价值的知识产品，而是开始对电子杂志收费订阅。6个月之后，通过销售收费的电子杂志取得的收入远比以前作为免费刊物收取广告费用的收入要多。事实上，收费电子杂志的内容与以前(1999年)免费杂志的内容没有什么区别，所以我觉得将免费电子刊物转变为收费型的是可能的。"
（3）与发行商通力合作
如前所述，为了双赢的目的，邮件列表发行商一般也愿意和经营者合作，因此，全力配合发行商的推广和广告支持是邮件列表获得成功的重要途径。比如，可以在推广期内推出一些“特刊”，也可以利用发行商的邮件列表资源，和其它具有互补内容的邮件列表互为推广等等。总之，一个邮件列表的资源的有限的，别忘了在邮件列表背后平台上的丰富资源。

  网络营销的八大实战技巧
实施网络营销时首先要根据本企业的自身特点和所处行业的特点，选择合理的网络营销管理模型，明确本企业引入网络营销管理会带来的主要效益和费用，并设定出这些效益和费用的明确数量指标，这样营销管理的目标才算是明确确定，相应地网络营销部门的任务也就清晰地界定了。
增加竞争调研的透明度

·了解竞争者状况。可通过直接访问竞争者网页，了解它的新产品、价格、服务等信息；也可通过阅读与竞争者有关的新闻组、通信组上的内容了解消费者对竞争者产品、服务的评价；同时还能及时了解到消费者对本企业的评价，或与竞争者的对比情况。
·了解本行业的发展。通过网上新闻服务商提供的信息及专题新闻组、通信组中讨论的内容，敏感的企业能够捕捉到本行业的发展趋势。
·实现与其他企业的联合。网上企业的信息可能会引进世界各地零售商、分销商、代理商的兴趣，他们通过市场分析，可能会认为你的产品有市场前景，因为他们会主动跟你联系，想成为你的分销商等。这样你就和世界各地区的企业建立了联系，类似的其他合作关系也可通过网络建立起来。

市场拓展

·了解潜在顾客，可通过在企业网页上设计问卷调查潜在顾客的情况。
·通过其他媒介（如杂志、电视、广播）支持网络营销。潜在顾客在其他媒介上看到企业的网址，可能会增强印象，在网上会多留意该网址的内容。
·邀请潜在顾客参加研讨班和产品展示会。

销售

·向新市场销售新产品。
·向新市场销售老产品。
·向新的国际市场销售老产品。
·销售在分销渠道流通不畅的商品。
·销售不适合普通商品目录的产品。公司产品繁多时无法在商品目录中详细描述产品性能，而网络则能实现这一点。
·迅速便捷地发送即时的价格调整信息、减价信息、新产品信息。而E-mail的费用近乎零，所以网上企业可以以极低的成本与潜在顾客及时联系。
·产品和价格测试。网上信息可实现即时而便宜的更新，企业几乎可以测试所有的营销变量。
·根据顾客或季节变化相应改变产品展示。服装商可在不同的网页上根据顾客的分类设计不同的内容。
·网络上的销售可以是网上直接销售（主要是可直接下载的计算机软件等），也可通过网络营销将顾客引到各地的分销商店，如Kodak就不在网上直接销售。
·在网页上提供可下载打印的优惠券，潜在顾客可通过访问网页获得此优惠券，凭此优惠券到当地商店购买商品时可获得优惠。此法一举两得，第一可增加网站访问量，让更多的消费者了解企业；第二可促进销售。
·利用网络促进企业间的交易。
·利用网络提供的背景知识让顾客自我学习，培养他们成为企业产品的专家。
·利用多媒体技术动态地展示产品。
·对商品目录进行更有效的管理。因为引入了有效的网络营销，Attitudes公司停印了250多万分商品目录，减少了12名管理人员。

公共关系

·与记者建立友好的关系。通过网络可根据记者的需要和提问迅速地给予详细的答复。
·向新闻记者和雇员及消费者即时发布公司的政策变化。
·消除误导信息。通过专门设置的网络信息监督员的监视，可以及时纠正新闻组或邮件清单中关于企业的不准确的信息，避免引起消费者的误解。
·在网上举行新闻发布会。那些不能出席发布会的人可以通过网络了解新闻发布会的内容（同步或会后均可）。

顾客服务

·通过顾客反馈信息了解顾客对公司产品的满意程度、消费偏好、对新产品的反应等。
·准确了解消费者的消费心理及决策过程。
·通过E-mail与顾客建立起“一对一”的亲密关系。
·对目标市场进行精确细分，根据这种细分将专门服务于这类顾客的信息或广告发送给他们。
·通过回复顾客的问题，及时向他们传送公司新产品信息、升级服务信息等，保持与顾客的长期友好关系。
·及时发现不满意顾客，了解他们不满意的原因，及时处理。
·建立忠诚顾客数据库。可吸收对公司产品非常了解的忠诚顾客介入公司的确网络营销，他们能帮助公司解决消费者的问题，回答一些技术上的问题，同时他们还会提醒公司哪些消费者在网上发布对公司不利的信息。

网上广告

·测试网上广告效果。网上的所有活动均是可追踪的，所以公司可以精确地研究消费者购买行为的决策过程，测试广告的促销作用。
·结合其他媒体增加网上广告效果。

降低产品支持费用

·通过FAQs等方法可有效地降低人工回答消费者产品咨询的费用。
·精简雇员。当顾客习惯了网络产品支持，公司可以精简产品支持部门的雇员，或培训他们以解决更高层次的问题。
·顾客可以在任何时刻通过网络获得产品支持，因为网络能实现真正意义上的24小时服务，这无疑会增加顾客的满意程度。
·网上产品支持能向顾客提供详细的问题解答和背景知识，顾客可以自我学习，成为产品专家，在以后出现问题时顾客自己可能就会解决。
·促使顾客购买升级或新产品。一旦顾客能解决自己的问题，他会对继续深入了解产品感兴趣的。

增强品牌形象

·扩展品牌形象。忠诚于某一品牌的顾客，会在网上寻找这个品牌的详细信息。
·具备名牌产品的企业应引入网络营销，不要让网上新兴的虚拟企业抢占有利地位。

跨地区营销企业如何进行商流规划
每一个企业的营销系统都是由商流、物流和现金流三大流程组成的。其中，商流的职能在于发现顾客需求、满足顾客需求以实现商品或服务的价值。商流规划应遵循的基本原则就是“以顾客为中心”。这一原则应贯彻落实到发现顾客、沟通顾客、响应顾客、服务顾客等每一个商流业务环节，并体现在商务组织建设、业务流程规划、控制等营销管理活动中。对于跨地区营销企业来说，如何做到以顾客为中心进行商流规划，本文拟对此做些探讨。
一、 跨地区营销战略制定及相应的营销组织形式
在跨地区营销系统中，很容易步入一个误区，即将地理区域作为设置营销管理组织、配置营销资源的主要依据，而且对各地区营销组织的机构和运作采取同一模式。这种做法往往忽视了“以顾客为中心”的原则。事实上，对不同的企业、不同的产品，由于产品的不同特点，其顾客细分市场可能大不相同。
对于同时生产经营多种不同种类产品的企业来说，其细分市场的产品特征要更为明显，此时若以地域作为营销活动组织的主要依据，就可能会导致各地区营销组织画地为牢，割裂不同地区市场之间本来存在的联系，并导致营销资源配置的浪费和营销效率的降低。在这种情况下，应以产品而不是以地区作为组织跨地区营销活动的主要依据。需要指出的是，这并不意味着这些跨地区营销企业不需要设置地区营销组织，恰恰相反，当企业跨越地区进行营销时，为了贴近顾客并及时与顾客沟通，设置办事处、分公司和子公司等形式地区营销组织是必需的。这里要强调的是，跨地区营销的企业虽然按地理区域分别设置了地区营销组织，但不一定就要以地理区域作为其制定营销战略、组织营销活动的主要依据，而必须在考虑企业和产品的特点后做出具体选择，各地区营销组织的组织形式、运作模式也不能简单统一。
整个企业的顾客细分市场主要以产品为标志时，企业应按顾客需求的不同将整个顾客市场划分为若干个产品细分市场。每一个产品细分市场具有与其他细分市场不同的顾客需求，因此，营销战略的制定应按不同类别的产品分别作出。在这种情况下，同一种类产品在各地区市场的商流组织应采取基本相同的模式。与此相对应，各地区营销组织只是一个营销战略的执行单位，而不应是一个地区营销战略的制定单位，营销战略主要尤总部的各产品营销组织制定。此时，地区营销组织可以选择办事处或分公司的组织形式。具体是采取办事处还是分公司组织形式则主要取决于各地区市场的规模大小。
当整个企业的顾客市场具有明显的地域特征时，则应按顾客需求的不同将整个产品市场划分为若干个区域细分市场。由于每一个区域细分市场具有与其他地区市场的顾客不同的需求，因此必须采用不同的营销战略去满足。在这种情况下，应按各区域细分市场设置地区营销组织，各区域细分市场的营销战略的制定应由各地区营销组织做出。为此，各地区营销组织应有较大的自主权，因此，其组织形式应该采用于公司或分公司的形式。具体是采取子公司还是分公司的形式，也主要取决于各区域细分市场的规模大小。
二、 跨地区营销企业商流规划中的营销渠道选择
在营销活动中，制造商是直接与最终顾客打交道，还是通过中间商与最终顾客打交道，存在着不同的选择。这种选择是具体商流规划的一个重要内容，即营销渠道选择问题。在竞争环境越来越激烈的形势下，对营销渠道的选择问题已不是仅着眼于缩减成本和为避免不同渠道冲突而进行协调的手段，而是营造企业竞争优势的关键所在。事实上，营销渠道选择和建设已经成为90年代以来最重要的战略问题之一。
1．营销渠道的基本类型
对于消费品而言，产品从制造商到最终消费者转移可供选择的渠道如图1所示：与此相似，工业用品可供选择的营销渠道，如图2所示：



在上述可供选择的营销渠道中，可以分为两类，一类是直接营销，即不通过中间商，而由制造商直接把商品销售给最终顾客。具体可采取电话或上网销售、开设专卖店、上门推销、举办展览会等形式。另一类是间接营销，即通过一个或多个中间商把商品销售给最终顾客。
2.跨地区营销企业营销渠道选择需要考虑的因素
对于跨地区营销的企业来说，在对营销渠道进行选择时，需要考虑如下因素：第一，特定的地区市场的性质。对于已经建立起来顾客较为集中或具有很大潜在市场的地区通常采用直接营销渠道，对于顾客较为分散或开拓新的市场时，一般使用间接营销渠道。第二，产品的性质。～般来说，一个产品必须具备以下两个特性中的一个，或者两者都具备时，才使用直接营销渠道。这两个特征是：产品的单位价值高和产品线宽（关联产品品种较多）。单位价值高可以带来较高的销售额，单位价值低但产品线宽同样可以带来较高的销售额。第三，企业的财力。当采取直接营销渠道时，企业需要在营销渠道和物流设施方面进行大规模的投资，因而需要以雄厚的财务实力作支持。
相对来说，对于生产经营消费品的企业，由于顾客众多且分布非常广泛，因此较多地采用间接营销渠道。但在顾客较为集中的地区可设立自己的销售机构，采取直接渠道。另外，对于价格较高或需要详细介绍和说服购买、市场集中的消费品也可选择直接渠道。对于生产经营工业用品的企业，凡技术性强、需要提供完善周到的售前售后服务、用户较少的工业用品宜选择直接渠道；其他工业用品则可选择间接渠道。
随着竞争的加剧，制造商对营销渠道的控制变得日益重要。为了保持和增强企业产品的竞争力，在渠道选择中决策者的注意力逐渐集中在建立与顾客更为紧密的联系，以便更好地满足顾客的需要，成本在营销渠道选择中的作用和地位正在逐步降低。近年来，许多企业跨地区扩张的方式都采取首先在异地设立全资营销子公司，这说明制造商使用直接营销渠道销售商品的比例正在逐渐提高。据对广东省53家工业类上市公司的统计，有异地扩张行为的公司在外省市所建的子公司中属于销售分公司的比例最大，其历年的数量分布见表1：

需要说明的是，每一个跨地区营销企业通常都不会只采取一种营销渠道，而是根据产品特点、各地区市场的特征及企业财力的实际情况分别采用几种不同的营销渠道，从而形成一定的营销渠道组合。特别重要的是这种组合不能一成不变，而必须根据顾客需要、市场竞争环境和企业经营政策的变化不断做出调整。
三、 跨地区营销企业商流规划中对中间商的选择
如上所述，每一个跨地区营销企业通常都会同时采用不同类型的营销渠道。当需要采用间接营销渠道时，必然涉及对中间商的选择问题。具体包括中间商类型的选择、中间商层次的选择和同一层次中间商的数量的选择。
1． 中间商类型的选择
中间商类型决策指选择什么类型的中间商，是独立批发商或零售商还是代理商或经纪人（行）。独立批发商或零售商与经纪人（行）及代理商的区别在于前者拥有商品的所有权，要承担商品从制造商买入到售出期间的商业风险，并获取售出商品的利润或损失，后者则没有商品的所有权，不承担商业风硷，不赚取利润而赚取佣金。独立批发商或零售商按其与制造商的关系又可分为一般批发商和经销商。一般批发商或零售商与制造商的关系不固定，而经销商与制造商的关系则比较固定，并通过经销合同明确规定双方的权利和义务。一般来说，当企业准备开拓新市场、但对顾客和市场分销渠道结构不甚了解时宜选择代理商或经纪人（行）。从产品角度，工业用品较宜选择独立批发商中的经销商，和对方签订经销合同，双方承担一定的义务，并享有一定的权利，常见的是给对方独家经销权和较高的毛利，同时要求对方不再经营竞争者的同类产品；而消费品则可视情况而定。
2.中间商层次的选择
中间商层次的选择决定了渠道的长度，中间商层次越多，渠道越长；反之，则越短。传统营销渠道的经典模式是制造商——一总经销商——一二级批发商一三级批发商——一零售店——一消费者，层次很多，并呈金字塔式结构。这种渠道模式因为有较强的辐射能力，因此在产品处于卖方市场时，为企业的产品扩大流通领域发挥了重要作用。
但是，在目前产品普遍处于买方市场的新形势下，市场竞争成为渠道选择需要考虑的最重要的内容，这就要求对中间商层次的选择必须从更好地满足顾客的需求出发，减少制造商与最终顾客之间的中间商层次，以便及时对顾客的需求作出响应，并增强制造商对营销渠道的控制力。传统的多层次营销渠道显然难以满足这些要求，建立扁平化的营销渠道结构，成为企业提高营销渠道竞争力的重要选择。许多企业将原来通过多层次的批发商转变为一层批发，还有一些企业则设置自己的分销网络，直接向经销商、零售商提供服务。
在具体进行中间商层次的选择时，不能千篇一律，也应当综合考虑产品、市场和企业三方面的情况后进行决策。例如，对于处于和动城市的零售商、购买数量较大的连锁商店，可由制造商直接供货，而对于处于偏远地区或购买数量较小的零售商则可以通过批发商向其提供服务，制造商则主要加强对批发商的控制。
3．同一层次中间商数量的选择
同一层次中间商的数量决定着间接营销渠道的宽度，同一层次的中间商数目越多，则间接营销的渠道就越宽。这里，可供选择的方案主要有三种类型：密集分销方式、独家分销方式和选择性分销方式。
密集分销是指产品通过可能销售这类产品的所有中间商经营，采用这种分销方式，中间商一般不愿承担广告宣传费用，需要企业独立完成，对批发商数目也应有所控制，避免他们之间过度竞争。这种方式一般应用于面包、饮料、杂货品等产品。
独家分销则是在给定的区域内，限定产品只由一个中间商经销或代理，新产品、名牌高档商品、需要提供较多售后服务的耐用消费品等可以采用这种方式。在这种方式下，选择哪个中间商独家分销是非常重要的，一旦选择错误，就可能导致企业全盘失误，丢掉市场。因此，在决定采用独家分销方式时应特别慎重。
选择性分销则是介于以上两种方式之间的一种方式，大部分产品都可以采用这种方式。在一个区域市场内，具体选择多少个中间商，主要要考虑两个因素，一是市场规模的大小，二是可经营此类产品的中间商（顾客期望的获取商品的场所）的数目和这些中间商的经营能力。
不管选择了什么类型、多少层次、多少数量的中间商，都有一个对中间商的激励、控制和管理的问题。过去，制造商与中间商、不同层次的中间商之间，往往是敌对多于合作。近年来，随着供应链管理理论的出现，越来越多的公司认识到，真正的竞争不是公司和公司之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。简单地将成本从上游企业转嫁给下游企业的做法并不能使自己增强竞争力，因为所有这些成本都要转嫁给最终顾客。因此，打破公司间的界限，重组供应链的业务流程，形成一种新的具有竞争力的供应链才是公司保持不败的唯一选择。即时顾客反应（EfficientConsumer Response，ECR）系统、供应商管理库存（SuPPlieManaged Inventory，SMI）等就是这种流程重组的典范。它们的共同特点是：超越企业范围，以商品从生产者到最终顾客的全部过程为对象，构筑一种使流通效率大大提高的新型流通系统，从而在上下游企业之间就商品供应形成一种相互协作的新型关系。
数据库营销
1994年5月，美国宾州大学的P.Wind教授到清华大学演讲时提到，营销学领域的最新趋势之一就是IT的广泛应用。当时与会的中国学者对IT究竟是什么的缩写并不是每个人都知道，仅仅过了4年，不仅IT已被广泛接受，而且IT经理也成了热门话题。
从历史上看，IT经理的发展经历了三个阶段。第一阶段，IT经理的主要职能是引进和管理硬件。第二阶段，IT经理的主要职责是引进和管理软件。这批经理效率的高低、追踪新技术能力的大小、适应新技术速度的快慢，直接影响到一个公司或一个单位的效率的高低。这一阶段也是IT变化最迅速、应用范围迅速扩大的一个阶段。第三阶段，IT经理的主要职责是管理和开发信息。互联网、内部网、外部网的建立和发展，大大加速了信息的产生、传递和更新，也提供了各种管理和开发信息的有效工具。信息在这个阶段日益变成有价 值的资源，开发并利用这些资源来提高公司的效率变得越来越重要。在发达国家，IT经理们的主要职责逐步 由管理软硬件转向管理信息。
IT经理要管理的信息有两部分：外部信息和内部信息。对于内部信息管理，首先必须了解整个公司的经 营目标、组织结构、业务流程、各部门的责权、岗位设置等等。分析出公司不同部门的信息产生和需求，在此基础上建立公司内部的信息沟通渠道。要管理好外部信息，必须了解公司内部不同部门对外部信息的需要，为他们提供获取外部信息的有效渠道，并对外部信息进行评价筛选，分送给相应的部门和个人。
其次，IT经理必须了解公司的客户以及营销的基本理论和方法，了解外部信息的不同价值，并对外部信息进行开发，提供给真正需要这些信息的人。由于外部信息完全是不受控制的，因此IT经理还必须找到采集或获取外部信息的有效办法。这本身就是对外部信息的一种开发。
IT经理们将来不仅要有IT的背景，更重要的是有业务背景和管理背景。
IT经理走向前台的一个重要的表现，就是数据库营销。过去我们采取了各种各样的营销手段。IT的发展又提供了崭新的营销渠道和营销手段，如网上营销和数据库营销。网上营销只是提供一种新的信息沟通工具 ，而数据库营销则提供了一种全新营销模式，因为它可以使营销者更迅速、更准确地抓住消费者的需要，甚至能使营销者比消费者本人更了解其需要尤其是潜在需要而在这方面取得优势，无疑会增加企业在日益趋向 “买方市场”的竞争环境下的获胜机会。美国电影《网络惊魂》就是用艺术的手法从一个侧面揭示了消费者数据库的巨大价值。从本质上说，营销要达到三个目的。一是提供消费者真正需要的产品，以提升产品的价值，二是降低交易成本，三是扩大市场规模和销售范围。数据库营销在达成这三个目的方面都有巨大的潜力 。
所谓数据库营销，就是利用一个企业或部门在其经营过程中形成的各种数据库、通过对其进行加工处理来获取制订营销策略所需要的信息，并在此基础上制定相应的营销策略。
要制订一个营销策略，必须回答以下几个基本问题：
你的消费者是谁?
他们的需要是什么?
他们为什么有这样的需要?
他们的购买和消费模式是怎样的?
他们在哪里、你如何找到他们?
你如何将产品送到他们手中?
他们最喜欢什么样的产品，什么样的促销方式以及什么样的价格?
如果你能回答这些问题，你就会成为一个成功的营销者。但是，一般人要回答这些简单的问题，往往要花大量的时间、精力和金钱，而获得的结果还不尽人意。因为调查的方式即使是科学的，也不可能保证百分之百的客观性，往往会出现这样那样的偏差，调查的目的性本身就是产生这些偏差的最主要的原因。然而，数据库尤其是与消费者消费行为有关的数据库，具有传统调查所没有的客观性。稍微对这些数据库的形成过 程和管理加以改进，就可以使这些数据变得价值连城，成为营销决策最有价值的信息来源。举例来说，一个商场，通过发行用户优惠卡，就可以建立一个非常有用的数据库。发卡时，可以要求用户填上他们的基本情况，如住址、电话、邮政编码、身份证号码、性别、年龄、家庭人数等。当用户采购的时候，只要在收款时 刷一下用户卡，就可以将用户的采购信息记在相应的用户数据库中，在一年内，我们就可以对用户的购买信息加以整理分析，通过用户的基本信息，如邮政编码、电话、住址、就可以了解该商场用户的分布情况。通过用户采购商品的档次、品牌、数量、消费金额、采购时间、采购次数等可以大致判断出用户的消费模式、生活方式、消费水平以及对价格和促销的敏感程度等。通过对所有这些数据进行聚类分析，就可以将用户划分成5到6个不同的消费者群。这些信息不仅对商场的管理和促销具有重要价值，因为可以据此来确定商场进 货的种类和档次、促销的时机、方式和频率，而且对生产厂家也具有非常重要的价值，因为生产厂家可据此来制订相应的营销策略。通过这些信息，他们就会知道，什么样的人会喜欢什么样颜色的衣服，在何时购买，在什么价格范围内购买。他们在购买这些衣服的同时，还会购买什么样的其他生活用品、衣服、电器和其他的东西，有了这些数据，企业就可以更准确地针对特定的消费者来设计产品，设计品牌，制订价格策略和促销手段。
作为IT经理，一方面要设计获取这些信息的有效方式，另一方面还必须了解这些信息的价值，以及处理加工这些信息的方法。任何一个为顾客服务的企业事业单位，都会获得各种各样的用户信息，医院、学校、工商部门、电影院、公园、银行、保险、商店、饭店等各种机构，不仅会产生各种各样的客户信息，而且还需要这样的客户信息。就目前来看，我国在这方面还处于初级阶段。原因就在于，我们的IT经理们还没有将加工信息当作他们的主要职责。
尽管IT的发展实际上已经提供了进行信息收集、信息交流和信息加工的广泛手段，但由于IT经理们本身 没意识到信息是一座金矿，因此他们没有朝这方面努力，而是习惯于站在后台，为前台的其他经理们服务。因此其他部门也没有提出对这些信息的需要。即使他们有需要，也不知道向IT经理们提出要求，而是直接走向市场。因为他并不了解IT能提供这种最有价值的信息获取手段。因此现在是IT经理们走向前台，充满自信，有力地肩负起加工信息的职责，并有效地对现有的管理结构，管理模式提出崭新的构想的时候了。
数据库营销只是提供了IT经理们进行信息加工的一个最简单的工作范围。实际上IT经理在进行信息加工 方面比这广泛得多，深刻得多，重要得多，但这些职责一方面需要IT经理们去发现，另一方面也要他们去发 展自己的能力来肩负起这些职责，两者缺一不可。实际上，第一个方面比第二个方更为重要。因为这意味着I T经理们将由被动变为主动，由过去的站在别人搭好的舞台上跳舞，变为为别人搭建更为辉煌、更为宽阔的舞台。

 案例四：我们离“体育行销”有多远？
事件：世界杯商战如火如荼
　　随着6月13日世界杯小组赛中国与土耳其比赛的结束，中国队止住了征战世界杯的脚步，国内红红火火的世界杯商战也告一段落。此次世界杯足球赛由于中国队的参赛，世界杯期间也成为国内商家的淘金日。

　　数万名中国球迷到韩国、日本看球，带给中国旅游业的是价值4-6亿元左右的消费市场。

　　在世界杯商战中，中央电视台是另一真正的大赢家。4月24日，中央电视台2002年世界杯广告项目招标会经过3个多小时的激烈角逐，全场17个标的共计成交1.8亿元。此前，世界杯宣传片和倒计时等广告资源就已经为央视挣得了5000万元。世界杯赛事期间，有中国队出场的比赛，央视广告的定价远远高于一般广告价格。3场比赛间隙的广告每秒的价格几近4.9万元。在中央电视台的直播屏幕上，以秒计费的广告，秒秒值千金。据此结算，央视的广告收入至少4亿元。

　　广东健力宝集团有限公司以3100万元获得世界杯“赛事直播独家特约播出”的竞标，这意味着，健力宝集团平均每天投在央视世界杯上的花费就接近100万元人民币。人们分析，在经过几年的低迷及去年的重组风波后，此次健力宝欲借世界杯之势谋求东山再起。但“第五季”并为如人们所猜想的那样重振健力宝之雄风，在广东、北京、上海等城市当中很难寻觅到“第五季”的踪迹。

　　几乎所有大大小小的企业都在打世界杯牌。但是重新回眸2002年的世界杯商战，我们又能看到什么呢？

　　《成功营销》视点：反思2002年世界杯行销

　　众多企业只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用体育这个活动来拉近与消费者的距离，最终能够提高品牌形象获取长期收益。我们认为中国企业是在“榨取”世界杯。

　　在世界杯的硝烟渐渐远去，人们从亢奋转为平静时，我们可以较为客观地对中国企业在世界杯期间的营销表现进行评述和反思。我们认为众多企业只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用体育这个活动来拉近与消费者的距离，最终能够提高品牌形象获取长期收益。用一个不大好的词语来形容大部分企业的行为，我们认为中国企业是在“榨取”世界杯。

　　让我们先把目光拉回到六个月前世界杯刚刚结束时，回顾一下我们当时的反思。

　　六个月前的反思

　　反思1:企业缺乏长期战略规划，着眼于短期目标，随意性太强

　　中国企业缺乏战略的通病在行销上也体现无疑，当国际品牌把大型的体育赛事纳入行销战略，成为品牌建设的有机部分并提前几年开始热身布局时，我们的企业大多关心的仍是一时的知名度和销量目标，往往匆忙上马，孤注一掷。

　　反思2：行销策略单一，缺乏创新，没有整合行销传播的概念

　　从我们的统计中可知，中国企业最常用的两种策略是：广告轰炸和巨额抽奖。玩来玩去还是那些旧花样，你们不烦消费者也会烦，而且单一策略的效果一般没有整合策略的好。因为体育行销是一种全方位的行为，各种行销手段应整合起来运用。

　　反思3：中国企业对消费者心理和行为理解不深，出现“吃力不讨好”的现象

　　最明显的是纳爱斯，大力推广“买纳爱斯送世界杯球票”的活动，还制作了好几个广告片，但他没有意识到自己产品的购买者是家庭主妇吗？

　　反思4：对知识产权的认识薄弱，往往采用“狙击行销”的方式

　　由于缺乏法律意识，导致许多行销行为没有法律保障，而擦边球总有打完的时候。新浪、搜狐网站的世界杯之争和上海通用想借世界杯促销而后被叫停，就是典型案例。

　　反思5：忽略体育行销的本质，把体育仅作为一次普通的事件行销

　　体育行销最基本的功用就是，建立或改善企业和消费者之间的关系，通过把体育文化融入到品牌文化中，使消费者对品牌产生认同，世界很多知名企业都是在赞助体育事业中树立了全球品牌形象，如耐克、阿迪达斯等。很可惜，我们的企业都没有在这一点上进行深入的挖掘。

　　六个月后的回眸

　　很不幸，在六个月后，我们发现前面的反思得到了进一步的验证，而且问题比我们当时预想的更加严重。

　　我们的企业都没有真正认识体育营销的价值，从来没有真正把体育营销看成一种战略，也从来没有想过要长久的坚持，只不过把它当作一种打响知名度的敲门砖或简单的促销工具。回头再看看2002世界杯时的风云企业，我们发现已经没有几个还在坚持体育营销。

　　在世界杯上最出风头的健力宝“第五季”，用3100万元的价格夺得世界杯“赛事直播独家特约播出企业”，在每次的世界杯比赛传播一结束，“今年流行第五季”的口号就随后响起，世界杯让“第五季”的知名度飙升。但现在，“第五季”又找到了新欢，日本超人气偶像滨崎步成为“第五季”代言人，24岁的滨崎步在亚洲演艺圈有“时尚指针”的封号，她的穿着和打扮已成为日本年轻一族的效仿对象。

　　在世界杯期间大打广告的其他几家，如海王牛初乳、太极睡宝、天山雪牛奶，还有在世界杯之前就开始炒作的企业，如金六福、纳爱斯、奥克斯，现在都是该忙什么就忙什么，谁还记得世界杯啊！

　　“榨取”世界杯

　　中国大多企业对于世界杯采取的是一种“榨取”式营销，当世界杯的新闻价值一消失，当大家的眼球从世界杯移开，就立刻弃之如敝履。企业对于世界杯的真正价值、对体育营销的理解还是很浅，还停留在一种“简单事件”的层面。但我们要知道，体育营销不是普通的事件营销，不是单纯的公关活动，如果仅将体育营销作“事件营销”这样的解释，我们更多的只是拣到了芝麻，而丢掉的是大西瓜。

　　当然其中也对体育营销理解比较好的企业，或者说从体育行销中尝到了甜头的企业。如农夫山泉，虽然在这次世界杯中没有大张旗鼓，但从中国乒乓球到支持申奥再到今天的阳光工程，长期的一贯的对体育活动进行关怀和赞助，在消费者的心中建立了持续性的健康形象，农夫山泉与体育和健康建立了强大的联系，今后一提到体育活动消费者就会联想到农夫山泉品牌。

　　中国企业把世界杯体育事件当成一种“促销机会”，更多的是一种“炒作机会”，往往只是拣回了芝麻还暗自高兴，却不知道我们其实可以从世界杯这样的体育盛事中得到更多，我们其实可以在更广阔的层面上创造价值，可惜我们都把更重要的东西丢弃了！

　　体育行销最基本的功用就是成为卖方(企业)和买方(消费者)改善或重建彼此关系的重要工具，双方藉体育运动产生了共同的焦点，把体育的文化融入到品牌文化当中，并由此形成共鸣。

　　重新认识体育营销

　　我们需要对体育营销重新认识，特别是世界杯和奥运会这样的全球顶级赛事的营销。

　　体育行销，主要就是借助赞助、冠名等手段，通过所赞助的体育活动来推广自己的品牌。在西方，体育行销和明星推广已成了大众认同率最高的两大市场推广策略。体育行销最基本的功用就是成为卖方(企业)和买方(消费者)改善或重建彼此关系的重要工具，双方藉体育运动产生了共同的焦点，把体育的文化融入到品牌文化当中，并由此形成了共鸣，这有别于企业为博取消费者的好感而采取的厂商主导式的传播，由此塑造出来的企业形象当然更能深入人心，不易动摇，并进而带动业绩的提高。否则单凭一次或几次的炒作，是很难将品牌的核心文化传递给消费者，并让消费者接受或认可的。

　　世界很多知名企业都是在赞助体育事业中树立了全球品牌形象。最典型的莫过于阿迪达斯和耐克。阿迪达斯和耐克，特别是阿迪达斯运用赞助策略，在50、60年代以及70年代与奥运会的联系，创建了一个强大的品牌。可口可乐之所以成为世界名牌，与它一直支持世界体育分不开。

　　坚持才是真正的胜利

在全面理解“体育营销”的基础上，最需要强调的一点是“长期坚持”，因为这是中国企业在2002世界杯营销中曝露出的最大问题，我们的企业喜欢“一步登天”、喜欢“急功近利”。因为坚持长期稳定的赞助，从逻辑上讲，可以使品牌与活动的结合更为紧密，可以用较少的投资在长时间内取得良好的效果，很容易就能在认知上形成一种天然联系。这也就是那些跨国公司为什么总是热衷于赞助每一届世界级赛事的原因所在！

 案例五、健力宝，产品营销还是产业营销？
事件：健力宝游戏市场
　　2002年1月15日，广东健力宝以一纸协议落入浙江国际信托投资公司的怀抱，这宗数月来已被传得沸沸扬扬的重组事件终于尘埃落定。浙江国际信托投资公司售让了广东健力宝饮料厂持有健力宝集团公司75%的股权，金额3.38亿元。

　当一切都已浮出水面的时候，作为幕后的当家人，资本出身的张海也就由幕后走到了台前。张海入主健力宝，就迫不及待地烧起了两把熊熊的大火：

　　其一，张海不惜舍掉5-6个亿的营业额，把健力宝麾下非健力宝品牌产品全部停产，3100万元巨资砸向央视，强势推出“健康的休闲饮料”——““第5季””。“第5季”炒作遭受的质疑之多，在2002年的营销界，或许只有“脑白金”可以“媲美”，主要缘由不外乎于渠道建设滞后以及品牌定位的模糊。其二，投资4000万元与香港辉远投资公司和宝丰县国有资产管理公司，共同组建“宝丰酒业”有限公司。宣称，2003年将投入2个亿整合渠道和进行广告推广，把“宝丰酒”打造成全国知名白酒。

　　张海如此大手笔，不禁叫人猜疑，资本玩家出身的张海能否成为实业的高手？他所言的建立“宝丰酒”的强大渠道是不是又在做秀给投资者看。

　　《成功营销》视点：品牌运营之败

　　2002年的实绩表明，“第5季”的市场效果不仅远远逊色于百事可乐推出的百事清柠、可口可乐推出的酷儿果汁，也大大逊色于统一集团推出的鲜橙多、苹果多等。“没料，就不要耍酷！”奥美为“第5季”策划的这一“精彩广告”，正成为对张海自己最“酷”的调侃。何以如此？

　　败笔一：品牌未“落地”

　　无论“第5季”广告攻势上占尽多少风头，形象定位有多酷，但是一个品牌能靠什么占领市场？产品才是承托品牌的真正载体，再“酷”的名字，毕竟不能当饮料喝。当“第5季”声势浩大的广告全面铺开时，旺季的饮料市场却不见“第五季”产品的踪影，更不见配套的口感试验，贴身的消费者促销等。而饮料营销的不变规则：让消费者尝试是永恒的传播利器。

　　从饮品本身看，“口味”与“时尚”是消费者选择的重要因素。反观“第5季”，其产品、包装等，与其他饮料相比，全无独特之处，强势的广告让“第5季”悬浮于空气之中，无法落地。

　　败笔二：品牌没“生根”

　　品牌之根，就是品牌的核心价值，就是能够打动消费者、支持重复购买的关键因素。

　　“第5季”既然未能在产品层面上寻求到迎合消费者需求的创新，就必须要在品牌内涵上有更为厚实的东西来支撑，以投消费者之所好。

　　但“第5季”倡导的时尚休闲，从概念到营销都十分空泛，让消费者无法真正感知“第5季”究竟是什么？更何况，在“第5季”麾下，产品线涵盖了水、果汁、茶和碳酸饮料等4大类、15种口味、5种包装，共21个规格，几乎覆盖了现在市场上流行的大部分饮料品种，使内涵原本就很少的“第5季”，更加模糊、空泛。

　　败笔三：品牌不“开花”

　　把住消费者的脉，利用和消费者近距离的沟通方式鼓动消费者购买，那才是饮料行销的真正市场之道。

　　“第5季”，选择的则是一个让消费者无法联想的“太空人”，用几个玩滑板的奇装异服的少年来体现”第5季”品牌“酷”的主张。即使百事可乐也有类似的品牌诉求，但是百事可乐的诉求是建立在长年的品牌积累之上的。“第5季”作为一个新品牌，关键是要让消费者了解产品。想跳跃产品诉求阶段，直接玩品牌主张，但是“第5季”的品牌之花没有开就要凋谢。

　　“第5季”作为一个新品牌，关键是要让消费者了解产品。想跳跃产品诉求阶段，直接玩品牌主张，但是“第5季”的品牌之花没有开就要凋谢。

　　产业圈钱，胜利者的游戏？

　　李经纬与张海的最大差别在于，李经纬玩的是产品，靠产品赚钱。张海玩的是资本，用钱赚钱。如今的张海，玩的则是企业，谋求以产业赚钱。这是一条全新的营销之路。华人中，李嘉诚是产业营销的高手。在此，不妨对张海全新的产业营销哲学，做一点基本解析。

　　解析之一：“资本秀”是做给谁看的？

　　无论是狂推“第五季”，还是进军“宝丰酒业”，无论是投资足球，还是勇夺饮料标王，每到一处，张海总不忘记自己的“资本秀”，俨然一副资本大亨、资本玩家的派头。那么，张海的“资本秀”究竟是做给谁看的呢？记得”第5季”广告播出时，产品迟迟不上市，一位熟悉张海的人士曾一语道破：这个广告本来就不是做给消费者看的，而是做给投资者看的。“资本秀”也当如斯。

　　解析之二：资本游戏在“游戏”谁？

　　张海的“资本秀”，是以抛出资本为代价的。资本从何而来？据报道，有凯地系背景的张海，入主健力宝后，即从工商银行获得了5亿元的融资额度。2月后，健力宝又从银行获得3.2亿人民币和1000万美元的本外币中长期贷款。其中建设银行贷2.6亿元，农业银行佛山分行贷6000万元，福建兴业银行贷1000万美元。据讲，健力宝这次募集的4亿元贷款，90%以上用在置换银行债务，将短期换成中长期。而据《环球企业家》披露，健力宝近远期负债高达14亿人民币。事实上，健力宝的负债究竟有多高，恐怕只有张海等极少数高层清楚。至于什么时候能还上，或许连张海心里都没有底。资本的游戏，究竟在“游戏”谁，明眼人一看便知。

　　解析之三：赚钱的通路究竟在哪里？

　　无论是做实业，还是做资本，目的都是赚钱。张海的赚钱之路在何方？一是做大做强控制健力宝，谋求健力宝上市，通过股市圈钱。只不过眼前的健力宝实力不足，加之香港和内地的股市仍比较低迷，尚未进入资本圈钱的最佳时机，只能蓄势待发。此为张海长线圈钱战略。二是以健力宝为载体，利用不断增长的国内饮料消费市场，谋求与国际资本合作，进而加速推进健力宝上市。通过合作与上市双重赚钱。三是苦心经营健力宝，推进健力宝整体素质的提升，使其进入良性发展的轨道，伺机卖给未来的投资者，当然要卖出一个好价钱。

　　解析之四：张海能否真正实现自我角色转型？

　　现在的张海，必须要首先学会做实业，实现从做资本到做实业的角色转型，这绝非一件易事。张海的第一次出手，就有浓重的模仿痕迹。想当初李经纬借1984年洛杉机奥运会，推出了运动饮料健力宝，曾一度跃升为国内碳酸饮料第一品牌。张海在2002年世界杯足球赛期间，推出休闲饮料“第5季”，十足在效仿当年的李经纬。

　　张海自己也承认：“从资本的角度来说，一定要看得远，从实业的角度来说，要看得准、看得细、看得透。”但他入主健力宝后的一系列举措，显然没有摆脱投资者的行事风格。有人警言：“企业的成长有它的规律，而不是资本规律，做资本可以大进大出，而做产业要养精蓄锐、一点一点改进。如果张海不参透中国产业市场，健力宝迟早是要失败的。”

　　“企业的成长有它的规律，而不是资本规律，做资本可以大进大出，而做产业要养精蓄锐、一点一点改进。如果张海不参透中国产业市场，健力宝迟早是要失败的。”

　　解析之五：“1”的后面能否真的不断添上“零”？

　　张海不止一次说：“我们很多合作者一直在国外市场做资本，有着丰富的投资经验。大家不愿单纯做资本，那是小蜡烛，大风一吹就容易灭。必须有实业支撑，那就是产业的大火，风越吹火越旺。”

　　张海的思路是，做强一个产业，把它当作“1”，然后通过资本在“1”的后面不断地加零。现在张海选择的“1”，就是健力宝的健康饮料产业。用张海的话说：“往后面加零不是我们能说了算的，标准不在自己手里。我们大的做不了，但是做做汽水、卖卖汽水还可以。”

　　或许一切非张海那么乐观。今日的饮料市场，是高手云集。更何况，团队建设、品牌培植、通路铺设、客户培养、信誉打造、口碑建立……全非一日之功，不仅需要有强大的资本做后盾，更需要有非凡的经营智慧做先导、非凡的毅力做后盾。

　　添零易，创“1”难。张海现在不是要从“1”开始，而是要从“零”开始，从负数开始，一步一个脚印做企业，才能最终实现自己的产业营销之梦。

案例六：“平价药店”掀起价格冲击波
　　事件：平价药店遭遇重挫

　 2002年8月31日，作为江西第一家平价药房的“开心人”大药房在南昌首次亮相。“开心人”承诺：16大类、5000多种药品售价比国家核定零售价平均低45%。“开心人”开张五天，每天客流量超过1万人，最高日销售额达10万元。“开心人”经媒体报道在南昌城内一夜成名。

　9月24日，200多名供货商在医院、药店等联手施压下，突然从“开心人”集体撤货，有的还自己掏钱买走自己的药品。一位供货商说：“我如果不来撤货，其他药店就会威胁我，不销售我的药。”

　　与此同时，恶意的投诉举报致使工商等执法部门对“开心人”频繁检查，据说有人质疑“开心人”有不规范经营行为。“开心人”的经营受到重挫。期间威胁电话更是不断：要么调价，要么关门。

　　对于此类“平价药店”的出现，业界是褒贬不一，各执一词。它的出现打破了原有的市场平衡，被同行视为是一种“抢钱”行为，因此受到了同行业者的质疑与排挤，除了供货商的围攻，在武汉、成都，甚至有药品平价超市遭打砸抢、遭火焚。

　　面对此景我们要问：导致“开心人”平价药店受到供货商围攻的原因是什么？国家连续11次对药品实行降价，但是消费者并没有感受到药品价格的下调，药品价格虚高，原因何在？药品价格黑洞在哪里？

　　《成功营销》视点：平价药店，药价因何而平？

　　一般医药产品进入零售药店的通路要经过以下几个环节：

　　生产企业——总经销——大区或省级代理——地市级代理——医药批发公司——配送中心——药店——消费者。

　　环节过多，层层剥利，药品到消费者手里价格就自然高得惊人。而平价药店直接从厂家或者大型批发企业进货，直达消费者，省却了中间环节，药价因此可以大幅下降。另外平价药店的房租低廉，装修简单，勤进快销成了他们应对药店竞争的制胜手段，而且平价药店多是现款进货，这样还可以获得10%左右的返利。

　　由此可见，药品价格的黑洞就是在烦琐的通路环节中。环节过多，需要分配的利益自然相对就多，价格虚高的原因也在这里。同时，也正是由于这些“内伤”，大型连锁药店“锁”住了药品价格。

　　而平价药店以较低的价格迎合了消费者的需求，普遍受到消费者的欢迎。其生意的兴隆，证明了它们生逢其时。只有精简中间流通环节，降低采购成本，将医药流通的利润摊薄，挤掉药价虚高的水分，还百姓一个透明规范的药品市场，才是目前药品经营企业尤其需要注意的事情。

　　为什么会有平价药店的出现

　　药品的价格在过去的竞争中并不占主要优势，消费者对药品的质量更为关注，而连锁药店因为统一规范的管理，确保药品质量得以蓬勃发展，消费者此时高价购药其实也是一种无奈之举(药价都这么高，没有选择余地)。但是随着国家连续11次对药品进行降价，媒体对“药品价格依然虚高”的热衷报道，使得消费者对药品价格变得极为敏感，并且在心里已经有了一个降价预期。而国家又不断地加大药品质量的监控力度，价格逐渐取代了质量，成为消费者购药的首选因素。

　　降价，对于企业是一种十分“廉价”的市场策略，因为其具有见效快，成本低，非常直接、简单的优点。而且，在药价虚高不下之时，出现了平价药店，不啻于平地惊雷，广告效果可想而知。

　　从平价药店的角度来看，自2001年底，各地相继解冻了封停两三年的零售药店开办申请，进一步取消进入壁垒，以及医药流通领域丰厚的利润回报，致使药店的数量急剧膨胀，竞争也随之加剧。

　　由于消费者对药品的价格具有较高的敏感度，“降价”对于企业是一种十分“廉价”的市场策略，因为它具有见效快，成本低，直接简单的优点。而且，在药价虚高不下之时，出现了平价药店，不啻于平地惊雷，广告效果可想而知。

　　目前市场上近90%的药价已经放开，实行市场自由调节价，药品降价已是必然。当降价已是大势所趋、不可避免时，率先降价就能取得极大的市场优势，平价药店应运而生。只不过这些合理的降价行为，在今天这个比较敏感、纷乱的市场发展阶段，容易导致价格战。

　　从市场发展来看，平价药店的出现正是市场竞争的产物。药店降价纯粹是市场行为。降价是正常的，不降价、不竞争才是不正常的。“平价”作为企业的一种市场营销方式，在保证药品质量的前提下，只要不搞欺诈行为和恶性竞争，卖价符合国家规定，不低于成本价，就是合理的。

　　况且，“平价商店”早已是一种常规的零售业态模式，只是刚刚借鉴到药店而已。然而，正如有人所说，平价药店是在充满中国特色的市场情况下产生的，它所面对的是一个庞大而保守的利益集团，因此，平价药店的成长必会饱受挫折。这一点从“开心人”大药房的遭遇就可以窥得一二。

　　由此看来，“平价药店”是市场竞争的必然阶段，这一步迟早要走。

　　平价药店，将导致药品流通重新洗牌？

　　为了让虚高的药价降下来，现在相关的各个环节正在为此努力，为了从生产源头遏制药价虚高，国家计委多次颁布限价令，根据药品的成本进行限价。但每次限价都被各方利益集团化解于无形，导致结果收效甚微。政府下大力气在医疗机构推行招标采购，中标药品的价格倒是降下来了，但医院不进，医生不开，也到不了患者的手里；平价药店、价格战一浪高过一浪，相比之下，来自药品流通链条终端的激烈竞争倒是让老百姓切切实实得到了实惠。但层层加码的虚高药价仅在最终环节大“缩水”，又让零售药店“意难平”。

　　可见，不打破医药流通各中间环节自身循环体系内已经形成的利益格局，不形成完全靠市场说话的公平、充分的竞争环境，一切努力都只能是缘木求鱼。只有在药品生产、流通的各个环节引入公平、公开、有序的竞争机制，通过竞争理顺药品的供求关系，建立规范的购销体系，才是解决药价虚高的良方。

　　从无序到有序，从市场竞争的不充分到充分，需要一个颠覆与阵痛的过程，平价药店的出现，正是扮演着颠覆者与先锋者的角色。

　　从无序到有序，从市场竞争的不充分到充分，会有一个颠覆与阵痛的过程，平价药店的出现，正是扮演着颠覆者与先锋者的角色。在药价虚高的责骂声中，平价药店的横空出世，无疑给治疗药价虚高注入了一剂猛药，必然会影响到一些连锁药店的生意，甚至在一定程度上对其经营十分不利。

　　其实道理很简单，市场的问题，只有用市场的手段去解决。对于大型连锁药店来说，与其被动地追着平价药店的尾巴去应战，不如积极整合优势，主动地向平价药店提出新的挑战。这就要求药品零售企业要大力加强自身的竞争力，深刻领悟与运用包括价格在内商品、质量、服务等深层次的营销精髓，而不只是简单的价格战。

　　平价药店对市场的冲击最终会导致零售药业在两三年内重新洗牌。其中受平价药店冲击最大的是单一零售环节的连锁企业。大型连锁药店在激烈的市场竞争中和平价药店日益强大的威胁下，会努力改革企业内部弊端，逐渐调低药价。价格战后必定是价值战。大型连锁药店为了生存会进行价格的调整，这样双方慢慢会走到同一水平线上，维持较低的利润，然后去进行价值层面上的竞争，比拼服务的质量，提高品牌竞争力。

　　而平价药店则不断增开分店，进入连锁范畴，充分利用规模优势寻求发展，双方在互相取长补短的过程中不断融合、重组，最终会结合在一起，成为新的连锁药品超市，而药品零售业又向成熟迈出了一大步，相信这一天不会太远。

事件：TCL牵手飞力浦
　　2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。

这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。

　　飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。

　　飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试，将有助于互相取得在中国市场上的共同增长。

　　《成功营销》视点：TCL牵手飞利浦意味着什么？

　　新的渠道力量即将形成

　　TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。

　　当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。

此次合作背后又隐藏着些什么？

　　飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？

　　就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。

　　飞利浦为什么找TCL　

　　显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。

　　说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。

　　为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。

　　这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。

　　渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。

　　那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。

　　TCL牵手飞利浦，渠道成了产品

　　TCL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来了许多值得深思的东西。

　　其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？

　　这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。

　　从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源，正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就TCL来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市。

　　强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。

　　其二，自有渠道体系能不能退出？

　　就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最大化盈利？飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板；要构筑和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将继续下滑；此外即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。

　　既然如此，为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢？如此这般，刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。

　　第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？

　　出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。

　　第四，传统的渠道商是否会日薄西山？

　　具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。

　　其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？

　　强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。显然，这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。

　　而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。

　　从以上方面来看，TCL与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。

 事件：营销大师走穴中国
　　2002年10月，菲利普·科特勒再次访问中国，在上海，深圳，北京，三地演讲，人们显然可以发现论坛的门票价明显涨了。在2001年菲利普·科特勒在金茂大厦演讲的门票是统一价每张550美元，而2002年在新开张的威斯汀大饭店，门票分9800元、5880元、3980元三档，即便算均价也刷新了在2001年的纪录。

　　（注：因涉及本站主办深圳市麦肯特企业顾问有限公司的一些错误或者未经证实的说法、观点和数据，此处删去部分文字）

　　从2001年到2002年，中国加入WTO一年多来，美国各个领域的顶尖大师都陆续前后排着队到中国来布道、宣讲。各个主办方为此付出了许多金钱，但是，收益又如何呢？

　　《成功营销》视点：大师演讲，学员评价不一

　　有一种观点和看法：美国的大师不了解中国的情况，美国的成熟市场发展起来的理论不适用于中国还在发展过程中的市场环境。因此，完全属于鸡同鸭讲。

　　根据对学员听课后评估的调研显示，大师们的演讲对中国的企业家帮助不大，许多慕名而来的企业家甚至非常失望。有许多参加会的学员在反馈表格中明确写了这样的话：“美国的理论不一定适用中国的情况。”还有一些学员写到：“听两天课花这么多钱，不值。”

　　TCL副总裁袁信诚回忆在参加一次美国整合营销大师唐·舒尔茨在上海的培训时，现场曾发生过针锋相对的讨论。有学员提问：整合营销传播一定适用于中国的市场环境吗？如果适应，那么，“TCL中国手机新形象”符合这个理论和观点吗？袁总非常直截了当地论述了“中国手机新形象”取得的市场成功，但也指出的确不能完全照搬国外整合营销传播的理论来应用。甚至还有学员指出了“百年润发”的奥妮市场营销从成功到失败，就是一个从中国国情营销开始到采用外国理论的失误。其实有同样想法的企业界人士大有人在。甚至大量的企业案例也的确是支持中国企业家对外国营销理论的怀疑和挑战。

　　大师演讲的反馈统计结果都不理想的时候，作为曾经是置身其中的参与者，我们不能不深思：问题在哪里？

　　有一种说法是：中国的企业家没有基础，他们听不懂大师的专业名词，不理解大师的例子意味深长。

　　还有一种观点和看法：美国的大师不了解中国的情况，美国的成熟市场发展起来的理论不适用于中国的市场环境。因此，完全属于鸡同鸭讲。无论哪种看法，其实关键的要点就是美国大师在演讲前，的确对中国的市场状况认识不足。而且，即使有所了解，他们了解的渠道也不过是被美国的学者和记者过滤过的情况和环境。如，米尔顿先生曾经问过：海尔的产品在中国非常流行吗？唐·舒尔茨问过：中国的企业在做广告的时候，从来不委托广告代理公司吗？这些在中国人眼中看起来是幼稚的问题，对他们来说，却是关键的问题。缺乏对中国情况的深入了解和研究，这或许是学员们失望的主要原因。

　　跟大师们学什么

　　科特勒给我们开的不是医院是药铺，企业有病后，不能直接到药铺抓药，中间要有一个大夫，这个大夫就是营销策划人员，外部的是咨询专家，内部的是企业策划部，你要先看病，再抓药。

　　目前活跃在中国大型企业的那些洋顾问，他们经常感叹的就是中国企业家的素质问题。或者说中国企业家对西方的理论和观点有一种本能的抵触，认为脱离中国的具体情况，不符合中国的具体国情。洋顾问们则认为理论没有错误，是在成熟的市场竞争中千锤百炼过的，是大浪淘沙出来的货真价实的瑰宝。

　　中国人民大学郭国庆教授在谈到科特勒的理论时说，其实在中国市场经济发展的过程中，一定会有许多实战应该用这些优秀理论指导。有一些中国企业家的确是墨守成规，不思进取，缺乏创新意识和思维，甚至从内心深处抵制这些泊来品，从来没有具体应用过这些理论就根据想象来否定。他认为科特勒的理论在中国基本可以行得通，理论的适用性在于其一般性。但科特勒的营销理论，并非到了中国就像头疼吃了祛疼片那么管用，必须要结合中国的情况进行创新。其实很多国外的理论都是在不断地创新。像从定位理论直至新定位理论、顾客满意理论、品牌定位理论、网上营销理论、绿色营销理论等等。

　　中国营销理论的传播与科特勒有一定的联系。但中国发展到现在的情况，要面对世界市场，单靠科特勒理论有些不足。比如窜货这个问题，科特勒的书中没有提到。另外中国消费者本身明智购买的水平比较差，所以应该用科特勒一般的概念理论，结合企业家自身的做法和本地化的一些东西，对企业来说可能更有用。举例来说，有一位企业家提出理论市场和产品市场同时启动，先推广一种观念，有了观念这个市场慢慢会做得很好。这种观点在国际上的营销书中没有，但这种方法往往很好用。

　　科特勒给我们开的不是医院是药铺，企业有病后，不能直接到药铺抓药，中间要有一个大夫，这个大夫就是营销策划人员，外部的是咨询专家，内部的是企业策划部，你要先看病，再抓药，这样会好一些。
   例：神舟电脑跃升行业第五
　　据计世资询CCWRESEARCH公布的《2002年上半年中国家用台式电脑用户研究报告》的统计，一个名不见经传的电脑新军——神舟电脑跃升至中国家用电脑的前五强。实现这样的市场业绩，距离神舟电脑第一台下线还不到1年时间。当我们打开电视，看见“4888元，奔4扛回家”的广告时，我们不难感到神舟电脑的低价。与同样配置的其他品牌机相比，神舟电脑要比竞争者价格低上两成，这也是神舟电脑一年时间实现市场占有率的“三级跳”的主要原因。到了2002年11月1日，神舟电脑公司又与全球第三大CPU提供商威盛电子联合宣布：神舟电脑公司内装威盛Cyrix800的液晶电脑将以4880元的价格向市场推广。

　　此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全国的七大销售中心里，每一个区域都有分公司进行统一调度：如：北京神舟——华北区、上海神舟——华东区、广州神舟——华南区、成都神舟——西南区、西安神舟——西北区、武汉神舟——华中区等等，这些分公司直接受神舟总部的领导，给区内的加盟连锁店提供媒体宣传、技术支持和物流服务。据悉，目前神舟已在全国设立了近20家分公司，并已经在全国建立了108家授权服务维修站，开通了两条800热线。

　　强大的渠道力量和价格优势，让神舟迅速成为中国PC机制造业不可忽视的一支新军。

　　《成功营销》视点：神舟，游戏规则的破坏者

　　神舟电脑一问市，就以一个游戏规则破坏者的面目出现，破坏行为表现在以远远低于竞争者的价格直接抢占市场。

　　PC业内，几乎所有的制造商都是通过逐渐做大规模，依赖规模优势降低成本，再在拥有成本优势的前提下降低价格推动销售，获得更大的市场份额，这样逐步获得行业领先地位。

　　而神舟电脑则不然，它寻找到了另外一条成功之路：以价格推动销售，以销售促进规模，以规模带来研发优势，又以研发和规模带来新的低价，低价再次获得市场优势，用循环发展做大自己的市场份额。

　　如此策略进入市场，神舟电脑必须保证自己在拥有低价的同时，还要有合理的行业利润，否则任何一个PC制造商都不可能在比竞争者价格低两成的情况下坚持很久，并一直保持着这个价格优势。因为，PC硬件的利润空间已经很小，不可能在行业利润空间里拿出这么大的一块去长时间地搏市场份额。

　　那么，是什么让神舟能够以一个游戏规则破坏者的面目出现在消费者面前的呢？

　　神舟，凭什么破坏游戏规则

　　神舟电脑一入市，就在保持低价的同时，拥有合理的行业利润来打击竞争者。也就是说，神舟电脑单机的利润并不比任何竞争者要低，这也保证了企业的健康发展和持续的竞争力。要获得低价优势，又赚得合理利润，只有一种情况下可以实现，就是成本要比竞争者低！

　　神舟电脑获得成本上的优势主要表现在以下几个方面：

　　从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。　　　　　　　　

　　第一，技术领先同行。神舟董事长吴海军称：神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、显示卡、主板等7大核心部件，多数国内电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑的这两项技术带来的是整体成本降低两成左右。第二，特许经营的渠道模式。和所有PC制造商都不相同，神舟完全采取了连锁方式来运作其销售渠道，在全过各级市场有近1000家特许经营的连锁店。特许经营的方式做渠道至少有两个好处，一是渠道建设费用大大降低；二是产品只要经过一个中间环节就可以到消费者手中，再次降低了渠道运营成本。

　　当然，以上两个方面是直接降低神舟电脑成本的两个主要方面。另外，良好的企业机制，保证神舟的非生产成本一直控制在4%，同时合理管理控制库存和杜绝采购上的腐败，据神舟董事长吴海军称，由于管理上的严格，导致了成本降低的幅度达到5%-10%。

　　从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。神舟电脑不按照规则出牌的价格战实质就是成本领先战略：追求与竞争者相同或相近的利润，则可以定低价，通过低价策略渗透市场，赢得更高市场份额，并对竞争对手构筑起成本性进入堡垒，这样的价格竞争对于神舟来说是建立在良性竞争的基础之上。

　　PC产业核心竞争力的构成

　　无论任何产品都有四大利润可赚，那就是销售利润、品牌利润、研发利润和生产利润。这四大利润，一个企业如果全面掌握，就能维持一个很强的核心竞争力。

　　吴海军有一个著名的四重利润理论：无论任何产品都有四大利润可赚，那就是销售利润、品牌利润、研发利润和生产利润。这四大利润，一个企业如果全面掌握，就能维持一个很强的核心竞争力。如果你只拥有销售利润和品牌利润，那么当渠道越来越开放的时候，竞争就会变得越来越尖锐，你拥有的生存空间就会越来越少。

　　在这个理论的基础上，吴海军将技术的研发分成三个层次：分别是上游研发、中游研发和下游研发。下游研发就是像目前一些整机厂商那样，把别人生产出来的产品进行一番拼凑、组装之后，重新包装成为自己的产品，这种研发谈不上什么高科技成分；中游研发就是给下游研发提供配件像主板、显卡等，也就是把上游研发出来的芯片、配件经过进一步的设计、加工之后提供给下游研发厂商，在中游研发中最典型的是主板的研制；上游研发是指核心器件的研发如Intel、威盛等的芯片研发。

　　所以，对于神舟来说，它基本上是处于中游研发阶段。不同于其他厂商的特别之处，它是在掌握电脑板卡的自主研发技术并吃透电脑配件行业之后，凭借专业与市场的优势来实施纵向转型的并获取产业利润的。

　　神舟，下一个目标是什么

　　在核心利润上，神舟已经领先国内目前任何一家PC制造商。同时，正在不断上升的品牌、有良好服务支撑的扁平化渠道、低价格带来的快速扩大的生产规模等等因素，似乎可以叫我们这样猜想：神舟是不是要利用价格和良好销售机制来改变PC业游戏规则？

　　2002年11月，联手神舟电脑联手世界第二大个人电脑芯片集设计商威盛电子推出4880元液晶电脑，这是液晶电脑的震撼价格。

　　威盛一直认为：英特尔在搞知识霸权，单纯追求高速率正将PC产业带入一个误区，因为一般用户根本用不了那么高速率的CPU，威盛公司一直致力于开发简单的、低成本的CPU，这些处理器的运算能力足以运行包括电子邮件、互联网浏览器和办公软件在内的主流应用软件，大多数的用户不需要时钟频率达到几兆赫兹的处理器，他们需要的只是能够完成工作的处理器。这关系到了用户的投入比例。

　　这和神舟的低价策略有了太多不谋而合的地方，一旦神舟和威盛达成深度合作，两家优势一相加，所造成的局面或许是任何一个PC制造商都不愿意看见的。那么，“低价格比高速度更重要”会不会成为中国PC业竞争的一个新的规则呢？或许现在下任何结论都没有太大意义。但有一点可以肯定，有神舟参与的PC业市场竞争，一定会在价格战上越打越热闹。

 案例十：史玉柱做产品不做品牌
事件：史玉柱卖掉脑白金
　　2002年11月23日，健特生物(000416)发布公告称：上海健特将所拥有的“脑白金”注册商标所有权以1.46亿元的价格转让给无锡健特，同时黄山亘兴与上海健特退出脑白金产品销售业务。这一则关于脑白金商标权买卖的消息再次使风云人物史玉柱浮出水面。

巨人大厦坍塌之后，史玉柱个人负债两个亿一下子成了中国最贫穷的人，是脑白金拯救了史玉柱，又是史玉柱创造了脑白金的销售奇迹。自从脑白金上市后，在保健品行业就一路飙升，它不但帮助史玉柱还清了欠款，而且在2000年，其销售额已经超过10亿元，史玉柱在全国建立起了拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的巨人集团。

　　脑白金2002年一直都是在被封杀中战战兢兢的度过。先是被工商部门查出涉嫌“虚假广告”，然后“功效”被《南方周末》质疑，后来又被国内名人控告广告侵权等等，脑百金可谓饱经风霜。

　　营销界对脑白金更是指责声一片，因为狂轰烂炸了几年的“送礼就送脑白金”的广告已经让消费者忍无可忍，因为大家都替史玉柱着急，花了大价钱却没有得到个好品牌。

　　当史玉柱几番令人眼花缭乱的资本运作之后，许多人认为已经解决了资本问题的史玉柱会改弦易张，凭借资本优势发动品牌打造运动。理由是，你看，快榨干油水的脑白金卖了，黄金搭档还拉上了中国营养学会、瑞士罗氏，并且在电视广告中出现了“健特生物”的企业名称，不是在做品牌，是做什么？

　　但是从最近黄金搭档的广告“送礼就送黄金搭档”这种老瓶装新酒的广告宣传，完全一个克隆脑白金做产品不要品牌的做法，不得不让人反思，史玉柱到底要不要做品牌？

　　《成功营销》视点：黄金搭档重祭送礼旗

　　中国的保健品市场从开始到现在从来就不是庙堂，只有江湖之说，在江湖没有品牌。脑白金没有要品牌，如今的黄金搭档也如此，也不打算要品牌。

　　营销业界普遍认为，广告是品牌建立的重要手段之一，但是脑白金的电视广告不仅在广告圈子里没有好名声，而且老百姓对其遍地开花、无所不在的广告也不厌其烦，知名度很大，但品牌美誉度却根本谈不上。

　　但正是这谁都瞧不上的广告，却成功地把脑白金由产品的功能诉求转向礼品诉求，数倍放大了改善睡眠、润肠通便这一消费群体，抢占了礼品市场大蛋糕的巨大份额。另外一个巨大作用是，有效转移了消费者对脑白金到底有没有效果的怀疑视线，因为礼品最大的特点就是，购买者和使用者并不是同一个人，即使使用者觉得不怎么样，但碍于面子也不会反馈传播。

　　史玉柱卖掉脑白金之后开始运做的黄金搭档，同样也没有打算要品牌的意思。这点可以从投放的广告上看出来。黄金搭档最初在央视和各地投放的广告版本就是恐吓形的：画面上缺少矿物质的动画小人嘟喽嘟喽地倒了下去，其言外之意，就是吓唬消费者，缺了这东西，结果就完蛋，接着就告诉你该怎么办——来服用这种专门为中国人量身定制、全面补充维生素、矿物质的黄金搭档吧。最后又把脑白金广告里面用过的几个不谙世事的小孩子拎出来，奶声奶气地说声：“乖乖，真的有效”。

　　可以说，黄金搭档这版广告完成了新产品上市初期对消费者的教育功能，告诉了消费者缺乏维生素、矿物质的危害，黄金搭档就有这些东西，并且强调是专门设计，适合你的。在完成了这个使命之后，黄金搭档也同样打出了礼品概念，送礼就送黄金搭档。其目的和作用几乎和脑白金主打礼品概念一样。

　　保健品市场不要品牌

　　可能有人会说，黄金搭档这时候改换送礼诉求是为配合元旦、春节的“两节”销售。其实依笔者分析，打礼品一个深层次目的还是弱化产品功能，防止在功能上受到消费者和媒体质疑。维生素和矿物质缺乏了会有不良反应，但是多了同样也会有副作用，服用不当，后果还可能相当严重。礼品的购买、使用分离，则最大程度地消除了这种使用者的抱怨。

　　中国的保健品市场从一开始就从来不是庙堂，只是江湖，江湖没有品牌。脑白金没有要品牌，如今的黄金搭档也如此。

　　脑白金：品牌值几个钱

　　营销活动赚钱是硬道理，像品牌、产品、广告、渠道、服务等不过是实现这一目的的工具而已，如果能不要品牌可以赚更多的利润，放弃品牌也不妨。

　　如果说脑白金根本没有要品牌的话，那么脑白金一个模子刻出来的黄金搭档也是坚持着同样一种观念：品牌值几个钱。

　　下面不妨对比一下：

　　命名，还是金的好。从巨人“脑黄金”开始，到加强睡眠用的“脑白金”，反正就是金。现在补充维生素、矿物质了也照方抓药——黄金搭档，就是不能缺了一个老百姓觉着贵重值钱、品质纯正的“金”字。

　　包装，抢眼夺目、能最大程度吸引注意力的的蓝底琥珀体。脑白金这么打扮，黄金搭档也如是，反正都是同一个化妆师，风格也当然一样了。蓝底琥珀体，能打眼、有回头率就行，管她艳俗还是超尘脱俗。

　　软文，抓心就行。脑白金的软文启动市场，黄金搭档同样如此，先后推出了《营养不良害孩子》、《中国人怎么吃饭》、《海军上将的悲剧》、《白米惹的“祸”》、《美国<科学导报>报道：人无维生素，只能活10天》等功效软文，先大棒后萝卜的教育消费者。

　　广告，高密度轰炸和送礼诉求，这就不用再熬述了。

　　价格，都是心理定价。脑白金零售价五六十块钱，黄金搭档同样是每盒五六十块钱，定位礼品，属于典型的心理定价，而不是采用通常的成本定价法。

　　如脑白金“有效就是硬道理”，营销活动赚钱是硬道理，像品牌、产品、广告、渠道、服务等不过是实现这一目的的工具而已，如果能不要品牌可以赚更多的利润，放弃品牌也不妨。不受品牌诱惑，特例独行地卖产品、赚钱就行了，何必动不动给自己的营销活动贴金说是做品牌呢。

　　实际上，礼品是典型的低介入度产品，做这样的产品，不要品牌也没关系，只要广告跟上就行。也许脑白金、黄金搭档运做的最大意义就在于颠覆USP(独特主张)，把消费者高介入度的产品转化为低介入度的产品，复杂问题简单化，或者在最短时间内把高介入度产品

　　转变成低介入度产品，这时候要不要品牌已经是次要的了。

　　但是，品牌的最大作用应该体现在高介入度产品上，而非低介入度产品。像电脑属于典型的高介入，中央处理器(CPU)、显卡、声卡、显示器等等，这种高介入产品的消费行为是认知、态度、行为、评价，因此品牌传播是宣传的重点。

　　而礼品是非常典型的低介入度产品，其特点是，购买者与使用者分离；心理价值大于效用价值；其产品的定价是心理定价，而非成本定价，礼品广告效果是让消费者的购买行为顺序跳过态度，认知完了就行动了，甚至没有评价这一过程，是购买行为顺序中最短的。这一发现并付诸实践，是史玉柱对产品营销的最大贡献之一。

　　对于企业，赚钱才是关键，史玉柱深谙其中的道理，从脑白金到黄金搭档，他也许就没有考虑过品牌的事儿。

——人人都想做与中国有关的事
　　
　　●哈佛商学院学生毕业后，不是他们找工作，而是工作找他们
　　●哈佛商学院毕业生的年薪排在全美商学院之首
　　●每个毕业生平均第一年薪水在8．5万美元以上，10年后平均收入可达50万美元
　　●4万多名校友，大部分是各国各大企业的总裁
　　■能够进入哈佛商学院的学生，是精英中的精英，而能进入哈佛商学院的中国人，更是出类拔萃。
　　
　　哈佛商学院，这个世界企业总裁的摇篮，高等学府王冠上的宝石，每年有多少人梦想进入它的殿堂。在99届800多名毕业生中，有12名中国人，人们对他们成为哈佛MBA的经历十分好奇———
　　
　　陈剑锋：1991年高中未毕业只身赴美，1995年获美国北卡里罗兰大学工商管理学士，1993—1997年就职美国通用电气金属电服务公司金融分析员，精通英、日、意三国外语。
　　
　　陈宇华：1992年中国人民大学经济系，大二时转学赴美，1995年获美国斯坦福大学经济学学士，1995—1997年就职美国科尼尔咨询公司香港分公司。
　　
　　黄晶生：1992年毕业于北外，1982—1985年为北广外语系英语教师，1985—1991年获美国斯坦福大学社会学硕士、博士候选人；1992—1994年Dataquest公司半导体及商务软件市场分析员；1994—1996年美国通用无线公司创办人之一，任市场部副总裁；1996—1998年任美国顾能集团市场研究业务亚太区总监。
　　
　　宦一鸣：1987—1990年上海交大精密仪器专业，转学赴美，1990—1992年美国Calvincollage电机专业学士，1992—1993年美国南加州大学电子计算机硕士，获美国国家宇航中心研究奖学金，1994—1997年美国通用汽车公司总部电机工程师。
　　
　　李雯青：1986—1991年清华大学土木工程系及工程力学系双学士，1992—1995年美国哥伦比亚大学土木工程系博士，1995—
　　1997年美国特纳建筑公司。
　　
　　邵亦波：上海华东师大二附中，十几次获全国数学竞赛一等奖，美国哈佛大学物理及电子工程双学士，以最高荣誉毕业，1995—1997年波士顿咨询公司总部。
　　
　　谭海音：上海市高考第三名，1990—1994年上海交大工业外贸及计算机双学士，1994—1997年美国麦肯锡咨询公司上海分公司。
　　
　　王海蓬：1990—1995年，清华大学建筑学院学士，1994—1997年北京华天新技术开发公司经理。
　　
　　王烨：1990—1994年上海交大工业管理系学士，1994—1997波士顿咨询公司上海分公司。
　　
　　信跃升：1988年天津市高考文科第一名，1988—1992年，北京大学国际经济学士，1992—1995年中国租赁有限公司部门经理，1995—1997年深圳聚友集团负责美国业务发展。
　　
　　张蔚：1986—1989年中央电视台《我们这一代》主持人，1989—1990年美国读书，1990—1994年美国SotonHillcollege国际企业管理学士，1996年美国旧金山湾区南海电视台节目主持人，1994—1997年美国通用电气公司金融分析。
　　
　　■他们每个人都可以在美国找一份收入很高的工作，但他们中的半数，已选择了回国创业，这在历届哈佛商学院毕业生中比例最高。
　　
　　99届的12个哈佛MBA中国学生中，有6个已回国。
　　
　　陈宇华：回国创业，“华有网”的创办者、总裁。华有网是一个专做图书网上BtoB交易的网站，前景看好。
　　
　　宦一鸣：回国创业，易通网创办者，总裁。
　　
　　邵亦波：回国创业，易趣网创办者，总裁。
　　
　　谭海音：回国创业，易趣网创办者之一，执行总裁。
　　
　　王海蓬：在北京创业，“蓬天公司”总裁。这是一家以应用软件开发为基础兼作企业咨询的高科技公司。
　　
　　张蔚：回国工作，默多克新闻集团北京代表处高级业务发展经理。
　　
　　谈起回国创业的原因，陈宇华说：“如果为了钱，我是不应该冒这个险的，但是我要干自己喜欢的事，我读过的一篇文章上说事业就像体育比赛，钱就是计分牌，事情做好了，钱自然就来了。我自己创业，是因为我不喜欢受人控制，而愿意自己创造，按自己的计划建立起来，是大是小并不重要，关键在于创造的过程。”更重要的是，她认为作为土生土长的中国人，在中国的土壤上才能有最好的展示自己才华的机会，最终成为社会的主流。
　　
　　王海蓬的观念颇具代表性，“我们这些人对东西方两种文化的熟悉最为平衡，作为母语中文听说读写不在话下，这对高级管理人员在中国市场的经营是成功的关键之一，因为对中国文化的熟悉更是用数据难以衡量的。随着世界经济的不断更新发展，跨国公司在每一个具体国家的成败关键之一最终取决于有没有一批熟悉当地文化和经济、政治的管理人才和市场管理人才。对于文化、政治、经济和美国存在许多区别的中国，这种需求就更为明显。另一方面，这一批中国学生因在美国受高等教育，又拥有在美国公司的工作经验，他们懂得发达国家的商业运行机制、现代企业管理经验。许多中国的学生毕业后立即回国，他们的想法是既然中国是自己的长期发展目标，为什么在美国耽误时间呢？”
　　有趣的是，回国的6名哈佛MBA中，惟有中学时代就在中央电视台做主持人的张蔚，回国不是“创业”而是“就业”。对此张蔚说：“你看我们6个人，5个都是CEO，都在‘触网’。很多人不理解，我父母也问我为什么‘与众不同’，我觉得人做事一定要有激情，而做传媒，做有创造性的事情，是我多年的梦想，是我的激情所在。我佩服我的同学，他们在努力创造自己的梦想，其实我也在实现梦想，只不过人和人不同罢了。人需要根据自己的情况来选择事业道路。现有一些人并不适合网络，没有这个行业的经验，只不过认为它很时髦，这将导致一种投机。我不会为了做一个CEO而CEO。”

　　谈到回国发展的原因，张蔚说：“我已在美国呆了10年，现在中国各方面发展得都很好，有各种机会，而且越来越开放。朱总理在美国访问时说中国现在急需的是专业管理人才，这让我觉得回来有用武之地。另外还有一个大的原因——我的父母在北京，我是家里惟一的孩子，我非常想念他们。”

　　易趣的CEO邵亦波认为，“往往学技术的人可能在国外更能找到机会，而我们这些学管理的，国内更适合我们。中国现在很多技术赶得很快，并不比西方落后，甚至有超越性的创新，但在系统的建立和人的管理方面，却跟不上发展，影响了全局。”另外国内网络发展迅速、魅力难挡。邵亦波说，一生中最怕“年老后，回想往事，发现自己没有做成小时候梦想的大事”。受到美国著名拍卖网站———eBuy的成功启示，他终于找到了“使自己每天早晨都很高兴起床”的工作———创办个人物品交易站。
　　
　　■两年时间，9万美元花费，
　　哈佛MBA给了他们什么？
　　
　　哈佛商学院每年2．5万美元学费，不提供奖学金，加上食宿费用，两年的时间，平均每人支出9万美元。在我们所知的哈佛商学院99届12名中国毕业生中，几乎没有人出身豪门，不少人父母却是知识分子，十分清贫。据哈佛商学院所做的调查，哈佛商学院学生毕业时人均负债6万美元。
　　
　　如此昂贵的学费，除了就业时的风光、诱人的年薪之外，哈佛商学院带给了学生们什么？
　　
　　张蔚说：“我觉得我学的最重要的是分析方法。哈佛商学院教学法的核心是实例教学和课堂参与，宗旨是“实用性”，上学两年每天都在分析一些真实的商业案例，所以经过成百上千次分析以后，我觉得我能对事物从各个角度来思考，并运用恰当语言表达出来。我在这边的工作之一是看中国有何投资机会，那么如何看一个项目的各方面，比如财务状况、人员体制状况、与政府关系，还有他们的产品能否赚钱等等———这都是哈佛教给我们的。”
　　王海蓬说，“实打实的知识理论和培养一种思维的方法，这是哈佛的实例教学给我们的。两年1000多节课，没有一节是教师讲学生听，而是通过具体案例去理解、认识每一个问题，通过学员讨论得出结论。在哈佛最重要的不是学到什么，而是怎样学。
　　”
　　哈佛商学院的一位教授总结说，哈佛为其毕业生提供了两大工具，首先是对全局的综合分析判断能力，认清大方向，以后具体细节总能处理，其次是哈佛强大的遍布全球的4万多人的校友网络，在各国、各行业都能提供宝贵的商业信息和优待。对于后者，几位在中国创业的哈佛MBA大概体会最深。他们几位创业，在没有其他背景的情况下，靠的就是哈佛MBA这块金色敲门砖，因为在华尔街、在几大风险投资基金中，对哈佛MBA来说，找到校友，就是找到了信任和信誉，这一点优势，恐怕是其他名校难以望其项背的。
　　
　　而12人中的老大哥黄晶生则一语道破哈佛实质：“哈佛给我们最大的就是‘安全感’，是不用担心失业的‘安全感’！”

　　■5年、10年后，
　　人人都想做与中国有关的事。
　　
　　谈起未来，邵亦波说：“在中国我们才能有大的影响，而中国需要我们这样的人。回中国，我们受的教育可以发挥最大的作用。10年后，中国的经济地位应该可以和美国平起平坐，全球500强应该有100家属于中国，我们占据了有利位置，我希望自己能成为这样一家企业的老总。”

　　留在美国麦肯锡咨询公司发展的信跃升说，10年、15年后，我会做到一家公司的总裁，一家全世界闻名的中国公司总裁。
　　
　　现任职美国英特尔公司投资部门的黄晶生希望5年后自己成为一个基金的合伙人，或自己管理一个基金，最理想的是能在中国投资。
　　
　　现在美国创业做网络的王烨说自己5年后想回中国做网络商业方面，建立中国的硅谷，吸引回国的留学生共同创业。
　　
　　谈及哈佛商学院及未来，哈佛MBA们说，许多人以为我们到商学院镀金，就是为了赚钱，所幸的是哈佛商学院并没有把我们塑造成一心一意致富的典型。综观大家的未来，我们发现5年、10年后，人人都想做与中国有关的事。

   一、加拿大贝尔公司
20世纪50年代末期，贝尔公司曾引进一套五步绩效评估体系，之后改为众所周知的工作计划和评议程序。这一项目的要点就是每隔一年举行一次，被称作评议委员会。在评议期间，上级主管将每个下属的书面评估材料呈交给委员会，委员会通常由一些同事、老板、人力资源部门代表以及其他管理人员组成。按照各部门倾向性和各组规模大小，安排不同的程序。评议委员会通过后，最终的评估结果就成了薪资调整和人力资源管理及其他决策（如培训、开发以及工作调动等）的基础。

二、CP铁路公司

CP铁路公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。大部分评估者受过由人力资源部门负责的培训，重点是如何依照法规办事以及如何避免不同类型的误差。CP铁路公司常采用两种类型的形式完成一次评估工作：（1）常规的评定形式，在这种形式中，评估的范畴要经过讨论，然后再从表格所列的要素中进行选择，其中包括技能、成果、知识及个人因素等；（2）绩效评定形式，评估者详细说明被评估者的工作绩效、发展计划及上级对被评估者的义务。另外，对于在第一种形式中评估结果为“不令人满意”的雇员，则到此结束，不再进行下面的评估。人力资源部门在整个活动中要积极组织、筹备和参与绩效评估的面谈工作。

三、人寿保险公司

人寿保险公司通常每年对员工进行一次绩效评估，除非遇到特殊情况再进行临时性考虑。每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业道德”教育，介绍一些常会遇到的错误与偏见。评估表格通常为半结构性的，要求每位管理者必须审慎从事。雇员有时为了确保自己所承担工作责任的全面性，也要参与进来。对于每一项目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三类：（1）特别低80％－100％；（3）大于100％。另外，以同样的方式还要对下属的能力和成果进行评估。按常规，评估者先让被评估者每一项进行自我评定。之后再由评估者对每一雇员进行详细评估。最后再由部门领导审核作出最终决定，提交到人事管理部门。
实现全面的预算管理，才能解决“预算不准”的困惑。

“又到了8月……”某企业财务部的王处长望着窗外沉闷的夜色愁眉不展，集团公司要求上报下年度的预算。然而，“预算不准”的老问题却令人绞尽脑汁。

回忆起历年预算工作的开展，酸甜苦辣历历在目：预算例会，公司上下总是重视不够，似乎只是财务部门的事情；预算编制，方法五花八门，合理性无从保证；预算指标分配，各部门争论不休；预算执行往往超标，反复调整也无济于事；月度预算分析，电话打遍公司上上下下，难寻问题根源；年终考核，实际数与预算数大相径庭，预算严肃性倍受质疑……

其实，“预算不准”只是表象，其深层的原因是没有落实公司的战略目标，以及年度运作计划。目前，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全面的预算，已经成为无数“王处长”们普遍关心的话题。

毕博以全面预算管理解决方案和全球最佳实践标竿为依据，为该企业设计了完整、系统的全面预算管理体系方案，该体系包括确定组织架构、建立全面预算管理体系、建立全面预算模型体系。

确定预算组织架构
预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点。在预算组织架构中，我们明确了财务部和各部门在预算管理中的定位，扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点，解决了王处长的痛苦之一。

部门经理也定义成为预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。

创建全面预算管理体系
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以 “运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。

预算运作计划体系

预算编制人员常有这样的误解：战略由公司领导负责、运作计划由部门经理负责，我们可不明白领导的想法，编制预算只需凭以往的经验，一般都八九不离十吧！在编制预算时，对公司战略的实际含义及预算管理理念的认识存在种种错误。

针对战略、运作计划和预算基本处于割裂状态的现状，建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年的战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达。

各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；然后，由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算，部门经理将对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。

预算执行中的分析与评估体系

一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。

首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。

例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。

其次，我们设计了月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。

以往，预算执行的财务人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。

通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。“业务部门最熟悉自己问题的症结，由财务部全盘包办经营分析本来就有点越俎代庖”。

在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。

针对这种情况，我们设计了一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

预算调整体系

预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。

预算的模型
我们摒弃了以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，为其设计了切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。

简而言之，该企业的全面预算模型体系首先基于公司各项业务活动的预测出各类业务的收入、成本费用等，然后，将这些业务活动落实为会计意义上的财务数据。

在模型体系的设计中，我们先设计了预算模型方案，对预测方法进行科学合理地规范，包括从业务活动出发的业务类预算，即：各项收入、成本费用支出预算；以及从会计角度出发的财务类预算，即：资产负债表、利润及利润分配表和现金流量表预算，从而统一了预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。

在此基础上，我们通过电子表格将模型方案落实为具体的财务模型，将预测方法在表格中加以数字化和固定化，而预算表格则贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终。

这样，运作计划中的营销计划就可以很容易地转化为业务预算数据，并进一步转换成财务预算中的会计科目数据。这一详尽的、系统化的、以活动驱动的设计，极大程度地解决了王处长对预算编制不准确的疑虑。

  北京捷盟管理咨询有限公司 总经理 何 洋
一、家族企业制度变革

我国的家族企业要顺利渡过危险和危机四伏的学步期和青春期以适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和发展出发，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走股份制和公司制的道路。这是我国家族企业的发展趋势和长远发展方向。家族企业的股份化、公司化的重要意义在于：有利于较快集中资金，向产权主体多元化发展；有利于选择合理的经营方式；有利于克服企业决策的随意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善资产管理机制。

1．产权社会化和多元化

家族企业的股份化、公司化应采取的主要措施是产权的社会化。前面已经谈过家族企业产权单一在企业初期的优势及其随着企业发展到一定规模后的局限性。因此产权社会化是实现家族企业可持续发展的一条必然途径。所有权让渡是产权社会化主要措施。

以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。再例如，温州正泰集团是我国我国著名的民营企业也是家族企业，在企业规模和发展速度上位于全国民营企业前茅。总裁南存辉为了企业的健康可持续发展，“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。经过1980年代的艰苦创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开始了快速扩张时期。至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分别为10—7%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。

2．两权适当分离建立有效的激励与约束机制

企业发展到一定规模，经营权交由专门的管理专家进行管理也是企业发展的必然选择。国外已有许多家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展，成为百年老店的例证，例如杜邦、福特、松下等著名公司。所有权与经营权分离之后，企业能否成功，能否长久地发展，归根结底是人才问题。董事会和高层管理人员应适当引进家族成员以外的优秀人才，家族与外部管理人之间建立起委托代理关系。由此也就引发了现代企业制度所产生的职业经理人的道德风险、逆向选择、所有者和经营者信息不对称以及委托代理成本高等问题。因此，如何构建委托人与代理人之间的契约关系，建立有效激励及约束机制，以促使代理人的行为选择能使委托人的利益得到保证，是家族企业所有权与经营权分离之后必须解决的问题。要降低代理成本，就需要形成对经营者有效的激励与约束机制。

在讨论对经营者的激励与约束机制时，我们不能不注意到当今理论界和企业界都已逐步接受的一个理论，即人力资本理论。著名经济学家魏杰教授在这方面曾做出非常精辟的论述。“企业治理结构的内容已从界定企业所有者与经营者的相互关系，转向界定货币资本与人力资本的相互关系。所谓货币资本，就是指出资人的资本，也就是说，无论出资人以土地出资，还是以资产出资，或者是以货币出资，最后都被统称为货币资本。所谓人力资本，就是指人作为资本而存在，具有资本的功能。……人力资本则主要是指两种人，一种人叫技术创新者，另外一种人叫职业经理人。也有人把职业经理人叫企业家，企业家只不过是职业经理人的优秀者而已。在现代经济条件下，技术创新者和职业经理人这两种人已作为人力资本而存在。”

根据魏杰教授的理论，对职业经理人——人力资本的激励与约束主要采取如下方式：

一是对人力资本的经济利益激励。主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期股期权、职务消费、福利补贴；二是对人力资本的权利与地位激励。也就是对人力资本的地位和权利作了重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权力。这种对人力资本的权利与地位的激励，在企业中产生了三种与之相匹配的制度，即国外比较流行的首席执行官（CEO制）及与之配套的小董事会制、独立董事制等。

3．管理层持股

中国20多年的家族企业发展历程，大体上经历了家族创业、家族化管理、专业化管理到建立现代企业制度等几个重要阶段，这也是一个企业规模不断扩大，企业组织不断完善，企业产权逐渐明晰的过程。在这个过程中，为调动专业人才和职业经理人在家族企业工作的积极性，先后采取了工效挂钩制、承包制、重奖制、年薪制等一系列激励措施。这虽在一定程度上刺激了专业管理人才和职业经理人的积极性，但仍存在管理层行为短期化、负盈容易负亏难、激励不足和约束不够等诸多问题。通过近年来的实践，专家们认为，在各种激励制度中，股权激励应该是保证职业经理人和企业各自利益统一的最为有效的措施，被称为企业留住人才的“金手铐”。

家族企业在用人上存在着缺陷，也可以称为“人才陷阱”。一是，处在初创期的家族企业，由于资本积累有限，创始人又急于扩张，采取的多为高积累底分配政策，而求职者多抱有，“捞一把”和对薪酬较高的期望值，因此双方的愿望都难以实现。二是，处于二次创业的家族企业虽然拥有较为雄厚的资本，薪酬水平也较可观，但也难以较长时间地留住人才，更难以保证各种人才全心全意地为企业工作。其结果是人才的工作满意度低而流失率高，各自的利益都不能得到满足。

为了有效解决“人才陷阱”问题，我国一些家族企业大胆借鉴国际上先进经验并作了一些有益的尝试，实施管理层持股，对职业经理人进行有效的股权激励。例如深圳华为推行“劳者有其股”，使一大批年轻的博士、硕士为华为努力工作。在一些上市的家族企业，管理层收购也在兴起，例如粤美的、深圳方大等企业都在实施管理层持股。管理层持股的股权结构使经营者自身的利益与公司股东的利益紧紧联系在一起，将追求自身价值最大化与追求企业利润最大化划上了等号，人力资本得到最大限度地优化配置。

管理层持股的方式

职业经理人及技术骨干或技术创新者持股是承认人力资本产权价值的重要体现，也是实现产权多元化和社会化的有效措施，可采取如下方式实现：

管理干股。管理干股在一些特殊情况下如公司创建时或改变业务时使用，对某些任职较长的管理层也可采用。赠与经理人员干股，在一个指定期间内，经理人员不得支配这些股票。一旦限制期满，经理人员没有离开公司，则可以自由处理这些股票。如在指定期限内自动离职、辞退由公司无偿收回。在指定期限内，可享有分红权，但一般没有表决权。

直接持股。公司根据业绩考核将股票以较低价格售与管理人员，持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限后才能转让或出售变现，有些公司规定离退休时才能变现，有些公司规定在持股后5—10年内分期变现。

绩效股。在股票赠与基础上进行了改进，为了获得一定数额的免费股票，管理层不仅要在公司工作满一段时间，而且在期满后，公司在某个或数个业绩指标增长达到一定比例时才能获得免费股票。

期 股。在实干于风险抵押经营的基础上，管理层（群体）以一定的资产抵押和现金取得在约定期限、以约定价格购买公司股份的自由权利，期股享有分红权，将来以期股分红所得逐步实现认股。

虚拟股票。虚拟股票一般在上市公司中运用，是根据考核给予经营者或技术人员一种“虚拟的”股票，虚拟股票发放不会影响公司的总资本和所有权结构，持有者没有所有权，但可以享有分红权和股票价格上升带来的收益。

股票增值权。持有股票增值权的管理层可以以现金或股票或二者兼有的形式获取期权差价收益。股票增值权的一般形式是，允许经理人员以现金形式获取期权差价收益，而不需行使期权，因此又称之为现金增值权。
延期支付。计划将管理层的部分奖金折算为股票数量存于专门账户；在任期内不能出售，在任期结束或退休时可以依据股份价值兑现。

限制股票。将限制股票赠送或以超低价售予管理层；当每股净资产等指标上升到某一目标价位时，管理层可以转让股票以获利。

管理层收购。是指公司的管理人员通过收购本公司而成为股东。管理层收购扩大了管理层的股权参与度，收购后管理层持股比例通常可达 30%以上，管理者的自身利益与公司利益更紧密地联系在一起；另外，管理层收购也能享受税收优惠。

管理层持股的的相关问题

对于已改制的家族企业，家族企业的股份可部分退出让职业经理人购买；对于还是独资的家族企业，可将企业改制与推行管理层持股相结合，根据企业的总资产或净资产等有关具体情况，合理确定股本总额和管理层持股数额和比例。实际操作过程中，会遇到一些相关的困难和问题，例如人力资本的定价问题，职业经理人绩效评估以确定其如何持股和持股比例；再例如家族企业股权过大，管理层承受能力有限，买不起相应数额的股份，持股工作难度大。为此，首先应该对资产进行重新评估，消除虚夸部分；其次，应该本着激励的目的，在不损害原有股东利益的前提下向管理层持股提供优惠和便利；同时，必须开辟多种购股通道，如采用以下几种方式：

赠与干股。从企业资产增值中切出一块作为干股，用于多年任职并有突出贡献的管理层；
打折购股。认股金额以一定折扣计算，适用于有突出贡献的管理层的；
资产租赁。适用于子公司，通过向母公司租赁资产经营而降低总股份规模；
分期付款。根据认股人资信采取灵活的付款方式。

二、小 结

家族企业的可持续发展不可避免的还涉及到企业的传承、企业文化、政府政策环境、中国入世后在新的国际经济环境下如何发展等问题。本文只对可能是中国家族企业发展到生命周期的现阶段——学步期向青春期转化以及青春期阶段，企业内部所面临的或是急需解决的制度问题，特别是对产权制度和治理结构相关的问题和一般规律进行初步探讨。结论是，中国的家族企业，曾经和正在其特定的社会经济环境中遵循着自身的生存规律衍生和发展，能够适应新的环境而进入二次创业的企业正在经历“青春期成长的烦恼”。要实现企业的稳定可持续发展，他们必须正确面对“成长的烦恼”和接受变革。

 中小企业营销渠道模式选择
中小企业的营销渠道模式选择，直接影响到中小企业的营销速度和效率。和大企业不一样，中小企业营销渠道模式的选择必须更加符合低成本、操作简易、高效率的原则。太复杂和成本太高的营销渠道模式，都不适合中小企业采用。我们都知道，营销渠道的选择与企业经营的产品的性质有很大关系，不同的产品对营销渠道有不同的要求，不同的产品的营销，有不同的营销渠道模式相对应。按照产品性质不同，我们可以把中小企业的营销渠道模式选择指引分成工业品、消费品（包括服务产品）、知识产品三个大类。

1， 工业品中小企业营销渠道模式选择

对于生产经营的产品是工业品（工业原料、半成品、生产机器设备等等）的中小企业，可供选择的营销渠道模式有两种，一种是直销渠道模式，另一种是借用大企业已有渠道模式。

A， 直销营销渠道模式

由于工业品面对的客户非常集中和明确，不存在目标市场定位不清晰的问题，所以产品谁会要、我的产品主要卖给谁一目了然，不存在中小企业找不到我的顾客在哪里的客户搜索问题，即客户和市场搜索成本会大大降低，因此，营销渠道模式不存在较大复杂性，需要考虑的就是怎么以最直截了当的方式在企业与客户、供与求之间建立一个渠道对接，这是其一。其二，由于工业品的卖家，都是需要特定产品作为生产经营原料或设备的专业企业，并不象消费品那样针对数量极大的单个消费者，因此，相对而言，中小企业所要面对的客户数量有限，所需要建立起来的营销渠道要覆盖所有客户比较容易，营销渠道体系的简化具有客观上的可行性。因此，工业品中小企业一般可以采取营销渠道环节最少、操作最为简单直接、效率最高的直接营销渠道模式，即不经过任何经销商，由企业成立营销部门，直接向专业而且数量有限的目标顾客销售企业的产品。

对于中小企业来说，直销具有三大好处：一是组建营销机构和渠道容易。企业无须大动干戈，完全可以根据自己的市场大小和生产能力，请几个优秀的业务员，就能较好地向目标顾客销售自己的产品。二是营销成本比较低，而利润比较有保证。由于机构和人力资源都比较简化，并且中间没有经过经销商分取部分利润，因此投入产出比会比较合理，企业的营销成本核算和销售利润核算会比较清晰。三是企业对包括营销渠道在内的所有营销政策和过程容易控制。由于采用直销渠道模式，企业营销的主要环节都有全部控制在企业自己手里，因此在管理上更为便利，从而也比较容易监控并保持中小企业营销上应该具有的快速反应和政策灵活性。

直销渠道模式的挑战主要在于中小企业营销人员的素质及企业营销人员对于所有客户的涵盖能力。在企业营销规模不断扩大时，直销模式仍然有效，但营销队伍规模必须同步扩大，并且营销队伍的专业分工应该逐渐细化，以保持营销渠道的效率和覆盖率。

B， 借用大企业渠道模式

对于有机会借用大企业已有渠道模式的中小企业来说，在一定时期一定条件下，借用大企业营销渠道不失为一步好棋。原因就在于大企业营销渠道已然建立，而且经过时间和市场的考验，已经拥有一大批固定的客户群。中小企业如果能有机会借用大企业的渠道，如与大企业产品进行捆绑式联合销售，中小企业自己不用花一分钱就能大量地卖出自己的商品，对于中小企业来说，无异于天赐良机。在这种情况下，中小企业建立自己的渠道有点多余，而且自建渠道并不一定适宜。

但是在商言商，在企业和企业之间没有可免费的午餐，中小企业想要借用大企业渠道必须满足以下一些基本条件，才能实施和排除较大风险：一，中小企业的产品对于大企业的产品是个良好补充的配套产品或必不可少的一部分，没有该产品的配合，会影响大企业自己产品的销售业绩；二，中小企业生产的该工业品市场空间与利润空间有限，是大企业所不感兴趣或不愿生产的；三，中小企业的产品在生产具有技术壁垒，虽然市场空间大、利润丰厚，但大企业和其他企业一定时期内无法生产能与之竞争的同类或同质产品；四，中小企业的该产品在同类产品中具有较强市场竞争力，虽有竞争对手，但对手不强，大企业连带销售中小企业产品能保证大企业声誉。

中小企业要在工业品上取得生存空间，要么需要具有独特技术优势，要么只能选择大企业不愿意经营的低利润产品，否则很难出成绩。工业品的生产在资金投入和技术投入上都有较高要求，但一旦成功，也具有良好的成长性。工业品企业渠道选择比较容易。

2， 消费品（包括服务产品）中小企业营销渠道模式选择不少中小企业选择经营的是消费品。消费品面对最终消费者，满足人们的日常个人消费需要，市场很大，虽然竞争激烈，但大企业很难满足不断变化的所有细分市场，因此，中小企业经营有很大机会。由于消费品如服装、洗发水、食品等等，需要销售给大量分散的单个消费者，因此与目标市场和目标客户比较集中的工业品在渠道选择上有所不同，消费品在营销渠道上要付出更多成本。一般来讲，消费品中小企业，根据自己的实力和产品特点，可以选择以下三种基本营销渠道模式。对于消费品企业来说，有时往往可以同时采取多种营销渠道模式，构成组合渠道模式进行营销。

A， 直销渠道模式

直销渠道模式适合于一部分消费品和大部分服务产品的营销。直销渠道模式中又可以细分为直营专卖店模式，人员直销模式，邮购方式。各种模式都有自己特点，对采用的企业也有些要求。

直营专卖店

直营专卖店是企业直接自己在终端开设零售自己商品的专卖店。好处是企业可以自己直接掌控销售全过程，并与市场保持密切接触，对市场的变化可以做出最快反应，对企业营销策略可以做出最快调整。专卖店也有助于企业树立品牌形象，培养忠实的客户群体。但采用直营专卖店的中小企业必须满足三个基本要求：一是产品单位价值不能太低，并且产品品种不能太少，最好是在一个专业领域内，形成了一个较丰富的产品群，单店销售所产生的利润能够担负得起店铺费用；二是企业的产品采取直销专卖店的渠道模式比通过经销商或代理商模式，在营销效果上不差的前提下，同时还能降低企业营销的渠道费用，更有利于企业从该产品销售中获取利润；三是专卖店的渠道模式能够适应企业生产经营规模的需要，不会对生产造成库存压力。

凡是不能满足以上条件的消费品中小企业不适合开专卖店。如单纯的洗衣粉企业不能自己开专卖店，但一个洗涤用品品类齐全的大企业则可以尝试开上几个形象店。又如化妆品，企业无论大小，只要企业的产品能构成一个较丰富的品类，就可以而且应该开设自己的直销卖店或店中店。原因是化妆品除了部位价值和利润较高外，企业能为顾客提供良好的顾客服务和良好的购物感受，也是营销能否成功的关键点之一。

人员直销渠道模式

人员直销渠道模式，即美国安利公司等公司所采用的，以销售人员一对一营销为主，来建立自己强大营销渠道网络的营销渠道方法。目前，采用此种模式比较成功的企业主要是日化企业，而且这些企业当初都非常之小，但却能依靠这种独特的营销渠道模式迅速做大。

人员直销模式尤其适用于日用消费品的营销。原因在于日常消费品消费量足够大，而且消费群体十分广泛，采用人员直销渠道方式可以充分利用销售人员与消费者之间的亲人、朋友、邻里关系，快速达成对企业和产品的信任感，并且以低成本方式逐步占领广大市场，通过不断地努力，能够达到极大的市场营销覆盖面。

中国九十年代曾经兴起过一阵直销热，曾因被人错误运用而被政府称为“传销”而遭到取缔。真正的直销模式完全合法，而且也符合经济原则和消费者利益。这是因为人员直销节省了大量的渠道中间商的费用，从而能够降低价格，真正让利给消费者。问题的关键在于人员直销的产品本身必须具有扎实的价值感，而不是靠人情关系对消费者进行商业上的短期蒙蔽欺骗。人员直销模式的灵魂在于高质量低价格和顾客对企业的信赖感。

邮购方式

对于许多中小企业来说，邮购也不失为一种低成本营销渠道模式。邮购方式的最大优势在于它的三大优点：一是完全省却了所有渠道中间商的费用，大幅度降低了企业营销成本；二是它可以实现无店铺销售，又节省了一大笔开店的营销费用；三是它可以轻而易举地把产品卖到很远的地方。邮购营销模式企业需要支付的主要是邮件广告费用和邮寄费用，因此，也有真正降低商品价格，让利给消费者的操作空间，因此，也拥有一大块市场。

对于许多邮购公司来说，邮购方式是其主要营销模式。而对于许多非邮购公司来说，邮购模式也不失为一种辅助性的补充营销渠道模式。邮购运用得好，中小企业也可以从中受益，获得广泛的商誉和高速成长。如“星巴克”在早期时，邮购业务使其声名远播，并且获利良多，就是到现在，邮购业务仍然在其营业额中占有不轻份量。

网上销售模式

网上销售模式是一种低成本、高速度的销售渠道模式。现在不少企业都已经触网，更有不少企业主要是在网络上营销自己的产品。网上营销可以适用于许多产品，但尤其适用于许多信息产品、知识产品、部分工业品的销售。世界上网上营销最成功的个人电脑商DELL是其成功典型，网上营销渠道是其核心营销渠道模式。

中国国内对网络营销渠道的开发和利用刚刚起步，用得好的企业还不多，中小企业如何充分利用好这一低成本、高效率的营销渠道模式，以实现自己的迅速扩张，是一个值得广大中小企业主和经理人关注和探讨的问题。现在在中国，大部分企业都是以网络营销作为一种补充式的辅助营销渠道模式在用，该模式的巨大威力还没有没有发挥。随着消费者上网人数在增加和消费方式的变革，网络营销将会给企业带来越来越多的销售机会。

 当“短板原理”遭遇“贸工技”———联想外设经营分析案例
　　中关村里的企业没有上万也有几千。大多数做批发零售，兼电脑服务(如组装、维修等)，门槛极低，因而竞争极其激烈，商家能成为品牌的非常少，能称为大品牌的更是屈指可数。但20年前，有一家依靠做电脑代理和维修服务起家的公司，发展到今天已成为了国内PC市场的老大，占据了超过30%的国内市场，年销售额200多亿，在全球技术型企业排名中列第八，这就是联想。
　　今天的联想已成为中关村的传奇。相信很多人都会同意，联想的壮大和成功与其创始人柳传志和他所制订的企业发展三字箴言“贸工技”密不可分。“贸工技”对于联想来说，至少有两层涵义：一方面，它象征着企业发展的历史轨迹(对20年的联想来说，则意味着企业发展的未来道路)；另一方面，它也代表企业对自身优势与劣势的清醒判断。
　　与此同时，“贸工技”三字也一针见血地指出联想的优势和不足。联想在消费性电子产品的市场营销上可用呼风唤雨、一呼百应来形容，其生产的成熟度和成本管理手段也已具模型，但技术研发能力与国外同行相比却远远不如。如杨元庆在2001年所言，“目前联想基本上还没有掌握什么核心技术”。将“贸”字放在“工”和“技”之前，也可被理解为联想将营销作为企业的核心竞争力，着重用出众的营销网络和营销能力去撬动利润杠杆，弥补技术研发上的不足。
　　与之相映成趣的是，市场上还流行着一句所谓的“短板原理”，即，木桶的盛水量是由最短的那块木板所决定的。把这句话拿到联想这个“传统型高科技制造企业”身上，就相当于说，如果把研发、生产和营销比喻成组成木桶的三块木板的话，那么，联想所能够取得的成就将是由其弱点(研发)所决定的：这与联想的战略及其所取得的成就在表面上恰好背道而驰。难道当“短板原理”遭遇“贸工技”时，“短板原理”自动失效？
　　然而当我们深入审视联想的行业供应链及其研发———生产———营销流程时，我们就会发现，真正为联想成功贡献力量的，不仅仅是其营销网络和营销手段，还有其技术外包和采购策略。事实上，联想已经成功建立起一个横跨上下游的高效产业平台，该产业平台早已超越了简单的“贸工技”企业功能模块划分，使得联想能够通过与上游供应商和下游渠道商及客户的有效互动，将核心优势(依然是营销)掌握在手中，而将其劣势(技术、某些产品的生产等)通过外包给合作伙伴(供应商)而进行补足，从而支撑起企业的整体发展战略和战术。该产业平台———联想将其称为ODM(OriginalDevelopmentManufacturer)平台———才是联想真正点石成金的魔术棒，同时也有效解释了为什么联想“短板不短”的原因。本期案例将通过对其产业平台的组织结构分析，以联想激光打印机和多功能复印机为例，初步揭示其上游采购战略和基于采购生产能力之上的下游营销战术。请看“本期联想外设经营案例”。
　　1模式
　　★在联想，除了PC之外其他IT产品大多是OEM(贴牌)，这早已不是什么秘密。把别人的产品拿过来，贴上联想品牌，然后通过联想渠道铺货销售———这是联想的拿手好戏。但是有意思的是，联想人很少承认自己在OEM———他们更愿意把它叫做ODM；相应的，他们也更倾向于把自己的供应商叫做合作伙伴。根据联想的说法，OEM和ODM之间虽然只有一字之差，却反应了两种截然不同的理念和操作流程。
　　典型的OEM是这样的：品牌厂(如联想、DELL等)提交给代工厂设计方案及规格；代工厂提交样品；在获得检验合格后投产，贴牌，最终进入品牌厂供销渠道(价值链)。这种合作方式下，品牌厂和代工厂之间是严格的供应和购买关系，品牌厂在整个代工采购流程中占主导地位，具有控制权，完全承担市场风险；代工厂之间价格竞争激烈，利润较薄。
　　★在联想模式中，代工厂不仅仅是一个低利润的生产中心。事实上，它更积极的参与到品牌厂对新产品的定义、设计、开发、检测等业务中去，并全面负责新产品开发全流程。与前一种严格的OEM模式相比，代工厂和品牌厂的地位更平等，有更多的交流，双方联系更紧密(如同生物世界里的共生关系而不仅仅是机械的上下游)，而代工厂在技术产品研发和生产方面的经验则有效弥补了联想本身“技”和“工”两方面的不足。相应的，在回报结构上，代工厂也享有相对较高的利润率。事实上，联想曾把“不把对方利润逼到最低”作为其采购政策之一进行执行。
　　★这种供应商和采购商之间的上下游战略合作伙伴关系的大规模出现最早在80年代的欧洲。人们发现，有这样的一些公司，他们本身同处于一条行业价值链，彼此往来密切，甚至共同开拓市场、制定战略———这种关系大大强于普通的市场采购交易关系而又弱于同一企业中的指令式关系，因此被誉为“行业组织结构”上的创新。多数学者从“交易成本”角度去阐释这种组织形式存在的合理性，即，在企业采购数量达到某一程度时，通过市场采购交易成本过高(因为供应商代表不同的利益方)，而若企业进行行业垂直整合并以企业指令方式进行采购又可能导致效率低下从而变相提高交易成本，因此采用该种组织形式代表交易成本的最优化解决方案。
　　★值得注意的是，这里所谓的“交易成本”也包含了一个企业经验曲线获得的成本———企业必须不断学习才能够掌握某一行业的技术经验———这也正是为什么联想没有采取第一种严格的OEM方案的原因。采取严格OEM方案需要自行设计、监控，这需要相当的技术能力和经验，而这种“经验”或“能力”正是联想所缺乏的。在现阶段，通过建造技术外包的产业平台，在提升技术生产能力的前提下实现了交易成本的优化，补足了联想的短板，从而解决了联想的后顾之忧，为营销战术的灵活使用提供了根本上的可能性。
　　2产品
　　★很难用一句话概括联想的营销能力：所谓用兵之道，奇正相辅，联想的营销战术既具备教科书式的工整简洁，又常常胜在出其不意灵活多变。总体而言，联想有两大战役：一场是其优势产品的(PC)防御战，一场是非优势产品的进攻战甚至是游击战，而这两大战役中，以后者更能突显兵者多变的原理。
　　同时，不管其形式如何，联想营销战术的起点总是市场4P，即产品、价格、渠道和促销。以下将以联想的激光打印机和多功能机为例，以4P为出发点，纵深分析联想是如何以产业平台为核心，通过合理的营销手段，将自己非优势产品发展为优势产品的。
　　★对于一个企业来说，产品管理是所有营销手段的基础，可谓重中之重。产品管理包括两方面：一是现有产品线的规模和生命周期管理；二是新产品研发和导入。这两方面需要企业建立起完善的客户认知和监控系统，对于市场保持敏锐嗅觉，从而充分把握商机。
　　★在客户和市场监控方面，联想拥有丰富的经验。从组织上而言，不仅整个集团有策划办，在底下产品事业部内还拥有针对具体产品的小平台；从流程上而言，也必然经历市场调研———需求确定———产品模型三大研发调研阶段，从而为新产品推出的成功提供保障。事实上，流程的规范和市场监控的有力，曾经为联想激打打天下时立下了汗马功劳。
　　联想正式推出打印机是在1993年。当时市场竞争有限，HP凭借自己的技术和品牌独霸天下。针对市场现状联想进行了详细的市场分析，最后发现了竞争对手产品的一个“软肋”，即，打印中文时较慢，而中国客户中文高速打印的需求显然没有满足。面对良机，联想毫不犹豫，投入资金在中文处理上制造了加速处理速度的汉卡，最后在1993年底正式推出联想Ex1打印机，依靠差异化产品，一役成名。此后联想又一口气推出了Ex2(消噪音和仿真技术)和Ex3(鼓粉分离技术，降低成本)，以丰富产品线，满足不同层次客户的需求。到目前为止，联想激打产品的更新周期已缩短到了8个月，市场份额也扩大到了18.8%，一举成为市场老二。
　　同样成功的还有联想多功能机。在激光打印机销售过程中，联想逐渐发现，购买者大多为公司，是其办公应用的一部分。对于购买者来说，要完全实现办公应用，不但需要添置打印机，往往还需要复印机、扫描仪、传真等多套设备，而整套设备置齐的价格不菲，令部分中小型企业很难承受。随着小型企业的增多，对于价格较低廉的成套办公设备的需求将越来越大。凭借着敏锐的市场触觉，联想在国内率先导入了集打印、复印、扫描、传真于一身的多功能机，结果大获成功，目前已占据了超过40%的市场分额，名列第一。
　　3渠道
　　★渠道是联想相对竞争对手而言最大的优势之一。尽管与20年前相比，信息类产品渠道管制早已放开，竞争日趋激烈，但联想在市场上的龙头位置还是无人能及。
　　★联想主要有两大渠道：一为企业大客户渠道(又称“增值分销”渠道)，一为消费者零售渠道(又称“海量分销”渠道)，这两大渠道对应的细分市场不同，因此渠道层次、组织和效率也各不相同。
　　企业大客户渠道对应的是企业及机构，通常该类买家购买数量大，而且购买的不仅仅是单件产品，而是整套解决方案。例如，一家企业需要建立一个自己的信息中心，要采购100台PC。但它需要的不仅仅是电脑硬件，很可能还需要配套的打印机、复印机甚至是网络布线、服务器安装等系统集成服务。在这种情况下，联想在全国布置了400～500名客户经理，专门盯大客户，为其提供高附加值的服务，同时销售硬件产品。目前联想的主要渠道已经渗透到政府、教育、大中型企业中。还是以激打为例，去年国家税务局采购，一次性就购买了近2万台，占到联想年总销售量的10%。
　　★在与此相对应的零售渠道中，联想的表现甚至更为出色。“因为联想本身就拥有强大的PC机分销渠道，而打印机正好作为PC机的功能性互补产品与PC进行捆绑销售。”联想外设事业部产品总监周学工谈到。据统计，就激光打印机而言，有60%～70%的销售量贡献来自于PC捆绑，而购买联想PC的零售用户有大约50%左右同时购买捆绑的打印机(包括喷墨)。
　　但市场不是一成不变的：根据CCWResearch的调查显示，在未来几年内，随机捆绑的打印机销量很可能会下降。根据这一信息，联想也迅速调整了策略，目前正大力开始发展“打印机专卖店”渠道，作为原有渠道的有力补充，并进一步提升公司专业化的服务形象。
　　4价格
　　★价格是营销战争中最敏感的因素之一，而产品定价的好坏往往决定了一个产品的成功与否。产品的最终定价往往取决于多种因素的综合作用，其中包括市场态势(是垄断、寡头垄断还是完全竞争)、需求弹性(消费者对价格是否敏感、是否有可替代性产品的存在)、企业战略等(是牺牲利润争取市场份额，还是在产品导入初期争取高额利润)、产品成本等。
　　联想作为一个营销型企业，以产品事业部为单位，定价权力下放较多；但由于各事业部贴近市场，熟谙争战之道，因此其在处理定价策略时也不乏可圈点之处。
　　★以联想的多功能机为例。由于联想是第一个在国内导入多功能机的企业，因此在产品推出之初需要对产品进行综合定位。从市场态势和消费者需求角度而言，由于存在着可替代型产品(即原有的打印机、扫描仪、复印机等)，且整体价格较高，因此消费需求弹性较大，直接表现为消费者对价格敏感。在假设质量和功能(假设仅包含打印机和扫描仪两种功能)完全相同的情况下，如果当时一台打印机加一台扫描仪的价格是1＋1＝2，那么不同的定价策略会产生不同的结果：
　　1)联想多功能机价格＞2，用户会观望；
　　2)如果价格＝2，一部分用户会接受；
　　3)如果价格＜2，联想就有可能占领市场。
　　★与客户期望价值相对应的，多功能机的定价还要考虑两大因素：一是时机，二是成本。所谓时机，指多功能机作为一个全新的概念，必然需要一定时间才能被市场所接受，也就是所谓的教育市场的时间。联想预计这段时间在1～2年左右，在市场未被充分教育之前，即便以低价策略强行入市，也未必能打开一个市场。而所谓成本，既包括制造成本(初期不可能大规模生产，成本较高)，也包含质量和服务(低质量产品意味着成本的增加，而新产品推出时往往产品质量并不完善)。
　　★在充分考虑了产品定位和市场反应以及时机和成本之后，联想在推出之初并没有采取低价强打市场的策略，而是通过高定价(1＋1＞2)结合广告(见促销篇)打了张漂亮的概念牌，提高了品牌形象，同时也仔细观察客户对产品本身还有什么期望未被满足。经过将近一年培育后，联想认为市场对多功能机概念已经能够接受，且多功能机本身技术也已成熟(意味着成本的降低)，因此借着第三代产品的推出，果断越过了“2”这个心理线(意味着同样功能更高的性价比)，从而一举奠定了联想多功能机在市场上的老大地位。
　　5促销
　　★联想促销策略主要通过两种手段实现：通过广告提高品牌认知、通过降价策动销量增长或对竞争对手进行阻击。两者都是联想的拿手好戏。
　　“你的打印机能复印能扫描吗？”这是多功能机的一个路牌广告，联想希望借多功能机来替换打印机，说白了就是抢HP6L打印机的市场。这个广告形象地说明了联想多功能机的价格是普通打印机价格多加二三百块钱，就能拥有复印机和扫描仪的功能，更加的物美价廉。
　　该路牌广告现在位于黄庄和当代之间视野宽阔地带。但是，为了将这个路牌广告移到现在的理想路段，联想用了两年多的时间排队。“路牌广告的价格在不断上涨。但这一次，不管怎么涨价我们也不走了，就在这里。”联想外设事业部产品总监周学工如此介绍。此告知性广告效果非常理想，联想的多功能机销量喜人就有它不少的功劳，目前，此款产品已经成为多功能机所有型号里销量第二大的产品。
　　★而提到短兵相接的价格战，联想更是津津乐道。因为联想作为本地厂商，对渠道控制强，市场活动的推出具有极大的灵活性和隐蔽性，这是其他国际竞争对手所不具备的优势。像HP、IBM等公司常被联想的市场战打得措手不及。
　　以多功能机为例，联想的多功能机M700市价为1499元。今年4月，联想的营销监控终端发出警告，HP在美国市场将M700等规格产品的价格降到了99美元，并已将“99美元风暴”逐渐推广到了
　　欧洲和中国香港。对此联想迅速做出判断，认为HP在内地也将采用类似促销战来扩大市场份额。于是联想在HP降价前20天提前把价格打到了499元的冰点，让HP完全无所适从。对比，1000元的落差给用户造成巨大的心理冲击，极大撬动了市场的购买力，M700的销量每天达到上千台，令联想进一步巩固了自己的地盘

  管理：有何不同？
涉及的内容
走上管理的岗位意味着你要改变以前的做事方式。
原来 现在
“做”工作 不确定的“监督”工作
运用技能 注意人和管理技能
运用熟知的技能 学习新技能
别人把任务委派给你 不得不给别人委派任务
控制产出 根据别人的产出和质量受到评估
拥有知识算 往往管理比你知识更多的人
*人们往往
——意识不到，也不理解这些不同
——在发展这些必要的技能上，得不到帮助
——结果是既做不好工作，也不喜欢这项工作
管理：有何不同？
新的又让人不喜欢的工作？
迹象
你发现：
*自己工作时间很长，把剩下的工作带回家（家人抱怨？）
*监督朋友和以前的同事很难
*所从事的工作给你很少的满足感
*自己有紧张的表现
——身体上（劳累、头痛）
——情绪上（易怒、紧张）
——精神上（焦虑、作出的决策差）
*自己相信一旦掌握了这个工作，情况才会好一些
*无法和别人交谈，这一定是你的问题，因为其他人看起来都对付得了
*员工给自己出难题（例如：他们站在周围聊天）——你该如何处理这种情况？

管理：有何不同？
新的又让人不喜欢的工作？
可能的原因
*你也许正在为了工作的需要而挣扎着作出改变
你可能正在经历以下阶段
震惊 ——工作不像你想象的那样
否定 ——也许它不像你最初想的那样糟糕
沮丧 ——确实很糟，无法进行
接受现实 ——必须做出一些变化
试验 ——试用新方法并观察反应
发现答案 ——否定一些方法，发展其他一些方法
接受 ——接受你做的改变和生活中的不同
摘自由马丁。罗勃逊出版社出版的阿丹姆、黑兹和霍普金斯的《变革》。

管理：有何不同？
新的又让人不喜欢的工作？
切实可行的建议
*认知正发生的事情（新的职位；想把工作做好；需要和别人处好关系）
*请示上司帮忙
*集中解决应优先处理的事
*学会应付难对付的人
*请示培训：记住除了上课以外，还有其他（往往更有效）的方法来发展自己
*要积极；尽量注意工作的其他方面，例如：
——你是那种被别人信任能把事情办好的人
——对正在发生的事，你有权力和影响力
——你有技术和能力

管理：有何不同？
员工比你知道得多？
迹象
你发现比起自己来，你管理的员工对目前发生的事具备更多的常识或更多的专业知识和技能。
典型表现为：
*他们说些你听不懂的话
*他们的解释你不明白，并且无法与其争论
*你发现自己被越级；公司的人们直接去找你的上司要答案/解释
*感到自己和周围的人失去了联系
*努力使自己跟上时代，但世事变化太快
*你还有其他的任务需要时间（例如：开会、与客户打交道）；你的意图是好的但处境令人失望

管理：有何不同？
员工比你知道得多？
可能的原因
*在管理层中你处的职位越高，离开一般员工的工作就越远
*作为一个“操作员”，你是自己工作方面的专家
*在管理的职位上，你往往会丢掉专业，把时间花在其他事情上，比如计划并控制你部门的工作
*令人悲伤的是，你的职位越高，你就越不可能成为一个专家

管理：有何不同？
员工比你知道得多？
切实可行的建议
*要知道你并不孤独（在现代的商业环境中，管理其他拥有比你更多知识的人正变得越来越普遍）
*和人们进行单独交谈
——确定你和你的员工有什么技能
——发现他们能如果帮助你
——解释你能如何帮助他们，例如：鼓励他们的想法并给予信任
——确保让每个人都参与
*就是觉得问题傻也要问，尤其是当你不确定他们在谈什么或不明白其含义时
*不要被你不知道的事情所困扰
*力求教育员工；专家在看法上有时也会狭隘

管理：有何不同？
人们抵制变化？
迹象
作为一个（新的）管理人员，你确定了需要改变的地方，而你的员工却作出如下反应：
*他们给出一系列的理由说明你的想法行不通，例如：
——“我们一直这样做；也蛮好的，为什么要改变呢？”
*很多人摇头——没有/很少目光接触
*他们引用过去的例子：“以前我们也曾试过。”
*他们和别人联合起来共同抵制新方法
*他们说“好”却什么也不做
*他们总是很忙，没时间听你的新想法
*他们设置局面，让你失败！

管理：有何不同？
人们抵制变化？
可能的原因
你
*首次做这个工作，想给别人留下印象
*试图做些变化——可能没有必要
*也许没有仔细考虑变化的含义及如何使其他人接受变化
他们
*对你本人不喜欢/不信任
*担心未知的/不安全的事物/担心试验
*历史因素，涉及到以前的情况是如何处理的
*信息误传；不理解正在发生的事情和为什么会发生这样的事
*人们的主要技能受到威胁
*组织内信任度低
*惧怕失败、犯错误或显得很傻
*要赶上竞争力很强的同事
*变化来自于管理层，因而持对抗态度

管理：有何不同？
人们抵制变化？
切实可行的建议
*对任何变化都要认真考虑，并对各个阶段都要计划好，例如：
——为什么要实施变化？是你的主意还是别人强加给你的？
——你想改变什么——工作方法还是业务方向？
——支持它的方面是什么；反对它的方面是什么？
——从中获利者是谁/受损者是谁？
——哪里可能会出错？
——你如何克服困难？
——你需要争取谁？在什么时间之前？
——你知不知道必须要完成事情的时间和具体细节？
——从上司或同事那里，你能得到哪些支持？
记住，没有什么可以取代计划。
*和他们个别谈谈变化，但当他们与同伴在一起时/在小组中表现得与众不同时，不要吃惊
*让他们参与：
——讨论需要做什么并听听他们的想法
——向他们承认有困难，但也要把你看到的好处向他们展示出来
——使他们对变化感兴趣
——倾听他们表示出来的任何担心和焦虑；如何克服它们？
——尽早正视任何潜在问题
*如果他们抵制（他们很有可能这样做）：
——同意折中的办法：试行期结合你和他们的想法
——不要强行实施变化；没有变化你也可以生存下去
——暂缓计划：等时间/条件更适合时再实行它

与人相处
你避免不了它
*管理就是与人打交道，既包括内部的又包括外部的
*成功往往依赖于能让别人（自愿地）为你工作并且愿意与你共事；这听起来容易，但问题也会出现：
——要应付难以相处并且变化无常的人
——你了解的人的行为或（不作为）让你感到奇怪
——不得不和你不太喜欢的人打交道
——交流中断：是你的错还是他人的错？
*与人打交道的关键是要因人而异；对某个人适用的方法对别人可能不适用
*对人们及其性格的理解和洞察会和你处理好以后的某些情况

与人相处
没有上司的支持
迹象
在很多问题上你感到上司让你很失望。
*他
——在你需要的时候不在场
——对你的想法吹毛求疵
——总是匆匆忙忙（“你快一点”）
*他说：
“如果你想做这些，你就做吧，我会支持你”；但之后：
——并不支持你
——事后谴责你
——往往之后很多年都对你心存芥蒂
*对员工比对你更友善
*很少给你反馈；你不知道自己处于什么样的状态
*随你去——最后让你作茧自缚

与人相处
没有上司的支持
可能的原因
*上司认为你错了；按照他的经验：
——这行不通
——你没有进行全方位的考虑
*自我保护
*是个“两面派”，并且在内心深处他不喜欢你
*不擅长管理员工
*不信任你的判断，尤其是如果你过去犯过错误的话
*上司工作很忙，当你找他谈话时，他总是正忙着；因此他可能没有了解全部情况
*从政治角度来看，上司不会因为支持你得到什么好处
*你们之间的沟通出现了问题

与人相处
没有上司的支持
切实可行的建议
*考虑一下你的选择：
——什么也不做是对问题的逃避
——至少你要找到你没能得到支持的原因（你从中可以学到些东西）
*回头想一想并问自己：
——我敢肯定上司不支持我吗？（事实是什么或认为上司不支持只是你的直觉？）
——它有多么重要？在至关重要的事情上我得到支持了吗？
*目前他有什么压力？
*你能更成功地表述自己的观点吗？建议你：
——想一想你的上司喜欢什么样的陈述方式，例如：整体介绍还是具体细节
——问问这件事对他会有什么好处？
——预计一下他可能会提出的反对意见
——陈述要简洁，有条理

使用三部分断定信息法来正视你的上司：
１． 对他的行为进行一个客观的描述：
——用具体而不是模糊的语言进行描述
——限定自己只对行为进行描述，而不做任何推断
——尽可能地简练
２． 表露你的感情
——你感觉别人的行为对你有什么影响？
３． 说出这种行为对你有什么影响
例如：
行为描述　　　“当你不同意我关于。。。。。。的决定时。。。。。。
表露感情　　　我感到恼怒和沮丧
对你的影响　　因为我一直指望你的支持能使我实现它。”

与人相处
动力下降？
迹象
很多你管理的员工，没有明显的原因，失去了动力。你可能会注意他们：
*工作业绩下降
*对工作/组织缺乏兴趣
*某个员工有意让别人知道她在“另找工作”
*延误工作；甚至最简单的工作也变成了困难的活儿
*上班迟到——但准时下班
*总是看表——并常常叹气
*她的行为影响了其他人；突然间很多人都变得不满和不高兴起来

与人相处
动力下降？
可能的原因
*动力是一个复杂的、个人性的问题：
——能激励一个人的事物不一定能激励另一个人
——动力是不断变化的；一个人在一定的阶段会受到特定事物的激励
*想一想是什么造成了这种状况；可能是：
——工作不再具有挑战性
——缺乏工作保障
——工资——没有得到和职位、责任相匹配的报酬
——地位——没有得到认可
——工作条件，它会影响人们集中注意的能力（例如：在开敞式的办公室很难集中注意力）
——和别人的关系
——监督不够或没有监督
——过多复杂的公事程序使日子不好过
——工作以外的其他事

与人相处
动力下降？
切实可行的建议
*想想你对此人了解多少：
——以前有没有发生过这种情况？
——最近一次和她谈工作和爱好是什么时候？
*要清楚将来你希望此人在哪些方面有什么不同的做法/做得更好
*记住每个人（无论多懒）都能被激励去做某事；问题是他们对于你要他们做的事没有积极性
*告诉此人她在做什么及其影响。这包括对以下方面给予反馈：
——对行为而不是对其个人
——对你所见到的而不是你推断出来的
——互享看法，而不是给出建议
——探讨其他做法，而不是提供答案
*记住激励是一个双向过程；有些事你可以做；剩下的事则要由其本人来完成（例如你可以把马领到水边，但不能强迫它喝水）
*想一想此人的长处和爱好，然后对她的工作进行分析；工作中有没有机会让她发挥她的技能？你能否为她创造更多的机会？
*增加工作的挑战性：
——能否让她做一些以前没做过但能胜任的工作
——能否让她自己确定目标
*如果问题是私人性质的，则以建议的方式提供帮助

与人相处
员工表现不好？
迹象
你发现自己管理的某个员工的工作只能用“拙劣”来形容。典型表现为：
*此人从未取得过成绩——拙劣成为其一贯表现，结果工作的整体水平下降
*不能指望他完成任务——他总是不能在最后期限之前完成
*犯错误——他谴责别人并憎恶人司与他谈话
*你发现自己在他身上花了很多时间
*有压力时，他便慌乱、惊恐
*这出现连带影响：
——士气低落
——人们开始抱怨
——其他人不得不担负额外的工作，导致怨恨/僵化的气氛
如果表现不好的人还在管理/监督他人，问题就更复杂了。

与人相处
员工表现不好？
可能的原因
*他已达到了能力的极限
*他还没有意识到自己的表现不佳
*他以前从未被正视/被告知过问题的存在
*可能是：
——你 例如：标准对此人来说太高
——工作 例如：太难、过多，使人变得消极
——此人 例如：不高兴，身体不好，懒惰
*管理层漠不关心；他们明知这种情况但没有人准备为改变它去做些什么

与人相处
员工表现不好？
切实可行的建议
*切入问题的核心，不要只是提及问题的表象
*记住：
——作为经理，你对于你的员工的业绩负有责任
——如果你对此不做什么，你可能会失去可信度（不管过去发生过什么事）
——为某个人文过饰非是对问题的逃避
——如果某个人宣称有某项技能的话，他必须能展示出来
——如果有人属于下列情况，你可以因其表现不佳而解雇他：
▲没有工作能力
▲有能力，但工作达不到要求的水平
问问自己此人是否属于上述情况之一；如果“是”，可以找到对应的公司章程来处理这些情况
*回到基本问题上，例如：
——你希望此人做什么？
——他要表现得多好/达到什么标准？
*找出他在什么地方没有尽职；要具体并要确定为什么会这样。
*在以下方面达成共识：
——需要做什么
——需要什么帮助
——时间表
*把这些要点写下来（这是必不可少的，尤其当你的计划不能使业绩有所改善时）
*提供你答应要给予的支持
*密切关注此人的行为表现，并且在此过程中你可采取任何必要的行动

与人相处
“难对付”的员工
迹象
你有没有某个虽然业绩不错但其行为只能用“难对付”来形容的人呢？这个人表现为：
*经常不同意
*常常避免目光接触
*无法预测（出尔反尔）并且情绪化
*容易与你以及别人生气/恼怒
*有时是个“独行者”（无法和团队/小组的其他人相处）
*说“是”，但什么也不做
*只做刚刚符合要求的工作，根本不多做
*做对他人不善的事，例如：
——（在别人面前）试图贬低他人
——发表性别/种族歧视的言论
——背着别人做坏事

与人相处
“难对付”的员工
可能的原因
*心怀怨恨
*孤独或害羞
*受工作以外其他事的困扰
*不喜欢这项工作
*对你和你的资历不满
*不喜欢被监督
*感觉受到恶劣的对待
*受到挫折
*感到焦虑和紧张，这些会影响到行为
*可能在价值观、信仰和个性方面遇到冲突
*可能根据错误/不同的假设工作
*在开玩笑

与人相处
“难对付”的员工
切实可行的建议
*接受这种观点：难对付的可能不是此人，而是她的行为
*考虑一下这个“难对付”的人：
——在什么情况下她难对付？
——她的哪些行为难对付？
——是什么首先引发了她的这种行为？
——当她这样做时，你是如何反应的？
——她是不是一贯如此？
*找出你认为很难对付的行为：可以做个标记吗？（要是能的话，这会有助于你对付这种情况）
*当这种情况出现时，了解自己的感受，例如：无法反抗/孤立无援；失出控制；贸然进攻/狂躁不安
*表示出你能自控；避免表露出生气或受挫的样子
*考虑一下你的选择，例如：
——什么也不做，尤其是当你怀疑自己是否了解产生这种行为的潜在原因时
——学会忍受它
——勇敢地面对她
——争取达成妥协
——争取拖延时间
——以其人之道还治其人之身
——利用你的职权使她难堪
——要求帮助以便能对付她
*发展你应付人/场合的能力，例如，变得更果断会帮你：
——控制你的情绪
——告诉别人你的感受，他们行为的后果和你希望他们怎以做

与人相处
员工总是迟到？
迹象
你如果管理上班总是迟到的人呢？他们：
*上班时间过后，偷偷溜进办公室，希望别人没有注意
*当被发现时，总是找理由（眼睛一眨一眨地）
*保证改过——坚持了两天便又恢复了坏习惯
*开会迟到并常常不按时完成任务
*虽上班迟到，但在下班的时候留下来补足时间——“我补上了迟到的时间，还有什么问题吗？”

与人相处
员工总是迟到？
可能的原因
交通或路上的延误是再常见不过的原因。但有些人可能还有其他真正的原因，例如安排家里的孩子，或照看年老的亲属。
还有其他的可能：
*由于各种原因，早上未能按时起床
*好像完全没有组织性或容易出错，并且生活混乱
*不认为这是个严重的问题（不像你那样），所以也不去努力改正

与人相处
员工总是迟到？
切实可行的建议
*确定你认为迟到的问题所在；问题是：
——此人迟到这一事实？
——别人不得不为此掩盖错误/找理由？
——迟到引起了工作中断？
——你作为管理者的权威被削弱？
*找出对付此人的策略
——你可以什么也不做，因为这不是什么严重问题，只不过恼人罢了，但是
▲别人会注意到并会评头论足
▲ 标准会降低
▲ 准时上班的人会有不满
▲ 关键时刻有人缺席会引起问题
——记日记以得到事实；看看是否有迟到的趋势出现？
——如果迟到使你气恼的话，警告此人并指出若情况不得改善，你会被迫采取行动
——如果情况确实际上很严重，就要接受建议——你的组织内应该/可能有你可遵循的规定来处理这种问题
*正视此人
——解释发生了什么并将你的观察反馈给他
——要求他作出解释（注意：要在单独的基础上进行，最好在你的办公室或远离其他工作人员的地方）
*核实他是否知道关于按时出勤的规章
*解释：
——你想要什么及其原因（强调不按时出勤对别人的影响）
——对迟到你建议怎样做及其原因
——如果有的话，你能提供什么帮助
——你将如何监督这种状况
*对于没有把它看成严重问题的人，你必须：
——告诉他你的感受（你的确把它看成是严重的问题）
——达成某种形式的理解，例如：同意接受现状，重新安排时间或通知他你不会让事情就这么过去
与人相处
上司没同你商量就作出决定？
迹象
可能有这样的情况，你的上司作出了直接影响到你或你的部门的决定，却没有同你商量。
*没有告诉你，更糟的是你从别人那里——从你员工那里知道的
*没有和你商量；你没有被邀请参加有关的会议
*你听到谣言也没在意，它不可能是真的，或者你找到上司，听到的只是这样的话：
“这不会影响到你”，“你不必担心”
或者
*向你征徇了意见并问了你的想法，但：
——它们被忽视了
——这只不过是个象征性的状态；尽管征询了你的意见，但计划早就做好了

与人相处
上司没同你商量就作出决定？
可能的原因
你的上司有可能：
*在组织中玩弄政治手腕：
——这是公司中正在发生的较重大事件的某个部分
——她知道一些你不知道的事
*处于某种压力下：
——没有时间和你商量；有可能当时你不在场
*感到你缺乏经验
*不重视你的意见、想法和经验
*有可能在试图告诉你什么
*想显示她有多少棒
*自己事情不多，所以干涉你的领域
（问题是你不得不让你的员工接受这些由上司作出的决定——如果上司没有事先同你商量的话，这样做的确很难）

与人相处
上司没同你商量就作出决定？
切实可行的建议
*如果属于下列情况的，你可以什么也不做：
——这可能是一次性的
——你可以忍受它
——这真的那么重要吗？
这种方法的危险之处在于：
——你自己可能会担心（会给你造成很大的焦虑和紧张）
——你可能被看成软弱，或被上司（他可能在考验你）或被员工（因为你不能勇敢面对上司）
——它有可能还会发生，那你该怎么办？
*说些什么；毕竟，你可以有以下选择：
避免此类情况/平息此类情况/正视此类情况
*面对你的上司，可能有两种方法：
——直接的“权力游戏”（你运用你的权力/你的上司运用她的权力）；要知道用这种方法的话，你可能赢不了她！
——果断地同她进行谈判；运用你的权利但同时又顾及他人的需要和感受。
例如可以用下列语言：
自我表白 “我的情况是。。。。。。”
“这使我感到。。。。。。”
要求 “我想、认为、感觉、需要。。。。。。”
坚持 “我欣赏你的观点，但我需要。。。。。。”
如果要由你来让员工接受这个决策，那么：
——首先，应该消除你对上司的所有顾虑
——找出上司这样决策的原因和想法
——同讨论潜在的问题和解决方案
——可能的话，请上司和你一同参加

与人相处
对员工持不同意见？
迹象
有时候你和你的上司对人们/你管理的员工的能力持不同意见：
*上司告诉你是这样
*希望“提升”别人，你对他们的评价却并不那么高
*倾向于否定你对别人的看法
*看到别人身上具备的各种能力，你却看不到
*注意某人的优点，忽视其缺点
*寻找机会证明他选择某个候选人是正确的：“看，我这样告诉过你吧”

与人相处
对员工持不同意见？
可能的原因
*上司比你更有判断力
——更有经验
——更有能力发现他人的潜力
*有可能在试探你：
——看看你的判断力如何，或
——他是那种好争论的人
*不同的标准
——上司对“好”的理解和你不同
*上司易受影响
——基于一两件事就形成对人（好的/坏的）看法，甚至其看法基于对人的第一印象
*可能知道一些你不知道的事
*在对人的方法/观点上，你有可能有不全面的地方
——过于庇护，或只看到好的/坏的一面

与人相处
对员工持不同意见？
切实可行的建议
*倾听上司意见——他的理由是什么；以什么证据为基础？
*陈述你的情况；要积极地陈述，基于事实而不是基于情感
*准备挑战（但要具有建设性）
*如果你想表述不同的观点，要听他是怎么讲的——用自己的话陈述一遍他的观点，在表述自己的观点前加上转折词，例如：
——“但是”
——“另一方面”
——“然而”
——“另外”
*保持不带成见的态度：
——在进行评估时，你有没有遗漏什么？
——通过倾听上司的意见你可以学到什么？

与人相处
在评估方面出现冲突？
迹象
一个人在评估时不同意你对她的评估，她会：
*直接告诉你，或者
*不直接说出来但是确保让你：
——在路过时无意中听到她的意见
——听到她向同事讲述对评估的不满
——通过第三方听到她的意见

与人相处
在评估方面出现冲突？
可能的原因
*性格冲突
*个别员工确实认为她比你对她的评估做得更好
*评估制度的局限性，例如：
——可能是单向的（你对她评估）
——一种“在方框中打勾”的方式，限制了选择和讨论
*作为上司，你的下列做法导致了这种状况：
——把抱怨一直压抑到评估的时候
——以前未正视（即：关于业绩的）任何情况
——没有向此人解释清楚评估制度，以及它的目的和方法
——在作评估方面（如果接受过培训的话），没有受到良好的培训

与人相处
在评估方面出现冲突？
切实可行的建议
*确保你了解公司的评估制度；如果有疑问，要问清楚
*不要回避问题（任何不满意都有可能带来长期的影响）
*和此人谈一谈
——“确切的说，你不同意哪些方面，为什么不同意？”
——“你认为它应该怎样，为什么？”
*自己心中要清楚你认为此人如何及这样认为的原因；记住如果你是在对业绩进行评价，一定要惧事实，并要具体
*在共同基础上力求一致并找出双方的争议所在
*努力争取双方妥协（“双赢”的状况），如果此人还不满意的话，提供一个解决方案
（例如：向第三方求助）
事情过后，把它看成一次学习的经历。这种情况本来可以通过什么样的方法避免发生？下一次你该采取什么不同的想法？

与人相处
员工喝酒很凶？
迹象
你很关心常常有下列表现的人：
*迟到
*有酒味儿（可能是酗酒后的宿醉）
*外表不整洁，体重增加/减少等
*经常缺席（例如：由于胃不舒服）
不可预测（优郁，情绪过于高昂/过于低落）
*说话含糊不清
*长时间消失
*生活在自己的世界里
*有可能借钱；常常入不敷出
*上班时明显喝醉
*在公司聚会和活动中喝醉
*别人都知道他有问题，但碍于情面也不说什么

与人相处
员工喝酒很凶？
可能的原因
*此人正经历困难阶段（例如：丧亲、生病、沮丧、和某人关系破裂）
*不同家人住在一起
*容易被别人影响；与不上进的人为伍
注意：
如果某人身处困境，虽然是暂时的，也会导致喝酒。问题得到解决或处理好之后，他往往不会再喝酒。但对于已形成喝酒过量习惯的人来说，问题可能会更严重，他将成为嗜酒者。
嗜酒者不需要有什么理由，他们总会找各种原因和理由来为自己喝酒辩护。限于篇幅，这里就不一一列出了。

与人相处
员工喝酒很凶？
切实可行的建议
*要牢记
——人们可能在工作时从不喝酒，但他们的工作会受到他们喝酒的影响
——某人恰巧在工作时喝酒，并不代表他一定是个酗酒者
*用建议的方法而不是用纪律来帮助那些软酒成性的人
——对饱受酗酒之苦的员工，如果他们愿意接受治疗的话，不应解雇他们
*问自己一个确实重要的问题：
“这是一个一般性的饮酒问题还是一个酗酒成性的问题？”
*观察此人一段时间：
——如果你认为这只是“个人生活问题”，则用建议和帮助的方式来处理它
——一般来讲，这样的人会非常愿意尝试任何使自己感觉舒服的方法并非常高兴放弃
饮酒
——如果这种方法不成功，饮酒行为继续的话，那么你就可能要对付一个酗酒者了
*如果是酗酒的话，不妨尝试：
——鼓励此人承认它
——劝他与戒酒组织（AA）取得联系或建议他和自己的医生联系，必要时也可以从朋友、同事或家人那里得到支持
——记住对于那些认识不到或否认自己问题的酗酒者，你对他们的帮助很有限或根本不会成功；他们往往会再度搬出他们的“理由”继续饮酒（“毕竟，如果你有我这样的问题你也会去喝酒。。。。。。它能帮我应付现状”）

与人相处
员工有体味？
迹象
公司内某人有些不好的方面，让你不想和她长时间共处，你注意到：
*此人被回避并且可能被别人孤立
*被叫绰号
*她的名声不好；没人想和她共处一室
*人们搞恶作剧；例如：送她很多香皂，扮鬼验，背后说她闲话
*每个人都知道但没人告诉她
你了解问题但不想说什么，因为你希望事情会顺利过去

与人相处
员工有体味？
可能的原因
*此人很懒，不愿去洗澡
*可能有病因（例如：过度焦虑会导致内分泌过多）
*家里的问题：此人可能不在家住，住的/睡的条件很差
*此人也许不知道自己的问题

与人相处
员工有体味？
切实可行的建议
*通过运用下面四种技巧正视此人：
明确说明情况：“我注意到你有一个私人性质的问题，是关于体味的”
谈出你的感受：“我担心，这也许会使你有些尴尬”
请求：“我想请求你在个人卫生方面多注意一些”
结果 积极的：“这样会帮你克服困难情况”
消极的：“否则我担心同事会疏远你”
要是什么作用也没有该怎么办？可以从人力资源和/或医疗部门或向任何可能了解此人的人那里寻求帮助。

发展技能
为什么很重要？
在当今充满竞争的市场，培训和发展员工技能是确保成功的关键。
要考虑到：
*员工是重要的资源——其地位仅次于顾客
*公司的所有利润都是由员工创造的
*每个人都有能力；大部分人只是正寻找机会发挥它
*商业和个人的需求在不断变化着——培训是确保你拥有技巧和能力以保持竞争力的途径
*作为雇佣者你的声誉会得到弘扬，吸引员工的能力也会得到提高
*尽管培训需要费用，但从长远角度来看它可能会很划算
记住
做一年的计划时——稼穑
做十年的计划时——种树
做一生的计划时——育人

发展技能
很难适应？
迹象
你管理的员工，在适应方面各有自己的问题，并表现出紧张的迹象。例如：
*16岁刚离开学校的人 很少说话，容易脸红，不知道如称呼别人
*20岁有工作经验的人 在面试时曾表现的很聪明，但现在给人的印象是：不喜欢工作，厌烦工作和情绪低落，没有表现出你所期望的潜力
*有经验的人 在另一家公司一直做类似的工作，不能应付工作的重负，经常把现在的公司和以前的公司作比较，别人把他看成一个“无所不知”的人
*重返工作的人 由于一段时间没有工作，适应公司的技术和体系都很吃力，跟年轻的上司/同事交流也有困难

发展技能
很难适应？
可能的原因
刚离开学校的人
*这对于他是一种全新的经历，要工作更长的时间
*要学习新的技能
*要和不同的（往往是较年长的人）接触
20岁的人
*学习做新工作可能有困难
*不像你估计的那样有经验
*要遵循和以前不同的惯例、标准、管理风格
做过类似工作的人
*可能适应起来有困难；可能处于较高/较低水平
*可能在以前那家公司工作时间很长（全部职业生涯）现在适应变化有困难
重返工作的人
*不得不适应和原来不同的作息（现在时间由别人来支配）
*技术的冲击

发展技能
很难适应？
切实可行的建议
刚离开学校的人
*不要认为他是很自信的，这可能是表面现象，所以：
——确保对他有一个正确的引导
——把他安排在和他年龄相仿的小组
——在最初阶段给出反馈并给予表扬
——和他保持联系，征求他的看法
20岁的人
*找出来自不同行业中潜在的问题
——在开始阶段提供帮助
——不要以为她以前工作过就很容易适应
*要求她每周向你汇报下列事宜：
——她在做什么
——她做得怎么样，有什么困难
——任何可能的不同的做事方法（不要忘了新眼光的益处）
做过类似工作的人
*确切了解他的上一份工作是干什么的
*找出在体系/程序上有什么不同（你是否可以从以前的方法学点什么？）
*设定标准并确保他能达到（必要时可以给予帮助）
*在工作方法上当心他与同事可能发生的矛盾
重返工作的人
*在面试的时候就要谈谈潜在的困难和克服困难的想法
*让她逐步适应工作（例如：逐渐增加工作时间）
*安排一个全面的就职培训项目，有必要的话，可以包括新技术
*通地询问她的想法让她感觉公司需要她（记住，每个人都能做某些贡献）
发展技能
支付不起培训？
迹象
发生的事件表明员工通过培训会受益。
*员工表现不好/很差
*缺乏动力
*顾客和员工都有抱怨
*经常出错
*完成任务花费的时间很长
*要求帮忙或援助
*将要引进一套新体系和工作方法
你建议并请求进行培训，但什么也没有发生：“太贵了，没有预算”是你得到的答案。

发展技能
支付不起培训？
可能的原因
*没有钱：
——你没有估计到这一点
——把你有的钱都花完了
*历史上：过去没有证据表明培训会起作用
*在困难的情况下把工作做好与花时间培训员工以获得长期利益之间是一个微妙的平衡行为
*因为季节的需求，你现在很忙，承受不起让员工离开工作所带来的损失
*你对培训的理解很狭隘（例如：培训就等于上课）

发展技能
支付不起培训？
切实可行的建议
*记住并不是所有的问题和需要都能通过培训来解决（例如：缺乏动力就要求采取不同的行动）
*要知道通过上课取得的成功是有限的，除非人们被鼓励在工作中运用学到的技术和知识
*认识除了上课以外，还有很多其他的方法可以帮助人们学习（各有利弊），例如：
▲ 观察别人 ▲看录像
▲ 加入其中 ▲犯错误
▲ 参加特别任务小组 ▲讨论
▲ 参加其他部分/公司 ▲角色变换
▲ 互相学习 ▲身临其境
▲ 一对一集会 ▲手册
▲ 阅读 ▲与专家交谈
*抓住工作中的任何学习机会；很多方法比送人去上课更快，更划算
*积极承诺寻找并利用内部培训机会——它不会自己发生
*认知你在工作中所能起到的培训员的作用（例如：通过个人榜样、示范、树立标准来影响员工表现）
*在自己的技能中增加培训这一项：
——这包括帮助人们找出目前工作问题的解决方法，但要采用让他们边做边学的方法
——目前在于帮助他们发挥他们的最大潜力并且/或者帮助他们克服目前的困难
*利用每天的工作提供培训机会
——准备好承担把重要任务委托给别人的成败参半的风险
——确认能使员工发展的培训任务
——为即将成功的员工，也为下需要帮助的员工提供指导
——通过询问和倾听来发掘新想法；提供你的经验而不是解决方案，如果别人在接受培训时犯错误，不要抱怨或责备。
（资料来自罗杰。阿克兰德）

发展技能
上司反对培训？
迹象
你如何应付不相信培训的上司？他：
*作出如下论断：
“知识不是从课程中学到的，而是从经历中得到的”
（这可能是真的，但我们如何知道从同样的经历中能学到东西呢？）
“已经好几年都不进行培训了——我尽量避免培训”
“我们花钱培训员工，员工却辞职了，使其他人受益。这有什么意义呢？”
*如果你正参加一门培训课程，你的上司不问你培训得怎么样或不鼓励你尝试新的方法或把知识传授他人
*不告诉你培训的细节；你从别人那里得知
*对任何关于培训的请求，回答都是“包在我身上”，但他什么也没做

发展技能
上司反对培训？
可能的原因
由于下列原因可能确实反对培训：
*曾有过对培训的不良个人经验
*历史上的：——他自己的上司从不鼓励培训
——没有好的榜样去效仿
*害怕： ——处于尴尬的境地/抛头露面
——别人会做得更好
——员工会提高技能，增强信息和能力，从而升职并取得进步
*对培训的印象不好
——培训被推荐和展示的方式
——将培训简单地看作与业务和个人需要无关的课程
——培训部门在公司内缺乏可信度
*组织的
——培训费要由部门预算之外的资金支付，还有比培训更优先的项目存在。

发展技能
上司反对培训？
切实可行的建议
*确定上司抵制培训的形式
——你的上司使用什么论据，为什么？
——你如何反驳这些论据？
*找出劝说的策略
——你想得到什么？
——会逐步涉及到什么？
——你如何陈述你的状况
——亮出你的话题的最佳时间是什么时候；你的上司是上午容易接近还是下午？
——答案要是“不”会发生什么？
——倘若结果是这样，你的退落是什么？
*准备并证明自己的理由：
——你打算要什么样的培训，哪种最划算？
——培训后会有什么样提高？向上司说明他所花的钱将如何通过改善的工作表和生产率使：
▲ 你
▲ 你的部门
▲ 组织
▲ 上司的职位
受益
*举例说明培训如何帮助了其他人和部门
*从列各方赢得支持：
——你们组内的其他人
——接受过类似培训的人
——有可信度的培训部门

发展技能
员工学习迟钝？
迹象
你的一位员工，学起东西来要花一定时间：
*你在这个人身上花了大量时间、精力，并尽了各种努力，但也没有见他有明显的进步
*此人工作认真，并经常仔细地、有秩序地检查自己的工作
*工作速度很慢（像蜗牛一样）
*总是犯错误
*拒绝别人的帮助：“我能行；我不需要任何帮助，谢谢”
结果是你变得恼怒，并且发现自己在一遍一遍地讲解

发展技能
员工学习迟钝？
可能的原因
*历史的：不喜欢上学或成绩不好，结果学习成了一个艰难的过程
*缺乏信心，害怕被大家耻笑，过分努力
*培训方法不适合此人的水平和方式
*她在学习上有障碍，大家还未发现，例如：
——感知方面（不知道她存在问题）
——文化背景上（组织不支持学习）
——感情上（担心不安全/犯错误）
——动力上（不愿意冒险）
——环境上（培训的时间/地点）
——培训中使用的不是此人喜欢的学习方式
发展技能
员工学习迟钝？
切实可行的建议
解决下列问题：
*确定需要学什么
*评估以前的经验；此人知道什么，有什么能力？如果对此有疑问要加以核实，即：“考考”此人，让她解释或展示自己的技能
*估计以下两方面的不同：已学会了什么，能做什么和要求是什么的不同——其中的差异便是需要学习的内容
*把学习分为能够掌握的几部分
*找出学习的障碍；她在什么地方可能会遇到困难？
*制定一个学习计划
——需要学什么，什么时候要学会？
——要达到什么标准？
——有没有潜在障碍？
——喜欢的学习方式是什么？
同样也要和本人核实一下，以便让她知道将要做些什么
*开始学习过程；需要牢记以下几点：
——随着培训的进行，检查她对术语/行知的了解程度
——鼓励她提出问题
——给予充足的练习时间
——可能的话，鼓励她从错误中学习（什么地方错了，本应如何避免这些错误）
——客观地给予反馈，既对做得好的方面进行评价，也对做得不好的方面进行评价

发展技能
评估行不通？
迹象
作为更为广泛的绩效管理体系的一部分，你的公司拥有一整套正规的评估计划或个人发展评价。不幸的是，这常常遇到玩世不恭的反应。典型的反应为：
*员工没有热情，你本人——实际上——也往往这样
*你无意中听到这样的评论：“又要评估了”
“每年的仪式”
“人事部门在证明他们的存在”
*如果有表格的话，也是草草填写
*人们开会那天缺席
*评估讨论得很困难
——双方都感到尴尬
——双方的评论都显得玩世不恭
——面对这些，你宁愿做些别的事，一些更有用的事
*评估没有什么成果

发展技能
评估行不通？
可能的原因
*历史因素：过去的评估没有产生什么影响
*关于评估体系是用来干什么的，它会如何帮助组织和个人并且它属于绩效管理体系的哪一部分，人们一无所知
*评估的形式与绩效管理体系不相配
*评估体系力图做太多事情，例如：回顾过去的目标，树立新的目标，发现有潜力的嗣，在整个公司范围内确定员工的培训需求
*员工未受到这一体系的培训，也没有培训过如何做正规的评估
*评估的概念经常引起情绪问题；例如：当这一体系和员工的等级（从A到E等，表明员工由好到坏）或更为甚者和奖金挂钩的时候

发展技能
评估行不通？
切实可行的建议
*记住：评估——作为一种用来帮助人们提高能力的方法——可以用来谈论目前的表现，对将来的目标达成一致意见并借此机会发现人们需要帮助的地方
*正式的评估试图迫使评估人和被评估人一年进行一次讨论
——但是，不正式的评估每个工作日都可以进行，例如：你看到某个人在做一项工作，就对它下一个结论
——如果当时你对看到的不满时，那么就应该告诉本人——不要把12个月的宿怨一直堆积到评估的时候
*不要因为你需要定期做某事而谴责评估体系；名义上讲，评估是对员工的测评；除了给他们行动的技能和信心外，还要给他们反馈

组建团队
为什么重要
拥有了一批经过培训的员工，你现在就有了组建团队的潜力。
组建团队有助于：
*得到对目前的任务/工作的承诺
*解决问题和利用机遇
*鼓励不断变化的环境中的灵活性
*允许员工发展技能和增强信心
*使工作更有趣
不利的地方：
*组建团队会花费时间
*个人可能会失去个性
*“团队”在组织中会成为别人非难的工具
团队作出的决议不一定总比专家好

组建团队
人们不感兴趣？
迹象
你开始组建团队，但发现人们缺乏兴趣。
*所有让大家像团队一样工作、思考和行动的努力都被忽视
*人们继续各行其是，行为方式和你所尽力倡导的相矛盾；例如：
——不向同事咨询
——不考虑别人的意见
——只按个人的日程工作，不顾及他人的安排
*当你把他们纠集在一起时：
——他们无精打采
——想法很少
——只有你在说话
——他们的形体语言就表明了一切！

组建团队
人们不感兴趣？
可能的原因
*也许没有必要组建团队；工作性质和组织的类型有可能会阻碍组建团队，或使组建团队的工作变得困难
——地域的分割
——人们习惯于独立工作
——工资结构鼓励并联奖励个人表现，所以人们倾向于注重自己的发展
*小组内部有可能存在未解决的矛盾
*同样可能是历史上的原因：“我们以前已经尝试过这种方法了”
*对团队组建/工作的好处宣传不够或理解不全面；每个人对团队都有自己的想法/观念

组建团队
人们不感兴趣？
切实可行的建议
考虑一下你是否需要一个团队。比较下面两者的不同：
一个合作的小组 和 一个有效的团队
*人们一同工作 人们互相信任
*感情不是工作的一部分 感情公开表达
*矛盾得到调解 矛盾得到消除
*信任和开放度是有限的 人们互相支持
*信息传给“需要”的人 信息自由共享
*目标/目的是个人的或不清楚 大家目标一致
记住，在下列情况时你需要一个团队：
——现在的工作和任务具有不确定性
——任务需要坦诚，共享想法/感情和信任
——有真正的问题要面对时，大家要做好准备为解决它而奋斗

如果你需要并想要有一个团队，应努力：
*寻找机会把组建团队的工作渗透到日常活动中，例如：让人们共同完成一个项目，以此使他们分享想法和技能
*从体育运动中成功团队的做法和你个人的经验中学习
*共享信息，吸引其他人参加
*征询建议：“我们如何才能够。。。。。。？”
*公布你的目标和目的（是不是很凑巧，目标的前两个英文字母GO是行动的意思？）
*举办一些组建团队的活动——如果你想自己举办活动的话，周围会有大量的资料可供参考
*注意你在做什么？做得怎么样。你可以做些变化吗？
*鼓励和谐的氛围并激发兴趣

组建团队
对领导风格不满？
迹象
领导一个团队有多种方法。可能并不是你所有的员工都喜欢你表现出来的风格：
*员工告诉你：
——直接当着你的面
——不直接地（你走近时他们便不讲了）
*你被比做其他人。。。。。。希特勒
*你得到绰号或某种名声
*事情变成了私人问题
*组建团队变得困难
*对于员工的反应和自己处理事情的无能，你感到受挫

组建团队
对领导风格不满？
可能的原因
*是你把问题搞糟
——没必要时，你却兴师动众
——对形势感到恐慌/反应过度
——不敏感
——小组给你设定这种局面，来试探你
*也许是小组的原因
——不习惯你的风格；上一个领导与你不同
——这是对变化的反应
——小组内人们个性很强，对任何人都不满！
*有可能你在不合适的时候运用了不合适的风格

组建团队
对领导风格不满？
切实可行的建议
*承认有问题存在，即：如果是你的领导风格引起的问题，有的地方必须要改正。记住，事情本身不会变化，是我们在变化。如果你采取“接受它或放弃它”的态度（很多人持有这种态度），那么当接受的人很少时，不要感到奇怪。
*记住领导艺术是关于影响别人的行为以达到既定的目标。一个好的领导能够选择与环境相适应的风格。
不管你通过下列方法采用了哪些方式：
——命令并告知员工（经过一段时间后，这种方法的影响力会受到限制）
——咨询（请其他人参与决策）
——合作（共同确定需要做什么）
——委托（移交工作和权力）
如果你没能够激励别人并通过个人榜样进行领导，那么以上这些方法的作用微乎其微。
*通过下列方法鼓舞人们，使其产生战胜并超越对手/竞争对象的意志：
——和别人分享激励你的事物
——让别人能看到你；四处走走，不要躲在办公室不出来
——带着激情和热情交流看法
——宣扬好处和可能性，而不是问题
——用真实的语言作出评论
——与顾客、员工和同事保持联系，倾听他们的心声
*通过个人榜样和从正面进行领导，因为别人是根据你做了什么而不是你说了什么来对你进行评判的：
——让人们参与；做不到这一点，就得不到人们的奉献
——思想开放，对任何新的想法和建议都要鼓励并表明信心（多想：要是。。。。。。该如何？少说：好，但是。。。。。。）
——表现出精力充沛的样子；如果连你自己都无精打采，你如何期盼别人精力充沛呢
——对你的员工要真诚——不要当面贬低别人；在公众场合务必要支持并鼓励他们

组建团队
有人被孤立？
迹象
尽管你须知了很多努力组织大家一起工作，但还是注意到有人被冷落。此人往往：
*不参加集体
*休息或午睡时都独自一人
*好像朋友很少
*开会或讨论时，很少发言
*遭到小组遣责，给他设陷阱，或在他的名字被叫到时窃笑

组建团队
有人被孤立？
可能的原因
*此人希望如此
*害羞；很难与人共处
*此人不喜欢同事；能容忍他们但不能和他们分享兴趣、价值和想法
*历史上的：不论什么原因，团队里有人总是与此人不合
*此人也许有个人问题，例如：体味
*此人工作不好，同事对此很反感

组建团队
有人被孤立？
切实可行的建议
*观察发生的事情和发生的频度
——问题严重吗？如果这使组建团队变得困难，或问题变得私人化或带上报复的特点，则问题可能有点严重。
*与此人交谈，例如：“我注意到你好像不太合群。有什么事吗？为什么会这样？”
接下去可以问些进一步的问题以得到具体信息。
*查出他为什么这样表现，例如：他奉献的很少是不是只是你的一种感觉？
*考虑一下这种行为对团队的影响。记住，你不能强迫一个人加入团队。但是，如果他的这种行为带来了麻烦，至少我必须面对这个问题。
*通过下列方法给他一个成功的机会（尤其是当你相信他还能做些什么时）：
——给他一个做贡献的机会，例如：让他参加会议，征询他的意见
——组建团队，特别请他参与进来，让别人和他共同分享他的知识、技能和经验
——让他担任项目、任务或作业的带头人
——向他反馈并给予鼓励
*举办组建团队的活动，讨论加入、参与和承担义务的话题；然后把话题转到自己的团队，例如“我们如何衡量我们自己。。。。。。”

组建团队
领导地位受到挑战？
迹象
没有明显的原因，你的小组的某个队员把自己看成是领导。
*你开始注意到有人：
——所作所为好像她在负责事务，例如：发号施令，作出决定
——在你们单独在一起时以前开会时，向你挑战
——使团队内的人甚至其他的管理者支持她而反对你
或者
*你不知道也没有注意到上述任何现象

组建团队
领导地位受到挑战？
可能的原因
*此人相信她比你好
*嫉妒：你在担任她想做的工作
*以此来考验你
*不安全感
*一种引起别人注意的做法
*不管由于什么原因，别人鼓动她这样做

组建团队
领导地位受到挑战？
切实可行的建议？
*记住：作为一个领导，有时放手工作或让别人接管是可以的；但是当你的领导地位受到威胁时，这不是这样做的最佳时间！
*正视此人，坚决重申你的领导地位（当你想很快结束这种局面时可使用这种方法）
*发展你自己的劝说技能
——努力把这个人争取到你的一方，让她和你共同工作而不是同你作对
——要更加果断，坚决
*什么也不做，因为你对自己的能力和职位有信心，另外：
——这只不过是一个短暂的阶段
——它不值得你耗费精力
——如果你任其自然发展的话，她们最终会自食其果

取得成果
为什么重要
作为管理者，你的有效性往往根据你用可利用的资源所取得的成果来评判。因此，切记：
*你不可能什么事都自己做；迟早你都会把工作放手，开始信任别人
*作为一个管理者，你的员工的能力/成果表明了你培训、发展和管理员工的好坏
*为你的部门和员工做计划是一个重要的技能
*计划是把意图和目标变为行动的途径；记住，计划无需制定得详细具体——如果情况发生变化，你可以调整计划

取得成果
计划总是失败？
迹象
你做的计划好像从来都不起作用：
*你认为/想/希望/期盼发生的事，常常/很少/从不发生
*尽管给自己留了充足的时间，你最终好像还总是匆匆忙忙
*你一直在谈论事情本该如何以及你原来曾盼望什么
*这开始影响到员工：
——他们不信任你（你的计划像是一个玩笑）
——士气低落
——生产率和质量下降
——人们缺席

取得成果
计划总是失败？
可能的原因
*拙劣的计划，例如：
——你设定了不现实的/过于乐观的目标
——你或你的员工对做这项工作没有经验
*事情预料不到，不能加以控制
*工作的压力
*特权的冲突
*没有征询可能受影响的人的意见
*沟通不力或没有沟通；也许你做了太多的假设
*运气不好？

取得成果
计划总是失败？
切实可行的建议
*认识到你必须要具备一些做计划的技能，因此：
——回忆一下你曾成功组织过的事（例如：某件事，某个假期）。你在开始时做了什么？是什么使它成功了？
*然后想一想你没有做好的事：
——同样，你试图做什么？发生了什么及其原因？
*从以上两项你总结一下，是什么使计划成功？可能是：
——仔细的考虑
——你确认了必须要做的每一件事
——你预测到什么可能会出问题并做出应急计划
——在既定的资源和时间内，计划是现实的
——每一步都让别人参与其中
“如果我用9个小时吹倒一颗树的话，我要用6个小时磨斧头。”
——亚伯拉罕。林肯
*为自己设定目的。记住，目标一定要：
具体
可量化
能达到
有挑战性
*解决下列问题
——确切地说，你必须做什么？
——你需要什么资源？
——你如何让别人参加，并使其投入？
——哪些是最重要的部分？哪些可能会出问题以及你该怎么办？
——把计划付诸行动：
▲ 监督每个阶段
▲ 如果事情在变糟，尽早采取行动

取得成果
员工工作拖延？
迹象
你指望能给你帮助的员工总不能按需要完成任务。例如：
*他们总许下诺言却不能兑现
*没有按时完成任务却编造理由
*他们拒绝帮忙
*出现惊慌/危机
*你到了没有信心指望任何人的地步
*产生连带影响；推迟的工作阻碍了其他人的工作，他们反过来向你抱怨
“生活是很有意思的；如果你拒绝其他的，只接受最好的，你往往能得到它。”
——萨姆塞特。莫姆

取得成果
员工工作拖延？
可能的原因
*如今，我们希望人们用尽可能少的资源产出尽可能多的成果
*他们的个人组织能力差
——不会计划或确定事项的优先次序
——不能以一种有纪律的方式思考或操作
*他们应付不了工作
——职位过高，超过了他们的水平，他们也不想承认
——缺乏足够的培训来做这项工作
——完成任务的期限太紧（或期限经常被延长而失去了作用）
——缺乏资源
*你自己管理不善
——你把工作委托出去但没有监督进度
——你任凭事态发展却没有早采取行动
——委托不合适（任务过重，被委派者缺乏经验等等）

取得成果
员工工作拖延？
切实可行的建议
*不要责备员工（们）；反省自己；记住，员工是你的反映；你要对员工的行为（或懒散）负责
*收集事实：这是第一次发生还是经常发生？
*观察他们如何工作：能不能发现他们在哪些地方能做得更好或用不同方法做事？
*与他们交谈
——把事实摆在他们面前
——告诉他们你的观察结果
——征询他们的意见/解释
——考虑一下你们双方都可以做些什么来确保此事不再发生
*通过下列方法帮他们组织起来：
——和他们一起工作
——与他们分享你的经验
——必要的话让别人参与
*如果你想委派工作，要问问自己：
——他们需要知道什么？
——他们需要什么技能？
——他们是否持有正确的态度？（记住，改变一个人的态度就是要使这些人用不同的方法思考和行动）
——他们能做到你想要的水平吗；如果不能，你能做些什么来帮助他们？
*做一个培训计划，并仔细监督它
*确保主要活动的开展和如期完工

取得成果
工作量不均衡？
迹象
你所在的部门工作负担要么：
*很重
——有很多活动
——每个人工作时间都很长
——总是匆忙（精力高度集中）
——“时间飞逝”
——白天没有足够的时间
要么
*很轻
——痛苦乏味地捱过时间
——人们总是看表
——精力不佳，呵欠不断
——员工到处找工作做

取得成果
工作量不均衡？
可能的原因
*这是商业/工作的性质：
——重要时间，如圣诞节，会计年度期末或预算时间
*工作流量不在你的控制之中：
——对你的产品的需要是循环性的
——取决于在竞争激烈的市场中销售人员赢得订单的情况
*计划和工作日程表安排不好
所有这一切的结果都是你将面临一个困难的处境。如果你经历了很长的工作量过轻的阶段，那么再度忙起来需要花一些时间来适应。你如果让你的员工在工作量过轻的时候保持忙碌并士气高涨呢？

取得成果
工作量不均衡？
切实可行的建议
*查出原因：
——这种情况经常发生吗？
——你能通过向别人解释正在发生的事情的含义从而对工作流量加以影响吗？
*考虑一下你是否一直需要员工：
——你能否在平时保留“核心”员工，在繁忙/高峰期再请其他员工来工作？
*好好利用生意清淡的时间：
——利用它来进行培训
——做那些原本打算做但因太忙而未做成的工作
——回顾你的工作方法
——从别处另找一些工作
——不忙的时候可以缩短工作时间